本书揭示了当今世界*佳企业的秘密,探索了创新型公司全新的经营模式以及在实施过程中遇到的挑战。
作者历时10年的研究,发现经营出色的公司一直对本企业的运作进行再造。这些企业的领导人对每一个既定的运作模式提出质疑,对每个运作环节发出疑问,在重新思考的过程中,对长期以来形成的企业经营模式与管理细节提出新的设想,从而形成新的运作模式。这些革新完全摒弃旧有的商业经营理论和既定规则,为经营者在新的商业环境下从战略的高度应对全新挑战提供了任意驰骋的天地。
本书旨在阐明构成一个完整体系的九个管理概念。它们解释了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在当前纷乱芜杂的商业环境中做到从容面对。本书议题广泛,包括众多*新的革新管理理念。对于任何一家想生存下去并获得发展的企业,对于任何一名来自工作一线的基层管理者或是来自董事会的高层管理者,了解这九大管理概念都是至关重要的。任何做到这一点的企业或企业内部的管理者将准确地捕捉到商业*前沿发生���变化,为未来10年的发展打造出一套新型的管理模式。

**章 对商业重新抱以认真的态度——欢迎进入客户经济时代
突然之间,生意不再那么好做了。
20世纪90年代末期,在一个非常短暂的时期里,商人们似乎再也不用为生意上的事情而烦恼。无论走到何处,都是一派生意兴隆的景象。现有的公司看到自己的销售纪录不断被打破,公司收入持续上升;新成立的公司则拥有充足的资金支持。大家都干得不错,所有的人都在赚钱。公司持续成长,成功接踵而至,一切都在情理之中。商人们信心十足,消费者在疯狂地购物,股票市场的走势一路攀升。
一时间,大家认为只要做买卖就能发财。做生意不再需要知识、技术和经验,只要精力充沛、敢想敢干就行。实现新的美国梦不再需要勤奋苦干、坚韧不拔的毅力;无须与别人合作,而只要有自己的特色,脑袋里装着好主意,再花费一段时间让公众知道自己这个天才的创意;无须别人的帮助,只凭个人的力量,就可以大获成功。那些自称为构想家的人预言,我们迎来了“新经济时代”——这是当今商业的特征。在这样一个时代里,商业周期早已成了落伍的概念。因为互联网的出现,似乎所有的传统商业模式都发生了改变。长期以来,作为经营者,必须对诸如成本预算、质量管理、库存控制等一系列管理核心问题进行思考,现在考虑这些问题已经成为可有可无的事情。
正在一切都那么天遂人愿的时候,谁也没想到好日子已到了尽头。美国历史上*长的经济扩张时期正在慢慢终止。20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。在写作本书的时候,我们可以明显地看出商业报道的内容已大不如前。翻开以前的报纸杂志,随处可见某某企业超负荷运转,某某公司空缺严重,某某新成立的公司得到巨额的风险投资。然而现在,我们不断地看到有关失业的报道,有关买卖关张的报道,还有能源短缺,成本飞涨,广告量下降,利润降低,收入预期迷失,股票市场下跌。上商学院的人数持续增多,**公开发行股票(IPO)却不断下挫。
生意人的沾沾自喜倾刻间化为焦虑不安。他们发现效益增长不再是理所当然的事情。谁要再随口说出“今年会比去年更好”,会立即被人看做疯话。现在,他们必须为顾客是否购买其产品绞尽脑汁。同时,成本上涨的压力,竞争者尾随其后犹如摆脱不掉的鬼影,搞得他们寝食不安。这一切迫使他们对自己原有的经营理念重新思考,因为他们已经开始怀疑自己经营的基本前提是否仍然发挥作用。他们发现,虽然市场上的竞争越来越激烈,公司纷纷倒闭,但有的公司却蒸蒸日上。实际上,这种剧烈起伏的市场现象里蕴藏着巨大的商机。它向雄心勃勃的企业家传达出一个明确的信息:必须创造增长,而且是快速的增长,收获是等不来的。企业里的各级经理深刻地体会到,新想法固然可贵,但真正能够开花结果的想法少之又少,从*初的想法到*终的成功必然要经历无数次的淘汰。因此大多数想法会自生自灭,不用过分惋惜;有新成立的公司就有刚倒闭的公司,这是铁一般的市场规律;而资源永远是稀缺的。所有这一切可以用一句话来概括:商业不是业余者的游戏。
职业经理人再次发现,企业经营的核心问题实际上是寻找管理之道。它与是否建立某种“经营模式”或能否吸引大众的注意力没有太大关系,也与能否创造一个好的工作空间或策划一个新产品发布会无关。突然之间失去了严重缩水的股票市场评估——像一个减震垫,一方面使公司免费接管和同时支付员工股票而不是现金;另一方面,使消费者陷入生活富有和自由消费的虚幻之中——而生意人乘机开始关注每一分钱。他们开始懂得仅仅争取到订单是不够的,满足订单上的要求才是关键;仅仅有改进产品的想法是不够的,把想法具体落实到产品上才是关键。即使是华尔街的分析家也有可能被一时流行的某个商业概念所迷惑。今天的商业已不再是凭借某个宏大构想,再加上一股冲天的干劲就可以一举成功的行业。那种某个无聊的商业概念大行其道,靠某种经营时尚就能赚上一大笔钱的时代已经过去了。今天的商业强调的是尽心尽力的工作态度和有效的公司运转机制,这可是一件十分严肃的事情。
即使现在的下降被证明是一种短期现象,即使财政和货币政策的制定者使尽浑身解数,也不可能唤回那单纯的90年代。正如“大萧条”给整整一代投资者留下了永远无法抹去的伤疤一样,一代经理人因为90年代末期的泡沫破灭而改变了模样。他们已经变得务实而认真。他们为未来的商业环境和不安定而时刻担心。
事情本来就是这样。90年代的太平盛世不是商业环境中的常态,艰难时世才是常态。那种依靠外部力量刺激国内消费而不需要商业机制发挥作用的好事几乎没有。那时,商业几乎能够不费力地操作。20世纪50年代就是这样一个时期。当时,只有美国拥有完好无损的经济条件,从而得以充分利用战后的繁荣。90年代末期是另一个时期。但是在这样的偶然的幕间休息之间,商业的确非常难做。在一般情况下,商人们必须跟竞争对手比拼后才能获得市场份额。想方设法把消费者手中仅有的一点钱争取过来,赢得成功而不是守株待兔。每天早晨醒来就能清醒地意识到昨天的一切成就已经成为过去,今天仍需从头做起。这正是我们在70年代、在能源危机之后的几个时期和80年代所面临的问题,当时我们遭遇到日本进口产品的猛攻。这才是我们今天的现实,今后还将继续面对这种现实。
简而言之,今天的职业经理人已经再次发现,经商绝非易事。在人类的所有行为中,管理过去是,今后也将是*复杂、*具风险、*不能确定的行为之一。的确,有谁能否认这一点呢?
如果管理简单易行,为什么大多数新创立的企业纷纷关张呢?如果外科医生那么好做,医学院早就办不下去了。
如果管理好做,为什么有如此之多的新产品在投入市场之后纷纷以失败而告终呢?从福特公司的Edsel(Ford Edsel)车型到苹果公司的牛顿新型计算机(Apple Newton),再到新可乐(New Coke),商业领域到处可见曾经来势汹汹的产品撞得头破血流之后留下的斑斑血迹。
如果管理是轻而易举的事情,为什么连成功的公司也只能保持短暂的**状态然后就开始走下坡路了?为什么泛美航空公司破产了?为什么施乐公司濒临破产,为什么数码设备公司(.Digital Equipment)只得被兼并?为什么像朗讯和通用汽车公司、Levi Strauss、Rubbermaid这样的业界巨无霸沉迷于以往的成功、无法铸造新的辉煌?
如果管理易如反掌,领头公司何以能够容忍自己被新创建的公司取而代之?诺基亚何以偷偷地跑在摩托罗拉的前头?为什么银行巨头们现在对GE Capital又敬又怕?
如果管理轻松,为什么如此之多的经理们在离开了原来的公司到了新公司后就很难推行原来的做法、再次获得成功?为什么美国电话电报公司(AT&T)在迈克尔·阿姆斯特朗的领导下走到了破产的边缘?而正是这个阿姆斯特朗在休斯(Hughes)公司却干得那么出色?
如果管理好做,为什么有那么多的经理人员千方百计地想获得经营的秘方?又如何解释他们为什么会对管理新概念如此入迷呢?如果不是迫于作为管理者承担的复杂的责任的压力,他们不至于到处去寻找*简单、*肤浅的方案。他们也不会轻易相信,自己为了驯服商业这头怪兽所做的一切,就是要把公司经营得像硅谷里的新生企业一样——或者设定不寻常的目标,或者求助于互联网这根救命稻草。
来自管理的挑战是永恒的,管理绝非易事。一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢?面对新的竞争对手,公司如何留住客户呢?在不失去现有地位的同时,对于新的需要作出何种反应呢?如果提供的产品和目标与别的公司一样,如何使自己区别于其他公司?随着时间的推移,又如何能够保持强劲的发展势头呢?为这些问题找到答案是管理者永恒的任务。
对这些问题的回答定期地编成条例,写在管理手册上,在商学院里讲授,在从事实际管理工作的人中传播,渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克1973年的力作《管理》(Management)就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼1982年合著的《追求**》(In Search of Excellence)也是一本这样的管理大全。但是也要看到,虽然管理问题是永恒的,解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同,遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法。
为了说明这一点,爱因斯坦的故事无疑是*好的佐证。有一次,他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后,发现这份考题与去年的一模一样,因此问道:“教授,考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了,还怎么考他们啊?”爱因斯坦答道:“你说得非常对。但是,问题一样并不意味着答案只有一个。”这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机——管理无定法。今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。本书的使命即在于抛砖引玉。
当今的管理者的确需要新的管理行动纲领,因为他们实施管理的年代正好赶上了世纪之交。在20世纪的*后25年里,供应商失去了把握住客户的固有优势地位。直到*近,他们还控制着行业的经济运转,并为商业的操作制定术语。在过去的25年里,所有行业里的消费者实际上已经不再听从曾经左右他们的供应商的命令。消费者纷纷放弃曾经信任多年的老品牌,转而投入自己中意的一般品牌、国内品牌和国际竞争者的怀抱。总之,谁能够为他们提供更好的服务,他们就选择谁。不论是在汽车消费市场,还是在家用产品市场,或是在银行服务业和电视服务业,消费者都会如此选择。公司型客户不再容忍供应商在供货时那种施舍式的态度。他们不再因为急需而接受质量次、价格高、服务差的产品。相反,供应商在供货时必须考虑到客户是否接受他们的价格、他们要求的质量水准,甚至供货时间都十分苛刻。谁提供不了这样的服务、达不到客户的要求,谁就将被客户无情地抛弃。
如今,面对着越来越独立、要求越来越多的消费者,连在世界上实力*强大的公司负责管理的人也开始感到害怕。他们知道客户的威力,也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切,我禁不住要说:欢迎客户经济时代的到来。
消费者的权利从何而来?如同大多数“突如其来的”变化那样,这份权利源于几种长期发展的趋势形成的合力。首先,在市场上,产品短缺的现象被货源充足所取代。供应已经大于需求。在20世纪的末期,生产力在几乎所有的行业里得到了极大的提高。一家公司无论是经营钢铁还是经营保险或卖牙膏,他们所能提供的产品数量远远大于消费者的购买力。举例来说,按照全世界汽车工业现有的生产能力,完全可以使年产量达到接近2 000万辆的水平。然而,这个数字超过了世界汽车市场的需求总量。汽车工业之所以会有这么大的进展,关键在于技术的突飞猛进大大地提高了制造业的产量。产量的迅速提高又导致了成本的降低,许多行业受惠于此。与此同时,受到华尔街对增长需求的驱动,各大公司为了占据市场份额而扩大自己的生产能力。这一发展趋势由于全球化的影响而进一步扩大。在全球化的背景下,越来越多的公司为争取同一批消费者而进行的竞争愈演愈烈。这种情况无疑使消费者在进行商品选择时处于主导地位。可以用坐汽车打个比方,消费者从后排一下子移到了司机的位置上。他们不用再为得到市场上数量有限的产品而忍受供应商的傲慢无礼。现在,角色变了。卖方市场成了买方市场。商家不得不为争取有限的消费者而放下自己端了很久的架子。
与此同时,消费者也变得更加成熟老练,对于市场上的行情越来越清楚。从理论上讲,消费者永远具有选择权。但是,现实状况显示,长期以来消费者的这种选择权被剥夺了,这种状况一直持续到*近。试想,消费者不可能有时间为购买某样产品而跑遍全城,一家一家地进行分析比较。而作为集体性消费者的企业,虽然设有专门负责采购的部门,也不大可能将所有预购清单和供应商报价表一一进行分析。基于此,消费者选择的供应商总是少数,而且是固定的几家,这种做法只是出于方便的考虑。久而久之,供应商就占了上风。然而,一旦消费者能够真正进行实际选择,这种不正常的状况就将结束。信息技术(特别是互联网)为这一状况的改变提供了****的可能性。消费者利用先进的信息技术搜寻自己中意的产品,通过比较作出明智的选择。消费者发现自己不但可以进行选择,而且有权实施这样的选择。当普通消费者和企业型消费者越来越迫于压力、需要节省开支时,从原有的供应商手中购货成为一种再也负担不起的**做法,越来越多的消费者承担不起为此付出的代价。其结果是,消费者不得不大胆地四处出击,寻求多样化的解决方案。这是一个对各种产品进行反复比较的过程,其原则就是一定要选择*好的产品或服务。
随着更多的产品迅速转化为商品,消费者的权利也不断得到加强。过去,由于技术革新缓慢,产品得以在相当长的时间里保持自身的独特性。市场上呈现出来的状况是:你卖你的,我卖我的,各家有各家的优势,同时也无法避免各自产品的缺陷。这样,如果某个产品满足了一部分消费者的需要,那它肯定无法适合另一部分消费者。如今,技术上的突破使产品生命周期大大缩短,新产品在市场上推出后不久就会遭遇到严峻的考验,要么不被消费者接受,无人问津;要么受到消费者的欢迎,然而随之而来的是其他商家的竞相模仿,迅速推出同样的产品,加剧了同一产品在市场上的竞争。这种竞争一旦变本加厉地发展下去,其结果是相当可怕的。市场上会出现大量的同类产品,各商家很难使自己的产品有别于其他同类产品。而消费者却从中得利,他们的选择范围扩大,消费权利也得到加强。
从汽车业的兴衰中不难看出这一点。如果把今天买车的过程与50年前买车的经历对比一下,你立即会发现其中的不同之处。在20世纪50年代早期,如果你想买一辆汽车,可选择的范围很窄,选来选去离不开三大汽车厂的产品。除非你是汽车迷,不然的话,你只能从汽车商那儿获得全部的购车信息。这个汽车商在你整个购车过程中始终处于主导地位。而在今天,你可以在20多家汽车商中作出选择。从《消费者报道��(Consumer Reports)到各种网站,你可以收集到大量的购车信息。利用这些信息,你可以就汽车的各方面性能从容不迫地与汽车商讨价还价。此时的你无疑在交易中占了上风。更重要的是,汽车制造商和经销商深知这一点。

中文版导读 企业的优化
前言
**章 对商业重新抱以认真的态度——欢迎进入客户经济时代
第二章 以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业
第三章 为客户提供他们真正想要的东西——提供额外附加值(MVA)
第四章 业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实
第五章 乱中求治——使创新工作系统化
第六章 重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分,而不是数据统计的一项任务
第七章 无结构化管理——从结构模糊化的威力中受益
第八章 将**放在*终客户——把分销链变成分销利益共同体
第九章 推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司全面合作
第十章 企业拓展——虚拟整合,而非垂直整合
第十一章 贯彻落实——行动纲领的实施
第十二章 未雨绸缪——使应对变革的能力制度化
致谢

迈克尔·哈默又一次率先打造了一整套既具有实用性和针对性、又易于人们理解、具有前瞻性的教育人们敢为人先的观点。现在的商业竞争继续加剧,CEO们应该更好地倾听哈默的这些建议。
——美国霍尼韦尔公司总裁 拉里·博西迪
哈默用简练而鲜明的笔触和精彩的事例阐述了企业管理理念。*重要的是他大声疾呼:坐而论道不如身体力行。值此世界经济饱受不稳定因素影响之际,他的呼吁更显得意义深远。
——《华尔街日报》
中国企业大都善于打“拼质量、拼价格”的硬仗,可是一旦面对需要利用“客户体验、服务质量”等软性指标提高销售的时候,就显得有些束手束脚、无所适从。
《企业行动纲领》所提出的观点,其实是一条利用客户需求来引导流程变革,从而达到优化企业资源目的的道路。这对于目前在很多环节都很强大但缺乏有效整合的中国企业来说,无疑是一个很有针对性的解决方案。
——《IT经理世界》总编辑 刘湘明 如何利用客户需求来引导流程变革,从而优化企业資源。《IT经理世界》总编辑,刘湘明****。
企业再造之父,“全美25位*具影响力的人士”之一,入选“20世纪末*杰出的四位管理思想家”。
真正的经典经得起时间的检验,未来10年所有企业的制胜利器。