华彩的集团管控理论，以系统的整体行为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。
国务院国资委培训**、三大**会计学院隆重**！ 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。

**章 多层次供应链战略与组织
**节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。多层次供应链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上，分析企业之间的横向及纵向关系。因此，我们将首先来阐述供应链管理战略实施层次上的三个方面的内容和关系，即横向关系分析、内生能力分析、纵向关系分析。并以此为基础对多层次供应链战略和组织的制定、建设进行探讨和论述。
横向关系即供应链上某一环节同类企业之间的相互关系，我们将从战略杠杆的角度对此关系进行分析。通过战略杠杆分析，企业可以知晓自己的横向生存空间，在同竞争对手比较的同时发现自己的优势和劣势，进而判断自身在供应链某一环节的竞争中所处的地位。横向处于不利地位的企业更有动力诉诸纵向供应链寻求战略资源，增强自身的横向竞争��力。
内生能力即企业对自身核心竞争能力进行分析，确认企业边界的可能范围，寻求企业内部能力和外部环境的结合点，我们将从企业核心竞争能力的角度来对内生能力给予分析。内生能力的分析对企业供应链战略的制定是非常有益的，它有利于企业真正认清自身的实力和可利用的资源，以便更加准确地判断自身应该在供应链上处于一个什么样的位置，以便为未来战略的制定和实施提供定位参考。
纵向关系即供应链不同环节之间的相互关系。纵向关系是供应链运作的基础，只有对所在供应链的上下游纵向关系的准确判断，企业才可能在结合自身能力的基础上决定究竟应该在哪一环节、以何种方式、以何种程度切入某条供应链，并在日后的实际运作中如何整合上下游的资源。
这些研究和判断都将为企业多层次供应链战略的定位、制定和实施提供关键性的参考。
企业战略确定供应链横向关系
战略杠杆可以明确企业发展的战略空间，而核心竞争力则可以明确企业发展所需要的战略能力。管理者需要将二者结合起来，才能科学地界定企业边界。
我们将企业的战略杠杆定义为企业战略行为的自由度乘以其带来的收益，即战略杠杆=战略自由度×战略行为的收益。战略自由度是由产业结构以及企业的竞争地位决定。
竞争环境决定企业的战略杠杆，进而影响企业战略以及战术的选择。企业如果要有效地制定战略就需要首先从产业结构开始，分析企业相对于竞争对手调整自身战略的空间。
战略杠杆的分析需要我们把握产业竞争格局，确定企业的战略自由度。企业制定并实施供应链管理战略是因为企业的供应链战略是可行的，并且是有效的。
1.四种产业竞争格局与企业战略自由度。通过对产业所处阶段和状态、企业所面临的竞争程度、战略自由度以及企业对建立供应链联盟的需求程度等因素进行比较研究，此处将从以下四种格局来对企业的战略杠杆进行分析。
（1）赢－赢型。赢－赢型的产业中收入和利润迅速增加，企业规模各异，产品和服务尚未标准化。在赢－赢型格局中的企业受到较少的外部限制，所有的限制都来自企业内部资源的约束，企业更重视内部能力的培养。企业由于处于快速成长期，产品需求大于供给，企业并不面临巨大的竞争压力，其实施供应链战略的内在动力不足。
（2）赢－输型。这是赢者通吃的竞争格局，在这样的产业中，市场、收入、利润的获得是以其他竞争者的损失为代价。这种情况下产业的特征是：整个产业收入以及利润是稳定的或者缓慢增长的；生产、配送、销售推广方面存在着明显的规模经济；产业中的企业数目是有限的并且相对稳定。在某些情况下，产业中的成员明确同意或者默认彼此的竞争限于某些特定的维度。当这些默契被某些成员破坏时，全面的竞争可能会爆发。
赢输式竞争格局内的企业有联盟合作的强烈需求，它们可以横向联合大鱼吃小鱼，也可以选择纵向供应链战略，目的是在全面竞争爆发时能够拥有更多的竞争砝码。
企业的战略自由度在赢－输型的竞争格局中受到限制，而且这些特定的限制条件不断变化，这种不确定是产业内所有的企业都要面临的。因此，企业有动力寻求联盟的伙伴，具体是纵向联盟还是横向结盟需视具体情况而定。
（3）输－输型。产业处于萎缩阶段，所有的成员都在失去收入和利润，单个企业很难通过获得其他成员的份额来实现自己的增长。行业处于过度竞争状态，产业利润不断减少。输－输型的产业特征使得产业内部难以就竞争行为意见统一，全面竞争难以避免。
输－输型格局中，企业没有什么战略灵活性可言，企业要么拼死一战，要么溜之大吉。企业有迫切的要求实施供应链战略以拓展本已局促的生存空间。需要指出的是，由于需求的不断萎缩，要成功实施供应链战略的难度非常大。
（4）有限战争型。这样的竞争格局使得所有成员都意识到从属于某一个战略集团优于单打独斗，企业愿意就竞争维度达成共识，因为这样对彼此都有利。这种状态的持续性和稳定性取决于参与者的能力、技术的演进、新进人者如何进入等因素。在有限战争的竞争格局内，企业面临相当的竞争压力，企业意识到合作联盟的重要性，因此企业不仅仅会横向寻找战略伙伴，也会在纵向供应链中寻求战略伙伴。
在有限战争型的格局中，限制战略自由度的条件较为明确，所有参与者都理解自己的战略选择。当企业横向合作的战略受到遏制的时候，企业更受激励寻求纵向的战略伙伴。
2.战略杠杆的分析过程。通过对战略杠杆的分析我们可以知道企业横向集群的可能集合，具体的分析步骤如下：定义产业格局，划分产业参与者的竞争维度；根据竞争的核心维度将参与者分为不同的集群；分析单个的集群：产业集群是历史的产物，需要注意传统和竞争惯性对产业集群的影响，还要研究如何培育进入壁垒的能力和防止其他企业的进入；分析不同集群之间的对抗性，确认进入壁垒。
战略杠杆是指引我们从产业竞争中寻找潜在战略的集合，通俗地说，战略杠杆分析就是分析企业的竞争环境允许企业制定哪些战略。
企业竞争力与内生能力分析
分析完战略杠杆之后，我们需要进一步分析企业的核心竞争力，这样我们就可以得到企业实际的战略集合。核心竞争力分析是告诉企业有哪些能力实施哪些战略，它与战略杠杆之间的交集就是企业实际的战略集。
具体企业的核心竞争优势被看成是“单个”企业拥有的能够比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动，并解决各种难题的独特能力的结果和表现。
企业的核心业务究竟是什么?怎样可以保护并传递企业的核心竞争力?如何发展、加强、保护基于核心竞争能力形成的优势?这一系列问题都基于对企业边界的理解和界定，而企业边界可由企业的核心竞争力和其所处的供应链模式决定。
1.核心竞争力与企业边界。企业所处的供应链实际是一条产业链，从理论上讲，只要企业具有足够的资源，就可以将所有的价值增值过程内部化，直接面对终端顾客。我们可以将某个行为的供应链抽象的若干价值活动，企业界定边界的过程就是决定多大程度参与下列价值增值活动的过程。
对于核心竞争力的理解，理论界存在不同的解释，我们综合组织学派、进化经济学派、创新理论学派以及新制度经济学派的观点，将企业核心竞争力理解为：企业在特定的外部制度环境和内部组织制度下，对企业适应竞争发展起关键作用的能力，其具有异质、难以仿制、可延展性、有价值等特点。面对供应链的价值增值过程，企业需要快速作出如下判断：哪些是一定要做的，哪些是一定不做的，至于可做可不做的需要进一步分析。企业的核心竞争力决定了企业必须参与的价值增值过程，它界定了企业的*低边界。
2.企业供应链与企业边界。本文根据供应商契约方式的不同来划分企业供应链的各种模式。供应链的模式是由终端需求的不确定程度和供应商的制度环境决定的，我们以供应链中的某一个企业为分析对象，将该企业与其上游企业之间的契约安排作为研究**，将企业供应链划分为四种模式：
（1）直线一体型供应链。企业尽可能多地从事各种价值活动，*大化产品的自制，将原材料、研究开发、制造、市场营销、配送、服务完全内部化。企业尽可能不向上游企业采购，即使需要采购，也是临时性的短期合同，合同的达成完全是基于市场激烈的讨价还价。企业倾向于将对供应商的依赖降低到*低程度。
（2）标准外包型供应链。企业大量外购标准化的产品和服务。企业在采购标准化的产品和服务时，可以面对较多的供应商，这使其具有高度的讨价还价能力。企业为了降低采购成本可能会和某些供应商签订长期的合同，但市场价格仍然起决定作用。
（3）混合外包型供应链。企业不仅大量外购标准化的产品和服务，而且还外购定制的产品和服务。定制的产品和服务需要企业与供应商之间进行专用资产的投资，需要企业和供应商之间具有较高程度的合作。定制产品所需的专项装备、专门人才、定制制造过程需要双方共同投资，从某种程度上看，供应链中的组织界限开始模糊，因为每一方都进行特殊的关系投资，因此，激励的一致性程度较高。
（4）充分外包型供应链。企业完全依靠第三方的供应能力，*小化产品和服务的自制。采取这种模式的企业遵循专业分工的原则，将企业的资源集中在自己具有核心优势的方面和环节。
企业与上游企业交易契约的差异，不仅仅反映供求双方的讨价还价能力，还反映了终端顾客需求的不确定性。从需求的角度来看，当终端顾客的需求比较稳定的时候，企业可以较为准确地预测未来，企业在权衡成本收益的情况下，有机会将供应链中更多的环节内部化，从而扩大企业的边界。当终端顾客的需求波动具有很高的不确定性时，企业难以准确地预测未来，为了分散顾客需求变动带来的风险，企业会缩小其边界。从供应链的**种模式到第四种模式的变化反映了企业边界与需求不确定性之间的反向变化关系。
从供给的角度来看，如果企业需求的产品和服务是标准化的，并且企业具有足够的谈判力量通过竞价实现自己的目的时，企业会扩大这部分产品和服务的采购，缩小企业的边界；当企业需求的产品和服务具有相当定制的成分，企业不易在市场中寻找足够的相互竞争的交易对手时，企业会与某些供应商共同投资专用性的资产，将讨价还价的刚性博弈转换为共同投资谋求共赢的利益合作；当企业需求的产品和服务不仅要求定制，而且企业与供应商之间难以形成利益共同体或者为此付出的成本是不能接受的时候，企业会将其内部化，扩大企业的边界。
企业与上游供应商的交易方式可以总结所示。
3.企业办界的理论模型。综合以上分析，我们认为企业的核心竞争力和供应链模式决定企业办界。
其中：L1是企业对上游需求定制程度与企业边界的函数。企业的*低边界取决于企业的核心能力，企业不会将自己具有核心能力的价值增值过程外包，不会产生对上游的需求。因此，L1不会低于企业的*低边界O1。L2是终端需求的不确定性与企业边界的函数。O3是企业的资源约束线，它制约了企业边界*大范围。
此外，供应链上企业与企业之间的谈判能力、合作意愿等因素会影响曲线的水平位置。企业在具体决策应该扩大还是缩小企业边界时可以遵循的流程。
我们可以得出企业实施供应链管理战略的两个前提：**，企业的战略杠杆允许企业实施供应链战略；第二，核心竞争力分析要求企业实施供应链战略。可以发现，企业边界的决策分析框架对于企业在供应链上进行战略定位非常有益。
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
前面探讨了单个企业的生存环境以及竞争格局，并对企业的战略自由度进行分析，从水平的层面分析了企业集群的稳定性以及演变。之后研究了企业的能力以及企业边界的确定原则。本节将在此基础上，确定企业供应链的战略定位。供应链是实施企业总体战略的一种方法，供应链管理的战略前提就是企业制定了正确的发展战略。
多层次供应链管理的实施方式主要有两种：领导式和中介式。
领导式的供应链管理实施通常由**的某个或少数几个企业巨头牵头。这几个企业往往是某行业的核心企业，在某些方面具有领导性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是*大的收益方，在协同作业上具有主导地位。外围企业同核心企业协同作业共享信息，通过参与提升自身管理水平。
中介式的供应链管理实施常由某中介组织牵头，如行业协会或行业联盟，由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、第三方作为经营者投入高额成本。
这两种方式各有所长，在运作模式上可以相互借鉴。无论是哪一类供应链，企业都要从战略高度审视其所处的供应链，将供应链战略管理作为企业战略的一部分。
1.核心企业制定供应链战略。企业供应链的构建必须符合核心企业战略的要求，供应链管理强调合作企业整体*优，整体*优的标准由核心企业制定，所以供应链应该选择核心企业的战略要求。链内企业的选择标准就是看是否符合核心企业的战略，链内的信息控制、物流规划、资金流动要在核心企业总体战略指导下设计。
当核心企业决定采用供应链管理的思想方法进行管理再造时，应根据自身的核心能力制定供应链战略。首先分析企业的战略自由度，然后分析企业的核心能力，并以此为基础制定供应链战略，供应链战略决定于企业总体战略与核心能力分析。
一般而言，供应链的战略意图主要有这三种：成本降低、快速响应、柔性生产。企业应根据内外部的环境分析，把握供应链的优势和劣势，选择适宜的供应链战略。
……

**章 多层次供应链战略与组织
**节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
物流功能独立的组织形式
一体化物流组织形式
从功能一体化向过程重构转移
第四节 建立多层次供应链组织联盟
多层次供应链组织联盟的特征和分类
发展供应链联盟，提升企业竞争力
供应链联盟的构建模式
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
实施战略联盟的对策
思考题
第二章 多层次供应链政策管控与职能管控
**节 集团对供应链的政策管控
集团供应链政策管控的八大原则
多层��供应链管理的七大核心问题
第二节 多层次供应链的职能管控
多层次供应链职能管控的要义
多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控
思考题
第三章 供应链管控能力体系建设
**节 信息的获取能力
供应链信息流动特点
如何打造获取信息的能力
第二节 供应商管控能力
供应商分类管理
如何开发和选择供应商
测试供应商
供应商绩效评估与管理
战略供应商关系管理
第三节 降低物流库存总量的能力
“零库存”能给企业带来什么
“零库存”——只是一个美好的梦想？
第四节 快速反应的能力
传统供应链的“迟钝”问题
创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)
第五节 实现无缝链接的整合能力
无缝链接的支撑要素
第六节 提升顾客满意度的能力
提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础
思考题
第四章 跨层次供应链运作
**节 当前跨层次供应链运作存在的主要问题
缺乏利益共识
缺 乏实现协作的必要手段
非流程型组织结构
供应链绩效整体表现不佳
第二节 跨层次供应链协作大幅提升绩效
缺乏协作导致供应链绩效恶化
信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能
第三节 绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作
供应链管理绩效指标体系现状
多层次供应链绩效评估指标设立
供应链系统绩效评估指标的完善
动态性
量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力
第四节 集团多层次供应商管理
集团供应商管理策略
集团供应链架构下的供应商资源整合
集团供应商中的双向选择
集团供应商管理中的整合分治
思考题
第五章 多层次资源共享与行动协同管理
**节 集团与分、子公司的内部资源共享
人力资源的共享——以海信为例
知识体系的共享
内部信息资源的共享
集团与分、子公司之间供应链资源的共享
第二节 供应链各环节 之间的资源共享
供应链管理中实现信息共享的障碍
供应链管理中应当共享的信息
供应链管理中信息共享的方式
供应链管理中信息共享的激励策略
第三节 在内外部整合下的行动协同
战略伙伴模式
重要伙伴模式
大众市场模式
第四节 集团供应商协同管理
与供应商知识协同
集团并购中的供应商协同管理
沃尔玛供应商协同管理启示
思考题
第六章 跨层次联盟管控
**节 跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑
第二节 跨层次联盟的选择
联盟选择的前提要素
联盟的形态
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
第三节 供应链联盟关系的建立及管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
第四节 供应链“链主”对参与者的管控
新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”式管控面临失效
新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
思考题
第七章 供应链与管理职能接口管理
**节 长期困扰供应链职能接口管理的难题
第二节 做好职能接口管理的**要素
思考题
第八章 供应链模式变革管理
**节 变革时代下的供应链模式变革的典型示例
第二节 什么是变革管理
第三节 供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例
戴尔的成就
戴尔的变革管理
思考题
第九章 供应链管控环境建设
**节 政策环境建设
把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容
提供支持企业供应链管理的公共性服务
重视供应链管理专门人才的引进和培养
第二节 科研环境建设
政府带头
产、学、研结合的研究模式
第三节 法律和诚信道德环境建设
思考题

沃尔玛在供应链上的投入既是一种竞争门槛，也是我们进一步优化商品组合、利润结构的一个平台。换言之，沃尔玛每一个顾客都参与了供应链打造，他至少是我们分析、挖掘数据时坚实的信息来源，而这个信息在七天内就会影响到我们的全球采购行为。
——沃尔玛创始人 山姆·沃尔顿
不仅成本分析要打破砂锅、追根究底、分析到*后一点，管理协力厂商也要不断分析各种可能的办法，把这些协力企业分成不同的类型，用不同的策略，获得不同的价值，并且不断对协力厂商提出管理要求（促进他们的进步），我们就进步了。这种格局一旦形成是没有人可以和你竞争的。
——台塑集团董事长 王永庆
经理人还要做一个好的组织者，把企业所需的各种资源，特别是外部资源，用*低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色，可能是在传统管理能力之外的另外一种管理能力。
——中粮集团董事长 宁高宁
**的跨国公司已经具备了全球资源整合的能力，这一点是****的。随着科技的进步和贸易障碍的取消，他的全球杀伤力将一步一步地得到加强。
——长江商学院院长 项兵 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库。洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。