***不看财务报表,而是靠预感找到企业发展的愿景;***不看候选者的简历,而凭直觉作出人事决策;***不是殚精竭虑地苦思对策,而是等着灵感主动上门;***不会呆坐在办公室中,而是在生活的每时每刻发掘创意……***的每一次决策和行动,都有右脑思维活跃的身影;***卓然超群之处,就在于他们善用右脑!
右脑思维并非***独有,而是每个人与生俱来的本能;***并非天生,只要善用右脑每个人都可以成为**的CEO。本书通过对150位**CEO的对面访谈,总结出CEO思考法的核心内容和简单易行的领导力模式,帮助你开启右脑思维,挖掘出自己潜藏的领导力,成为*后的赢家!

第1章 ***有何特殊之处
我们每个人都有成为***的潜力。有很多人已经在领导着一个家庭、一个小组或者一个团队;除了在一个正式的等级体系中担任领导之外,我们也可以通过自己的创意和影响力来成为***。我们总能在电视上看到很多政治**或其他团体的***,但我们与***的联系却主要发生在工作场合中。本书主要介绍那些管理着各种商业组织(有些商业组织的规模相当庞大)的商业**。这些受访的商业**绝大多数都认同:***是后天造就的,而不是天生的。关于领导力的实质,他们中有些人有着相当成熟的观点——阅读本书,你将听到这些声音。正如我们将要看到的,这些商业**有关领导力的经验之谈,不仅具有普遍意义,而且也十分简单,我们每个人都很容易进行学习和效仿。
一个大家愿意追随的人
如果你要领导一家资产达几十亿英镑的企业,要赢得数千人的尊重,仅充当其中的普通一员是不够的,因为有很多人的技术水平和专业技能会令你相形见绌,让你看起来相当业余��***必须是大家愿意追随的人。要赢得一群追随者——一群甘愿听命于你的人,***的所作所为必须有能力促使人们追随。在***身上,一定有某种东西可以激发追随者的信任、尊重或钦佩——尽管作为追随者,我们并不是总能确切地说出这种东西是什么。这种让平凡变成特殊的东西,这种让管理者成为***的东西,这种可以揭开罩在这些*高层***脸上的神秘面纱的东西,就是一种与众不同的差别,不管这种差别是什么,它必定影响重大。这种差别正是本书探寻的焦点。
要培养出富有创造性的领导力,绝不仅仅是掌握某些技巧和方法的问题——正因如此,才会有这么多管理者未能成为真正的***。这也正是本书与众不同的地方——本书并不是要给大家带来一些新技巧,也不想提出一个庄严的新理论。这倒不是说理论和技巧没有用处——理论和技巧其实十分重要。但我们大多数人都知道,有时候,即使运用*时髦的方法,或者仿效***的典范,我们仍旧会感到缺了点儿什么。有时候,尽管接受了全面的训练,也听取了来自管理专家的建议,我们反倒觉得自己在退步。技巧训练无法造就一个***——你不可能像训练会计师或者机械师一样,训练出***。
这其中还掩藏着更深层的奥秘。真正让我们在某领域表现**的东西,远远超出了我们的理解和控制——我们甚至意识不到。是什么让一个演员成为**?是什么让一个运动员成为真正的**?又是什么让一个平凡的从政者成为政治**?人们有一种不自觉的能力模式,这不能完全用知识、技能或者智力来解释。那些你真正擅长的事情,在你看来是自然而然的——你就是弄不明白,为什么别人要对此大惊小怪。对于那些***的运动员和艺术家,还有***的科学家以及商业**来说,也是这个道理。他们看似占据了某个特殊的位置,或者开创了一个崭新的领域。但是,揭示他们的秘密不能只靠表面的分析。我们不能单纯地分析像管理技巧或个人品质这样的某个局部,而必须要以整体的方式来审视这些***——要把他们作为完整的人。
关于领导力的至关重要的技巧,技能、态度和生活方式,不仅在***身上有鲜明的体现,在我们每个人身上也都有不同程度的体现。只不过我所访问的这些***们恰好致力于领导力和商业目标,而不是其他人擅长的另外一些领域。我的研究以一些英国薪资*高的商业**为主要对象,但我却发现,他们获得这样的优势,并不是因为他们有格外聪明的大脑或者十分特殊的遗传基因。我研究得出的领导力要素,大多是每个普通人都可以仿效和运用的。除了一个包含了很多简单因素的特殊优势之外,这些***在其他各个方面都很普通。而这个特殊优势虽然简单,却很容易被那些一心向着**攀登的管理者们忽视。
揭开领导力的神秘面纱
***们真的有那么特殊吗?在谈到领导力与个人能力时,曾是撒切尔夫人的内阁成员、现任有线与无线电信公司董事长的洛德·扬讲了一个生动的故事:刚刚进入中学时,他曾对五年级的学长们无比敬畏。学长们似乎掌握了更多的知识,拥有了更多的智慧,他们的水平似乎是低年级的同学无法企及的。但是随着学习生活一年年过去,随着年级的**和影响力的提升,当他自己*终也成为了五年级的学生时,却吃惊地发现,那些学长们原来非常普通,有些甚至很平庸。他们已不再是他从前心目中的偶像。他很高兴自己能够坚持自我,没有成为他们中任何人的影子。
随着在商业领域中拓展事业,洛德·扬一次又一次地发现,那些身居高位的人,只不过是远远看起来有些特殊罢了。他先是成了一个管理者,随后又升职为一个常务董事,在这期间,他一再地感受到那种平庸,正如五年级时发现学长们平庸一样,早年形成的对***的敬畏很快就烟消云散了?这个故事会让我们大多数人立刻就想到自己的经历。
当已经年过八旬的洛德·扬进入撒切尔夫人的内阁后,这种体验就更强烈了:他原本处于相对默默无闻的商业领域中,如今却发现,原来政府内阁中那些看似十分神秘的政要们也都很普通。政治**们的高度已经不再像以前远观或仰视时那样令人目眩——文其实就像再次升人五年级一样!
对领导力的新看法
在20世纪下半叶,我们的社会发生了翻天覆地的巨大变化,这使得科学技术和社会巨变的所有细节——从无处不在的微芯片到意识形态的变迁,都成为了任何一项严肃的经济、政治或商业研究所必需的前提和背景。几乎没有哪个领域能避开这种巨变。对于今后的管理者来说,**可以确定的就是今后还会有更多的变化。不过,管理科学的发展似乎未能跟上其他科学和技术领域发展的脚步——作为一名管理者和培训师,至少我是这样认为的。这并不是说我们缺少纷繁的概念和**的理论。只是在大多数情况下,这些所谓的时代“新气象”——管理学概念和理论——要么是重新包装起来的常识,要么就是似乎可以获得**能力的简洁公式。对于前者,那不过是每个中层管理者可能都提过的建议——他们还以为自己发明了新的行业术语;至于后者,一旦离开了产生它的工厂、企业或**,那些公式就变得不再适用。所以说,有些所谓的新观念其实早就已经过时了。
对于领导力而言,“真正能影响到结果的重要差别”似乎是一些难以捉摸的特征,而不是体系、结构、系统或策略这样的东西。如果你打算弄清楚领导力究竟是什么——或者更进一步说,你想成为***,就必须了解这些特征。
充分利用大脑的两个半球
在观察和研究管理者的实际作为时,管理大师亨利·明茨伯格认识到,那些极其复杂并且也是*关键的管理过程,“大多是以右脑的活动为特征的”。在《右脑管理者》一书中我已经说明,对于管理者的效力而言,富有创造性和直觉判断力的右脑,与于逻辑和理性的左脑同样重要。在那本书里,我还说明了,如何有效地利用右脑促成管理者业绩上的突破和飞跃,而不仅仅是渐进的业绩提高。那么,接下来我的任务就是要更多地了解***的管理者——*高层***的行为,以及他们是如何思考的——特别是他们怎样全面均衡地利用自己的左右脑。我想知道,究竟是什么让这些人展示出热情、勇气等与**领导力紧密相关的**品质。
有关分析、正式计划以及系统方法等的作用,在其他的很多书里已有详尽的阐述。而我想要做的是,*直接地了解直觉或所谓的“本能感觉”在这些**商业**的生活中扮演着怎样的角色。除了《右脑管理者》,我还写了一本以神经语言程式学(NLP)为主题的书,利用已知的大脑机理方面的知识,以及心理学和其他学科领域中取得的重大进展,再一次探讨了这些问题。比如,在体育教练工作中运用态度和心理方法,往往会超前于管理学,所以可以借鉴这些方法。
曾任新能源和工业技术发展组织总干事的杰弗里·钱德勒爵士认为,在管理工作中,直觉与理性分析一样重要,尤其是在与人打交道时:“因为同理性分析上的失误相比(这样的失误,你是可以在离开办公室之前纠正的),在人际关系上的失误或许更容易导致商业灾难,所以确保不让没有经过这种磨炼的管理者登上*高领导职位,这可能是很必要的。”
我为这项有关领导力的研究增添了一个重要的新特色。我跟这些商业**们交谈,是把他们看做完整的人——尽管人们苛求他们只扮演好商业角色,但在公司之外,他们都还有着别的生活。这种方法(*准确的定义就是整体分析)可以给我们一些有趣而深入的认识,让我们了解这些*高层的***是怎样领导他们的商业组织的。
谁是***
至于我所采访的这些***是否都是**的,或者是否都可作为有志高升者的*好榜样,我想一定会有人表示怀疑。此外,在这些**们的领导下,英国的企业与其他**的竞争对手相比究竟是否表现出色,这也会让一些人置疑。在本书中,我有意避开了这样的争论,因为不管是好是坏,这些董事长和**执行官们毕竟已经大权在握、身在其位了。他们就是我们的商业**,这是事实。我的研究就是要揭示,为什么是他们而非别人坐在这样的位子上。他们是***,这一事实不言而喻;他们各自领导着不同规模和复杂性的商业组织,其中有些人早已是**的***,手下有着数万名的员工。我用一上午的时间采访了特斯科超市连锁公司的迈克尔·威姆斯。作为公司的零售经理(既不是董事长,也不是**执行官),他领导着大约10万名员工。马克斯一斯宾塞有限公司的副董事长兼常务董事基思·奥茨所负责的商店数量,甚至要比大多数常务董事管理的员工还多。即使是那些经营着小公司的受访者(采访他们是为了让这次研究具有足够的代表性),也**有资格以***的身份进入本书。毫无疑问,他们当中有些人将来一定会成为大公司的领导人。
管理者和***
有些教科书以领导力为主题,长篇累牍地努力阐释管理者和***之间的区别。我不想在这种区分上浪费时间,也不会给这两者各下一个严格的定义。在一些大公司里,很多中层或高层管理者要比执行总裁拥有更多的追随者;而在我拜访的这些高层管理者当中,很多人也有自己的上司。我很高兴把他们全都称做管理者。随着企业组织规模的扩大和追随者人数的增加,领导力这一因素会变得更加重要,如果不是好的***,你就不可能成为好的管理者——无论你管理的是一个团队、一个部门,还是一个商业组织。这就是我所说的管理时必需的领导力因素。
曾任英国铁路公司董事长的彼得,帕克爵士,曾为提高领导力而学习和实践。像我一样,他也反对这种对管理者和***的生硬区分,同时还进一步证实了我的一个结论——领导(或管理)的方式是多样的,这取决于管理者怎样思考。在区分***和管理者时,亨利·明茨伯格所举出的二者之间的差别,几乎全都与左右脑的差别紧密相关(我和其他一些研究者已经证实,左右脑的这些差别对于思考和行为是至关重要的)。比如他认为:
管理者执行——***改革
管理者模仿——***创新
管理者接受现状——***挑战现实
很显然,管理者不能忽视其管理角色的特性。这种真正领导力的关键要素,正是本书研究的目标。与其纠缠于这两个术语而左右为难,我觉得不如简单地区分出**的***和蹩脚的***,或者是出色的管理者和平庸的管理者。
在权力走廊之外
本书并不局限于董事会会议室或者公司的办公室,也不局限于所谓的“办公时间”。可能在有些人眼里,***始终在处理重大的战略问题或者恼人的人事纠纷,但同时也有下面这些可能:他们独自扬帆在自己喜欢的航道上;早晨散一会儿步,就有了价值百万英镑的**创意,或者打好了一个精彩演讲或报告的腹稿;或者度假期间与陌生人的一次偶然谈话,结果给公司带来了一次重大的革新。这些个人领悟以及孕育了这些领悟的生活方式,向我们提供了很多有关***本身及其领导方式的信息。
我有意将自己的采访限定于商业***。英国铁路公司的前董事长彼得·帕克爵士认为,管理企业不同于军事指挥,企业***也不同于政治领导人或宗教**——一个商界巨头既没有选举所赋予的权力,也没有神赐的权力;他必须靠自己来树立起自己的权威。那么,这就不可避免地引出了这样一个问题:“人们为什么要追随他?”这些工商业界的*高管理者,不管他们的个性和角色如何多种多样,他们的确代表着大多数人(主要是普通员工)心目中的***形象。在我采访的这些***当中,有些人还在商界之外的其他领域——比如政界或体育界——担任着或者曾经担任过领导职位。比如杰克·罗厄尔,在接受我的采访时,他不仅领导着金色奇迹公司,同时管理着英格兰英式橄榄球联合会队。那么,在发掘他们在领导位置上取得成功的奥秘时,我就不仅可以进行领域间的对比,还可以考察一些领导力的共同因素。
我的早期研究所依据的***群体要比这一次广泛得多。比如,我的神经语言程式学研究涵盖了几乎所有职业中的杰出人物。作为一个从业多年的管理培训师,我有条件获得并利用数百名管理者(其中很多人来自工商界之外)的经验。不管你想要在哪个领域里成为***,本书所揭示的这些领导力的基本特征,对你都会很有帮助。
真正的***有一种特殊优势,尤其是从长远来看。我们不仅能够找出这种优势,而且*终会发现,原来就像升入五年级一样,这种优势其实没什么了不起。***拥有和我们一样的头脑和天赋,只不过他们是用一种特殊的方式利用它们。这就是***的特殊之处。
……

前言
第1章 ***有何特殊之处
一个大家愿意追随的人
揭开领导力的神秘面纱
对领导力的新看法
第2章 领导力源于内心
领导风格和领导品质
***做什么
你怎样利用自己的大脑
利用直觉和创造力
个人目标和商业目标的作用
你的思维风格
内心远见的力量
走在时代的前面
相信愿景
标准的大脑硬件
第3章 ***的直觉判断
未来没有蓝图
借助他人的创意
抓住一闪即逝的创意
时刻准备着迎接创意
信赖直觉
传达你的创意
第4章 解决问题与作出决策
思考问题
了解自己的思维方式
压力之下的决策
把问题留到第二天来处理
战略性思考
解决操作性问题
作出真正重要的决策
第5章 像***一样生活
工作与休闲
展示真我风采
是工作还是领导
休闲心、态
工作环境
休闲模式中的创造
个人的思维生物钟
旅程中的非凡创意
休闲娱乐中的***
生活方式中的领导
第6章 保持联系
走动管理
利用他人的创意
像顾客那样思考
走动管理的弊端
在公司外的曝光
跨越文化界限
对新创意保持开放
接触不同的观点
一种思维方式
第7章 选才与赋能
确定关键人选
直觉与专业招聘
领导*高团队
赋能求业绩
第8章 领导商业潮流
***生活方式的一种模式
未来的商业**和商业组织
人力资源因素
双面思维
左右脑的合作关系

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