《首先,打破一切常规:世界**管理者的成功秘诀》是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。美国*具影响力的管理圣经。
《首先,打破一切常规:世界**管理者的成功秘诀》是一本管理人和被管理人,乃至社会中每个成员都应该读的书。甚至会对各级教育产生根本性的影响。
《首先,打破一切常规:世界**管理者的成功秘诀》通过大量的实例,用人本管理和优势理论,突破了长久以来人们习以为常的传统思维,告诉我们,每个人都是管理者,传统理念有违人本之处,人本管理**步就是对于人性的尊重和重新认识,优势人人都有,无论对于当事人还是其领导,识别和发挥他的独特优势才是关键!
《首先,打破一切常规:世界**管理者的成功秘诀》提供了一个简明而实用的模型,并配以具体行动方案,用Q12评测和管理工具,让管理者和员工好好地观察自己和团队,找到被疏忽的问题所在。帮助个人在思想、身体、**、天赋才干、工作、情感等各方面,公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上,焕发新貌,取得重大进步。
世界**管理者全新理念一语道破:
天赋才干比后天培养优势明显。
选拔才干,界定结果,发挥优势,因才适用。 首先

**经理所共有的革命性的真知灼见是什么 ——**经理应该知道的 有一则古老的寓言,可以说明他们所共有的这种真知灼见。 从前,有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。 蝎子想过池塘,但不会游泳。于是,它爬到青蛙面前央求道:“劳驾,青蛙先生,你能驮着我过池塘吗?” “我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下,我必须拒绝,因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢?”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处,因为你死了我就会淹死。” 青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒,但又觉得它说的也有道理。青蛙想,也许蝎子这一次会收起毒刺,于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上,它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘**时,蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势垂危的青蛙大喊道:“你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处,因为我死了你就会淹死。” “我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子,我必须蜇你。这是我的天性。” 传统智慧鼓励你像青蛙一样思维。它对你耳语,人的天性是可以改变的。任何一个人,只要下功夫,想干什么就能干成什么。作为一名经理,你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能,以填补他们的空缺。作为一名经理,你应全力以赴地抹杀或修正天性。 **经理们对此断然摒弃。他们铭记在心的,恰恰是青蛙所忘掉的:每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到,每个人各有自己的动机,以及独特的思维方式和交往风格。他们知道,改造一个人是有限度的。但是,他们并不为这些差异而悲哀,也不试图消除它们,而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。 简单地说,以下是成千上万的**经理一致认可的真知灼见: 人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应多多发挥现有优势。 做到这一点已经不容易了。 这一真知灼见是**经理们的智慧源泉。它可以解释他们对员工的所有做法。它是他们作为经理而取得成功的基础。 这种真知灼见是革命性的。它说明为什么**经理不相信每个人都有无限的潜力,为什么他们不去帮助员工修补各自的弱点,为什么他们要对每个员工打破“金科玉律”,以及为什么他们有所偏爱。一句话,它说明为什么**经理们要打破传统智慧的所有常规。 虽然听起来简单,但这是一种复杂而精妙的真知灼见。如果你在运用它时不作深入思考,那你很快就可能作出错误判断,以为经理不必理会员工的弱点,而一切培训都是浪费时间。可这两点认识全都不对。一如所有革命性的深刻道理,这一真知灼见也需要有所解释:**经理们是怎样运用它的?它对员工们有什么要求?它对公司意味着什么? 在以下各章,我们将回答上述问题。不过,在回答之前,我们对一名经理(任何经理)的实际职责必须达成共识。他们在公司中的特殊职能是什么?他们起什么作用? **经理的四大基本职责是什么 ——**经理应该做的 托尼?F是一家大型娱乐集团的**主管,他像许多人一样抱怨:“一些干具体事的机灵鬼一个接一个被提升为经理,却对经理的职责一窍不通,更不具备当经理的才能。我们把他们送进领导术培训班,但他们回来后津津乐道的是当上小主管后的地位的提升,而对如何当一名**经理的日常挑战却无动于衷。现在,没有一个人知道当一名称职的经理是怎么回事。” 可能托尼是对的。现在,再没有人知道当一名称职的经理是怎么回事。更有甚者,谁也不在乎。传统智慧告诉我们,经理的作用不再重要。显然,经理现在已成为速度、灵活和机敏的障碍。今天,麻利的公司已雇不起大批经理来处理文件、签署批文和监测绩效。他们需要的是能够自主、自励和自我管理的工作班组。难怪,当重组革命到来时,首先被开刀的就是一线经理。 此外,传统智慧还断言,每个“经理”都应当是“领导”。他必须抓住机会,左右逢源,分秒必争,力求在多变的世界里实现自身意愿。而在这样的世界里,按部就班的小经理是一个不合时宜的人。这个世界对于他来说节奏太快,太生猛,也太危险。他*好避而远之,以免受伤害。 传统智慧把我们大家都引入歧途。诚然,如今商业压力巨大,瞬息万变,公司需要自主的员工和敢作敢为的领导,但是,这一切并不能降低经理的重要性。相反,在变幻无穷的动荡年代,经理比任何时期都更重要。 为什么?因为经理起到一种既至关重要又界限分明的作用,一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心,释放其独特才干,继而创造**业绩。发挥这种作用的*好方式是一对一,即:一名经理问一个员工问题,倾听他的意见,做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍,就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代,正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注,又能足够灵活而不致夭折。 在这个意义上,经理的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂,经理的职能就是加速两种物质之间的反应,从而创造预期的*终产品。具体说,经理通过加速员工才干与公司目标之间,以及员工才干与客户需要之间的反应,来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理都能一对一地充分发挥这种作用时,公司就会变得坚强有力。 毫无疑问,在经过消肿的当今商业界,这些经理大多还肩负另一些责任:人们期待他们成为本行的专家,成为个人明星,甚至自主的***。这些都是十分重要的角色,而**经理们在发挥这些作用时,各有其独特风格,其成功程度也各不相同。但是,谈及当好经理应负的责任,所有**经理都应发挥上述“催化剂”作用。 让我们回顾一下测量大本营和一号营地的六个问题: 1.我知道对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中,我每天都有机会做我*擅长做的事吗? 4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 这些问题提供了催化剂作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题作出肯定回答,必须把以下四件事做得非常漂亮:选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有****的远见、魅力和智慧,如果你不能做好这四件事,那你决不会成为一名**经理。 **,要确保“在工作中,我每天都有机会做我*擅长做的事吗?”获得“非常同意”的回答,你必须知道怎样选拔人。这听起来简单,但要做好它,则需要非常清晰的思路。*重要的是,你必须知道你究竟能使一个人改变多少。你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中,哪些是可以教会的,哪些是先天的。你必须知道如何提问,才能透过一名求职者自我表现的欲望,揭示其真实才干。如果你不懂得怎样做这些事,那你作为一名经理就会一筹莫展。一旦员工挑选不当,无论你如何激励和培养,只会事倍功半。 第二,如果你希望“我知道对我的工作要求吗?”和“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?”获得“非常同意”的回答,你就必须善于确定**的业绩目标。你必须善于使员工专注于当前的业绩,而不受外部五彩缤纷的变化诱惑。你必须知道,一项工作中哪些部分要求员工步调一致,哪些部分则鼓励他们各显神通。你必须善于在两种需求中寻求平衡,即一方面是标准和效率,另一方面是华采和创新。如果你不会确定这样的业绩目标,你将永远失衡,在两个**之间危险地摇摆不定:不是管头管脚,就是放任自流。 第三,“在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?”和“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?”能否获得“非常同意”的回答,取决于你能否有效地激励每个员工。作为一名经理,你**可以投资的东西就是你的时间。你把时间花在谁身上和怎样花时间,决定你当一名经理的成效。那么,你究竟应该在***的员工身上,还是在那些勉强应付工作的员工身上多花时间呢?你应该帮助一个员工克服弱点呢,还是发挥他的优势?你曾经给过某个员工太多的奖励吗?如果给过,是在什么时候?如果没有,又是为什么?如果你想有效地帮助每个员工出类拔萃,你就必须回答这些问题。 第四,“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?”和“工作单位有人鼓励我的发展吗?”一样,所关注的都是你培养人的能力。如果一名员工来找你,他通常会问:“我下一步该怎么走?你能帮助我成长吗?”你必须懂得怎么回答。你应该帮助每个员工晋升吗?如果你告诉他参加一些培训班,并缴纳培训费,这主意对不对呢?也许你感到你与员工过于亲近。你们的关系真的会太亲近吗?如果你必须解雇一个你曾经关心过的员工,又会发生什么情况呢?这么说吧,你究竟要给你的员工什么?如果你试图帮助每个员工在当前和未来职位上取得成功,你对上述问题的回答将影响你的行动。 选拔人、提出要求、激励他、培养他:这就是“催化剂”的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用,那么,无论公司系统多么**,公司领导多么鼓舞人心,这家公司仍然会慢慢瓦解。 90年代初,有一家**的旅店业公司尝**自我管理的班组代替传统的经理管理。这是业内一位**主管的发明。此人不仅满脑袋新点子,而且急于将其公诸于世。他设想组建一家完全由班组管理的旅馆。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理,包括制定工作进度表,分派任务并相互管教。为了鼓励相互支持,所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长,每名员工加薪的**途径是学会班组的各个工种。学会的工种越多,赚的钱越多。所有这套运作由几名经理负责监控,其主要职责不是管理员工,而是保证这套新的班组系统顺利运行。这是一个不无创意的计划,只不过有一个缺点:它不灵。 一如许多**的饭店员工,这家饭店的员工喜欢相互支持,但这种班组结构却使他们陷入混乱。*好的管家不想当前台职员。他们喜欢清理房间。前台职员不喜欢餐饮服务。而餐饮服务员换到前台后,不仅自己一筹莫展,更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果,每个员工都感到自己错位。他们不明白对自己的工作要求。他们不再感到胜任愉快。由于大家关注的是团队,而不是个人绩效,每个人不再感到自己有什么重要。于是,他们开始争吵,客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手,捉襟见肘,疲于奔命。 面对一团糟的局面,主设计师尽管一再打气,却无力回天。*后,饭店不得不回归传统体系,而它的母公司被卖给了一家更大的饭店集团。 这家公司为了用一种精心设计的班组结构取代**经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是,许多别的公司现在面临类似命运,尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门,如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班,而让经理们去集中精力“完成工作”。依照的观点是,经理们已经够忙了,无须再去操心如何准确选拔和培养员工。 虽然这种想法用心良苦,但事实证明,免除经理的上述职能,*终会使公司失去生气。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权,如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资,那么,这种纽带就会枯萎。 这并不是说,人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具,而不是用这些工具或部门来取代经理。经理的核心职责由四项活动构成:选拔人、提出要求、激励他和培养他。这些工作必须一对一地,即个别经理对个别员工,来逐一完成,而集中实施是行不通的。 ······

关于本书
中文版序
引 言 打破一切常规
第1章 测量的标尺
什么事情我们明知重要却无法测量
——一次惨祸的启示
怎样测量人力资本
——关于测量标尺
测量的标尺与经营业绩相关吗
——Q12
这些发现对公司究竟意义何在
——一个典型案例
为什么Q12有先后顺序
——分阶段攀登高山
第2章 **经理的智慧
盖洛普采访了什么人
——探寻成功赢得员工的真谛
**经理所共有的革命性的真知灼见是什么
——**经理应该知道的
**经理的四大基本职责是什么
——**经理应该做的
**经理是怎样做的
——四大要诀
第3章 **要诀:选拔才干
为什么做好任何工作都需要天赋才干
——**经理怎样定义才干
为什么天赋才干比经验、智力和意志都重要
——选人**
**经理能改变一个人多少
——全脑时代
技能、知识和天赋才干的区别是什么
——判断哪些是能改变的
打破那些管理神话
——用才干的眼光看世界
**经理怎样找到才干
——选拔*合适的天赋才干
第4章 第二要诀:界定结果
为什么管理人那么难
——瞄准正确的结果
为什么多数经理力图控制员工
——诱惑的误区
**经理如何用工作步骤来推动业绩
——四大基本规则
怎样界定正确的结果
——三个准则
第5章 第三要诀:发挥优势
**经理怎样让每个人的优势得到释放
——更上一层楼
为什么试图改变他人如此有诱惑力
——转变的故事不可信
**经理怎样始终如一地培养**业绩
——角色分配是关键
**经理如何打破金科玉律
——通过开口问来管理
**经理为什么有偏爱
——花*多的时间和你的明星员工在一起
如何在管理中避开弱点
——**经理从不忽视欠缺之处
第6章 第四要诀:因才适用
我的职业道路出了什么问题
——盲目、疲惫的攀登
为什么总把员工提拔到他们不能胜任的级别
——一级未必通往另一级
如何在每个职位上创造英雄
——**经理的创新晋升法
什么是推动新职业的驱动力
——三个故事和一份新工作
**经理如何解雇员工又能保持关系完好
——“残酷的爱”的艺术
第7章 **经理的实用工作指南
面试时什么是该问的问题
——关注才干的艺术
如何建立绩效管理常规
——简单、频繁交流、着眼未来
员工如何自我激励
——管理好沿袭传统智慧的经理
公司如何为**经理创造良好环境
——冲破壁垒的四原则
结语 力量的汇合
附录
附录A 什么是通往股东价值持续增长的路径
附录B **经理如何回答第二章中的三个问题
附录C 哪些天赋才干*常见
附录D 盖洛普是如何发现Q12的
附录E 元分析的细节是什么
中文版后记

《首先,打破一切常规:世界**管理者的成功秘诀》是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。
美国*具影响力的管理圣经。
世界**管理者全新理念一语道破:天赋才干比后天培养优势明显。
选拔才干,界定结果,发挥优势,因才适用。