本书中所讲的23条经典定律，如帕金森定律、分粥定律、彼得定律、80/20法则、劣币驱逐良币定律、华盛顿合作定律、手表定律、零和游戏定律、酒与污水定律、木桶定律、墨菲定律、蘑菇定律、奥卡姆剃刀定律等等，涵盖了人生、生活、工作、爱情、企业等社会的各个方面。
事实已经证明。它们是在这个世界中默默发挥重要作用的潜规则！在人类文明**中，它们的地位并不显赫，但它们确实如同一只只看不见的手，拨弄改变着无数人的命运！
每个定律都是一把开启智慧之门的钥匙，它帮我们打开一个新的天地，让我们从纷乱的表象中看到其本质，然后顺势而为，收到事半功倍之效。
每个定律都是一根能够改变命运的魔杖，只要领悟了个中精髓，那么很多人的人生道路也许就会有意想不到的转折。

官员的三条出路
如果提起诺斯古德•帕金森这个名字，恐怕没有多少人会知道。但是，如果说起帕金森定律，我想很多人的答案应该是：听说过，但知道得不多。
帕金森定律产生于19世纪，是英国**的历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究发现的。这位善于思考的历史学家为此还写了一本书——《帕金森定律》。在书中，作者提出了很多对于社会、对于管理的精辟见解，但*精彩的无疑是“帕金森定律”——关于不称职官员出路的探讨。
在《帕金森定律》中，作者说：“机构人员膨胀，大部分都有一个相似的原因，它是一个不称职的官员为自己寻求退路而有意制造出来的。”
真的是这样吗？我们不妨看看书中的分析。
一个不称职的官员（我们假设为A君），可能有三条出路。
**是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这**条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争者；按照历史上的一贯做法，A君恐怕毫无例外地要选择第三个办法。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来能干的B君，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？因此，A君宁可要能力比自己低的C先生和D先生来做自己的下属，何况C、D二位的到来等于减轻了他的工作负担，提高了自己的地位。
他可以把工作分成两份，分别交给C先生和D先生管理。在这里，有必要强调一下，C先生和D先生二位都是不可或缺的。单单补充一个C先生那可不行，为什么呢？因为只让一个C先生分担A的工作，C先生几乎充当了原本就不想要的B君的角色：C先生成了惟一可以顶替A君的人。因此，要找助手，非找两个或者两个以上不可，这样他们才可以相互制约，牵制对方的提升。
A君这样想，也就这样做了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，自己则高高在上发号施令。
工作了一段时间以后，C先生向A君抱怨说他的工作太累（毫无疑问他是会走到这一步的），A君就跟他商量，是否需要配上两名助手。这当然是C先生求之不得的事，因为谁不想舒服呢!鉴于D先生的地位和C先生相当，为了避免矛盾，A君只得建议给D先生同样增配两名助手。于是，在补充了E、F、G、H四位先生之后，A君自己的地位就更稳固了。 如今，7个人在做A君过去一个人做的工作，而且还都很忙碌，因为7个人会给彼此制造许多新的工作，使每个人都忙得不可开交，连A君实际上也比过去辛苦。每收一个文件都要给大家传看。E兄认为某个文件是F兄管辖范围内的事，于是F兄就起草一个复文。复文送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生本要把复文送给G兄去办，不巧G兄请假不在，文件转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？本来他可以不加审查，签发了事。这样做倒也无可非议，谁让他脑袋里装了好多其他问题呢？他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己。严格说来，G兄够不上休假条件，可是又不得不批准放他走了。H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来应该让H兄休假才对，此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题。A君还听说D先生爱上了一个女打字员，那是个有夫之妇；G兄和F兄闹翻了，已经到了互不理睬的地步——谁也不知道是为了什么。
因此，C先生的复文送来了，A君本就只想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾，也给他制造了矛盾，重重矛盾扰得他心烦意乱，而起因无非就是因为有这么多大大小4、的官儿们存在。可是A君呢，又是一个办事认真的人，他决不敷衍塞责，于是他仔细阅读复文稿，删去C先生和H兄加上的哕嗦话，把稿子恢复到精明能干的（可惜是爱吵架的）F兄*初起草的样子，改了改文字——这些年轻人简直全不注意语法——*后搞出了定稿。
这份定稿，假定说从C先生到H兄这一系列的官儿们根本没有出生到这个世界上来的话，A君同样是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去多了。谁也没闲着，人人都尽了*大努力。但是在这人人努力的背后，A君感到自己有点心力憔悴了。
然而，就这一件事让A君如此烦心吗？当然不是，自己还没退休，工作还要做。每天都有许多乱七八糟的事情被生产出来，许多工作一拖再拖，有的忙活了半天也没有结果。众人逐渐对他也不满意了，各自发着各自的牢骚，有的人还吵着要加薪，有的甚至还想要辞职。*为糟糕的是，A君上司对他的工作效率越来越不能忍受了，重要的事都不让他去管理，只盼望着他早点退休。而真正让A君担心的是，要是上司在公司的董事会上参他一本怎么办？被公司炒了又怎么办？如果，真发生这样的事，自己的颜面何存呀？
于是，A君工作的心乱了，工作的差错也越来越多了，终于有人走了，自己*担心的事也发生了。当A君孤独地走出公司大门的那一刻，他突然想起了帕金森定律……
七个人都更忙
一个人做的工作由7个人来做，结果多半是比一个人时还要忙，因为7个人之间将形成许多的相互关系，制造出许多新工作，7个人都将会显得很忙，连A君也将比往日要辛苦。
此外，如果有可能，他们每个人都希望找两个比自己能力差的助手（为什么要找两个前面已经分析过）。助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手；如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这样就形成了机构膨胀、效率日益低下的局面。
造成这种局面是因为：
——职员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望增加机构；
——一个人的工作由几个人干，比一个人时还忙，因为这些人之间将形成许多的相互关系，制造出许多工作，几个人都将会显得很忙；
——组织的历史越久，规模越大，成员人数越多，关系就越复杂，扯皮的事就越多；
——组织的规模越扩大，成员的质量就越下降，因为主管采用新人，都不愿新人的水平比自己高。
这样的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其发展，那是很危险的。机构越大，关系就越多、越复杂，要增加的人也就越多；而增加的人多了，机构就又要扩大。这样的恶性循环过程，帕金森以一个数学公式来表示：
X=（2Km+I）／n
公式中各字母所代表的因素分别为：
K——代表一个要通过增加部属人数的办法来达到升迁目的的管理人员；
m——代表组织内部一年内因扯皮所浪费的劳动日数；
I——该人在这个职位任职的年限；
n——所领导的单位数；
X——1年中增加的新人员数。
至于如何解决，帕金森没有说。他给我们一个再三强调的说明：“植物学家的任务不是去除杂草。他只要能够告诉我们，野草生长的有多么快就万事大吉。”
这就让我们普通读者大费脑筋了。如果这是一个不治之症，社会岂不是**天衰败下去，一个企业岂不是**天萧条下去？这种担心是必要的。不找到解决之道，*后恐怕只能如此了。
要找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展运动的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的，那么帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都是存在着管理性的团体。
其次，寻找助手以达到自己目的的人本身不具有对权力的垄断性。这就意味着，权力对他而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可缺少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人。
第三，这个人对他在团体中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助自己。
第四，这个团体一定是一个不断自我要求完善的团体，正因为如此，才会不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
这四个条件缺一不可。缺少任何一项，就意味着帕金森定律不会在此起作用。
可见，帕金森定律必须在一个不断追求完善的团体中，在拥有管理职能、担负着和自身能力不相匹配的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的团体，比如网络虚拟学术团体、兴趣小组之类，就不会存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取、墨守成规的团体，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有**权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手，当然也没有帕金森定律的危险。一个能够胜任他的管理角色的人，没有必要再去找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。
藏在背后的始作俑者
帕金森定律的症结究竟在何处呢？通过对帕金森定律产生条件的分析，可以清晰地看到：权力的危机感，是制造帕金森现象的始作俑者。
人作为社会性和动物性的复合体，追求自己利益的*大化，是很正常的行为。假设他的既得利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易给自己树立一个对手，那么选择两个不如自己的人作为助手，应该是一种比较明智的做法，无可厚非。
帕金森在书中举过这样一个例子：
假设有一个私营企业主，公司的产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大，企业主在管理上感到力不从心了，他需要有人来协助他。于是企业主在各种媒体上刊登了征聘广告，应征的人络绎不绝。假设其中有一个非常**的人才，这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产**”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留下来，老板对之大胆使用，可以说是完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有**权力的人的做法。接着，这个企业继续发展，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，当初的**人才现在也有些力不从心，也需要助手协助他。于是他也在各种媒体上刊登征聘广告，同样会有各种人才络绎不绝地涌来。假设*后要在两个人中选择：一个是某**大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个人则颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了，*后的结果是：他多半会选择那个刚出校门的研究生——因为这让他感到**。
可见，要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人决策权建立在一个公正、公开、平等、科学、合理的制度上，而必要的前提是，企业所有者与企业管理者的利益基本一致，管理人员有足够的**感，并且可以从企业的长期发展中分享好处。
没有不行的员工，只有不行的管理人员
公司人才梯队的培养，并不仅仅依赖于公司人力资源部，各职能部门的负责人的作用至关重要。管理学家们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是企业的一线管理人。
对于选拔人才规范的企业来说，人才的选、育、用、留主要权力在一线管理人员手中，他们才是主要的人才培养者。
但是，人才往往为公司而来，却往往因上司而离开。问题出在哪儿呢？
大家都很清楚，大部分的问题都是来自公司的一线管理人，如果一线管理人没有在其位谋其政的能力，或者担心被卸磨杀驴，那么他们就会出现实践帕金森定律的倾向。
出于本能，**管理层在挑选中层干部的时候会充分考虑其发展是否会对自己造成威胁，部门经理在挑选助手的时候同样会有此顾虑。出人意料的是，企业越是强调能力与业绩的考评，干部们的这种潜意识的价值趋向越是会显示得更为明显，尽管他们会努力，但还是害怕自己会被迅速地替代。所谓上梁不正下梁歪，公司管理层如此，下属也好不到哪里去，结果是公司人员越来越多，上上下下都很忙，每天都要加班加点，但效率却越来越低!
此外，这种工作和选拔人才的风格持续下去，将会产生更大的危害，即不仅整个人力资源状况效率低下，短时间内的确无法跟上企业规模扩张的速度，而且每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持，如果某一经理辞职，则立即面临无人可接替的局面，这对于整个企业的发展异常不利。
因此，对于很多企业来说，没有不好的员工，只有不行的管理人员。
而实际上，如果仔细思考的话，我们会发现，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的概率也愈大。刘邦出身低微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”。他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是在于他能网罗并用好一大批强于自己的人才。
撇开*高层的所有者，就中层干部而言道理也是一样的，使用人才对管理者自身来说肯定是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害。首先，可以迅速地提高自己部门的业绩——这当然是上级考核自己的*重要的指标；其次，可以通过这些人才有效地弥补自己的不足之处，甚至虚心向他们学习以进一步提高自己的能力——这样自己也在进步，而不是一味地嫉贤妒能；再者，会形成良好的竞争氛围，吸引更多的人才——你的老板对此会有意见吗？
作为一名管理人员，我们一定要清楚帕金森定律的危害，时刻提醒自己不要犯此类错误。有了这样的意识，才能有正确的心态、胸怀和管理方法。
当我们遇到比自己能力强的下属时，首先是应该承认这个现实，承认下属比自己强。这并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是其领导力的重要表现。如果这个人真是各方面都比你强，可能有**他会成为你的上司。但他现在还是下属，对你来说关键还是怎么让他发挥自己的所长为公司效力。
第二，我们一定要明白：真正的人才是扼杀不了的。假如你嫉贤妒能，给他设置障碍，其结果是：或者迫使他离开，或者他被锻炼得更强大，无论如何，你都充分暴露了自己的无能，而且与之结怨。将来他会怎么样对待你？所以说，遇到人才，爱惜、结交、扶助，才是硬道理。短期来看，也许他会威胁你的位置，但长久来看，如果你自己坐不住这个位子，那么*终还是要下台的。要保住自己的既得利益，*聪明的做法还是：发现人才，使用人才，扶持人才——*终，公司上层会赞赏你的慧眼识英雄，而受你提拔之人则会感念你的知遇之恩！

1 没有退路的出路——帕金森定律
官员的三条出路
七个人都更忙
藏在背后的始作俑者
没有不行的员工，只有不行的管理人员
2 高处不胜寒——彼得定律
认识自己的一面镜子
升迁是件好事吗
人摆错了地方就是垃圾
不要为了晋升而晋升
好士兵不一定要当元帅
3 团队的软肋——木桶定律
木桶之“痛”
注重员工中的“短木板”
用人需要短里取长
揭短，企业应该做的事
木板缝隙与团队精神
4 无处不在的不平衡——80/20法则
关键的少数决定着结果
平均数和总数的误导作用
重新定义自己的时间
鸡蛋可以放进一个篮子里
80/20的企业管理
谁是企业真正的上帝
5 确定来自惟一——手表定律
“两只表”的困境
价值观的归宿
信任的快乐
用人的“疑”与“不疑”
思考着倾听
6 一切皆有可能——墨菲定律
玩笑中的哲理
错误的引导和印刻模式
面对错误
与错误共生的智慧
苦难的另一面
抓住万分之一的机会
7 不经历风雨，怎么见彩虹——蘑菇定律
寂寞的开始
羽化必须经历的一步
“蘑菇经历”是一笔财富
耐心地做好一个“蘑菇”做的事
跳出“蘑菇堆”
8 变复杂为简单的利器——奥卡姆剃刀定律
威廉的“邪论”
奥卡姆剃刀剃的是什么
复杂是一种病
管理的*高境界
简单管理不简单
带着简单的思维去思考
不要人为地制造复杂
9 合作的歧途——华盛顿合作定律
1加1不等于2
协调合作，效率之道
我们需要的工作精神
自动自发地去工作
难题不难
给绩效一个标尺
10 *后的赢家——零和游戏定律
在“零和游戏”中觉醒
打破零和游戏定律
双赢的精髓
助人即是助己
善待我们的对手
企业要在双赢中奔跑
11 “做”与“不做”的标准——不值得定律
做，还是不做？
生命中*重要的排序
重要的是做正确的事
删除脑袋里的“不值得”念头
赋予员工工作的意义
员工喜欢和让员工喜欢
12 “破坏者”是一种传染体——酒与污水定律
可怕的“烂苹果”
破坏者的面孔
给“野马”套上缰绳
瘸烂的企业文化
少和小人在一起
13 诱导的连锁效应——破窗理论
“破窗”的诱导作用
不要让自己成为“破窗”
小题需要大做
别等窗破了再去补
做一个**时间的修理工
14 惯性思维是一根缰绳——路径依赖
“路径依赖”的威力
阿普顿的窘态
换个思路去生活
播种习惯的种子
正确的工作思维
摆脱组织惯性
15 沸水中的悲哀——青蛙现象
青蛙之死
比较中的思考
生于忧患，死于安乐
培养自己快速决断的能力
人才引进与“煮青蛙”
细节制胜
激发员工的危机意识
16 寻找**和舒适的*佳距离——刺猬定律
身体与心理的距离有多远
戏说距离的物理空间
我们需要用距离保护自己
交友之道
爱情的距离
仆人眼中没有伟人
17 强者愈强的逻辑——马太效应
赢家通吃的游戏
成功是一个良性循环过程
起点需要高一点
使自己看起来更像一个成功者
发挥优势*重要
强大才能生存
坐上自己的那把椅子
18 微小的强大——蝴蝶效应
蝴蝶翅膀可以扇起龙卷风
少了一个马掌钉
蝴蝶效应的三次超豪华演出
煽动命运的翅膀
蝴蝶效应的产生条件
堵住微小的漏洞
19 动力的来源——马蝇效应
慢马变快马的秘密
人，需要一点压力
给自己一个挑战
找一个竞争对手“叮”自己
在“剌头”身上放几个“马蝇”
20 品牌的辐射作用——光环效应
一好遮百丑
情人眼里出西施
权威人士的保证
打造**印象
建立**的个人品牌
让别人看见自己身上的光芒
透过光环去识人
形象营销：企业的造“环”运动
诚信为本
21 “点石”真的可以“成金”——罗森塔尔效应
神奇的“权威性谎言”
没有不成功的孩子
请你欣赏我
学会欣赏自己
把成功的梦想图像化
为自己的人生找一个榜样
赞美和鼓励自己的员工
22 瘌蛤蟆如何吃到天鹅——格雷欣法则
有趣的格雷欣法则
天鹅常被**只癞蛤蟆吃掉
哈佛博士为什么挣钱多
马棚里什么工作*难
23 愤怒的传递链——踢猫效应
踢猫事件
你有“猫”可踢吗
我不是为了生气才种兰花
写封信骂他一顿

在我们的生活中有这样一些潜规则，如同一只只看不见的手，默默地作用于我们，悄悄地改变着我们每一个人的命运！