第Ⅰ部 总体系——丰田生产方式的构思
第1章 丰田生产方式的体系
§1 本章的目的
丰田生产方式,亦称丰田生产体系,或称准时生产方式,由丰田汽车公司开发、推广,1973年石油危机之后被众多的日本企业所采用。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象,从而降低成本,提**益。
正是在低速增长时代,丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本,并由此提高了效益。这是一种彻底消除库存浪费和劳动力浪费的方法。称它是一种新的革命性的生产方式,恐怕也不会言过其实。这种生产方式,是继泰勒生产方式(科学管理法)和福特生产方式(大量装配线方式)之后诞生的生产方式���
在本章,我们将讨论一下这种生产方式的基本目的是什么,怎样生产产品,尤其是从什么地方可以看出日本的创新方法。进而,通过阐明它的基本理念和目标如何与实现这些目标所使用的手段、方法相结合,把该生产方式的框架看做一个体系来探讨。
§2 生产方式的基本目的
(1)*终目的是通过降低成本产生效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里所说的合理,意味着它对整个公司产生效益这个*终目的来说是行之有效的方法。为了实现这个*终目的,丰田生产方式将降低成本作为基本的**位的目标。降低成本的目标,换句话说,也可以称之为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标,应该彻底消除生产中的浪费现象(过剩的库存和过剩的人员等)。
这里所说的成本概念是非常广泛的。如果从本质上说,它指的是为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的所有现金支出。通常所说的“原值”就是成本。所以,丰田生产方式中所说的成本,不仅仅是制造成本,而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
(2)消除制造过剩的浪费。降低成本
丰田生产方式,主要着眼于消除浪费,降低成本。下面,按图1.1对此加以说明。制造现场中的浪费,**个层次是过剩的生产能力的存在。例如,
①过多的人员。
②过剩的设备。
③过剩的库存。
人员也好,设备也好,材料也好,产品也好,若是超过必要的限度,只能会提高成本。例如,过多的人员,会发生不必要的劳务费;过剩的设备,会发生不必要的折旧费;过剩的库存,会发生不必要的利息支出。
进而,由于这些浪费的缘故,会产生第二层次的浪费,特别是在工序中人员过多的情况下,每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时问(等待时间),而为了避免等待就生产出了多余的产品。这就产生了第二层次的浪费——制造过剩的浪费。在丰田汽车公司,制造过剩的浪费,在几种浪费当中被视为*大的浪费。所谓制造过剩的浪费,就是制造现场的工作进展过度,在本来必须等待的时间里,做了“多余”的工作,结果在生产线后面和中间堆积了多余的库存。
这就是第三层次的浪费——过剩库存的浪费。如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业(实际上是搬运浪费),制造过剩的浪费就会愈加难以发现。实际上,正是因为存在产品过剩,反过来才需要过多的人员。
如果存在过剩库存,就会产生下述第四层次的浪费:
①如果库存在现场容纳不下,就要建设仓库。
②雇用将库存运到仓库的搬运工(搬运浪费)。
③给搬运工每人买一台叉车。
④为了防止产品在库房锈蚀和管理库存,就必须增加人员。
⑤需要清除锈蚀和修复损伤产品的人员。
⑥为了随时掌握多种库存的数量,管理部门需要相当数量的工时。
⑦需要使用计算机管理库存的人员。
所有这些**层次、第二层次、第三层次以及第四层次的浪费,都会增加直接材料费、直接劳务费、间接劳务费、折旧费、一般管理费,从而增大成本。
于是,削减**层次浪费的**——过多的人员是*重要的。因此,首先要解决让作业人员的“等待时间”变得不管是谁都能清楚地看到的问题。如果过多的人员的浪费作为等待的浪费能清楚地显现出来,此后作业的重新分配、减少冗员就成为可能。这就意味着削减劳务费用,进而降低第二层次、第三层次、第四层次的浪费产生的追加成本。
正如以上各阶段所看到的那样,**制造过剩是极其重要的。因此,全部工序与销售产品的速度同步地制造产品就成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的**课题。这项专门知识就是丰田生产方式的结构。
(3)数量管理、质量保证和尊重人性
虽然降低成本是丰田生产方式的重要基本目标,但是为了实现这个基本目标,还必须同时实现其次要目标。所说的次要目标是如下三个:
①能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。
②各工序只向后工序供应合格品的质量保证。
③为了实现降低成本的目标,在利用人力资源的范围内,必须同时重视对人性的尊重。
这里应该强调的一点是,这三个次要目标不能各自独立存在,而且各个次要目标如果不能影响其他次要目标以及降低成本的基本目标(主要目标)的话,也是不可能实现的。次要目标不实现,主要目标就不能实现;主要目标不实现,次要目标也不能实现,这就是丰田生产方式的特殊性质。这些目标,都是该生产方式的产物。也就是说,丰田生产方式把提高生产效率(降低成本)作为*终目的和指导性的概念抓住不放,并着眼于各项目标的实现。
在详细研究丰田生产方式的内容之前,首先按顺序浏览一下该生产方式,所以请参看图1.2。在这幅图中,描绘了丰田生产方式的产物和效果(成本、数量、质量、人性),同时也描绘了它的条件和构成要素。
(4)准时生产和自恸化
物品(不停滞地)连续流动,或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应,要通过两个重要概念的实现来实现,这就是准时生产和自恸化。这两个概念应该称为丰田生产方式的两大支柱。
所谓准时生产,基本上意味着将必需的产品,在必需的时候,只生产必需的数量。所谓自恸化,概括地讲,可以解释为自动监视和管理不正常情况的手段。自恸化,就是防止不合格品从前工序流入后工序,不使后工序造成混乱,并以此保证准时生产(参看图1.2左下部)。
(5)少人化和创新方法
同样,作为丰田生产方式的重要概念,有对应需求变化使作业人员呈弹性变化的少人化和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的创新方法。
为了实现这四个概念,丰田公司采取以下八项方式和手段:
①保障准时生产的“看板方式”。
②为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
③为了缩短生产过程时间的“作业切换时间的缩短”。
④为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
⑤为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。
⑥为了削减作业人员,提高作业人员士气,通过小团队进行的“改善活动和合理化建议制度”。
⑦为了实现自恸化概念的“目视管理方式”。
⑧为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
§3 准时生产
从相反的方向观察生产流程
用简明的语言表达,准时生产就是将必需的产品,仅按必需的数量,在必需的时候生产的想法。准时生产,举例来说,意味着在生产汽车组装零部件的工序中,所需要的前工序的局部组装件(单元零部件),要在必需的时候,仅按必需的数量到达该生产线。如果准时生产在全公司得以实现,其当然的结果就完全消除了工厂里多余的库存,储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费减少了,资金周转率也提高了。但是,只依靠同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(推进方式),在制造像汽车这样由数千零部件组成的产品的所有工序中实现准时生产是非常困难的。
所以,在丰田生产方式中,采取了从相反的方向观察生产流程的思路。换句话说,就是该工序的人员按照必需的数量,在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件。接着,前工序为了补充被取走的零部件,只生产被取走的那部分就可以了。这种方式被称为“拉动方式”。支撑生产方式的六项措施
在丰田生产方式中,哪种零部件、需要多少数量,都写在被称为看板的货牌状的卡片上。看板由后工序送到前工序的作业人员那里,这就将一个工厂内的众多工序互相联系起来。由于这种工厂内部各工序之间的联系,所以仅按所必需的数量生产各种各样的产品,更合理的生产管理就成为可能。
在丰田生产方式中,看板方式由以下前提条件支撑:
①生产的均衡化。
②作业的标准化。
③作业切换时间的缩短。
④改善活动。
⑤设备布局的筹划。
⑥自恸化。
§4 看板方式
看板方式是丰田生产方式的手段
许多人把丰田生产方式称为看板方式,这是错误的。丰田生产方式是制造产品的方法。相对于此,看板方式是实施准时生产方式的手段。所谓看板方式,简而言之,就是灵活地管理各工序生产量的信息系统。如果这一方式的各种前提条件不能完全满足(即各工序设备布局的筹划、作业的标准化、生产的均衡化等没能实施),即使引进了看板方式,实现准时生产也是困难的。
看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。
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