周坤先行，**实战派管理专家。北京时代光华咨询有限公司总裁、**顾问。曾任数家上市公司总裁，北京大学企业管理与文化研究会顾问，原**经贸委1000家大型企业厂长经理培训班主讲导师、**党校民企总裁班**讲师，北大清华、西安交大等**学唐人街EMBA班**讲师，被评为“2004年度十佳***实战型讲师”。
周坤先生近十年来从事企业管理顾问与培训工作，服务的客户包括：摩托罗拉（中国）、诺基亚（中国）、IBM（中国）、杜邦、奥林巴斯、红塔集团、长春一汽、TCL、中兴通讯、创维集团、万科集团、中国人保、中国远洋等100多家国内外**企业，深受企业界人士的好评。

序言
**章 问题分析与决策概述
一、决策与我们的关系
（一）决策的风险
（二）如何规避决策风险
（三）正确决策的关键
二、中华传统文化与决策思维模式
（一）中华传统文化对决策的影响
（二）传统决策思维模式
三、东、西方决策价值观的差异
（一）中式决策价值观
（二）西式决策价值观
四、决策的模型及分析工具
（一）可使用的模型
（二）需建立的模型
（三）靠个人的模型
五、分析和解决问题的逻辑思维
（一）六问“为什么”—什么是逻辑
（二）数学修女与逻辑修女的故事—有效的逻辑推理
（三）养鱼—鱼池—花园—别墅—家庭—妻儿—身体—无效的逻辑推理
六、一个有效的问题分析与决策模型
第二章 状况评估
●案例模拟
●状况评估法
一、查明具体的难题
（一）列出K公司的难题
（二）澄清难题的方法��—做出有效提问
（三）澄清K公司的难题
（四）问题的分解
（五）做出K公司的难题澄清表．
二、把握难题的轻重缓急
（一）制定缓急程度的标准
（二）严重性、紧急性和发展性
（三）问题的级别评估
（四）得出评估的结论
（五）问题的变化与解决
三、解决问题的计划与步骤
（一）**轮问题
（二）进一步提出问题
（三）问题的核对与行动
（四）潜在问题分析
（五）进一步分解与澄清
四、准备采取行动
（一）计划行动的内容和程序
（二）状况分析评估及其作用
（三）为成功决策做出计划
（四）更深人广泛地考虑
（五）计划成功的条件
（六）为计划做出承诺
（七）明智的决策
（八）考虑时间因素
●小结
第三章 问题分析
……
第四章 决策分析
第五章 潜在问题分析

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——王大松 创维集团执行副总裁
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