IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和**竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球*赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个*突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上*大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的**手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞

序
引言
**部分 掌舵**
**章 IBM情缘
第二章 走马上任
第三章 呛了几口水
第四章 到现场走走
第五章“热烈拥抱”计划
第六章 财务止血
第七章 打造领导班子
第八章 打造一家全球企业
第九章 重振品牌
第十章 重新制定公司的工资待遇政策
第十一章 重返海滩
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史
第十三章 下大赌注
第十四章 服务——整合的关键
第十五章 开拓世界上*大的软件业务
第十六章 敞开公司的仓库
第十七章 层层分解与资产重组
第十八章 电子商务脱颖而出
第十九章 战略决策反思
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化
第二十一章 颠倒过来的世界
第二十二章 原则性领导
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键：熟悉（并热爱）自己的事业
第二十四章 战略决策的实施——明天要有明天的战略决策
第二十五章 个人领导魅力
第二十六章 大象就是跳舞
第五部分 经验谈
第二十七章 行业
第二十八章 体制
第二十九章 旁观者清
第三十章 IBM与社会
第三十一章 一路走好，IBM！
附录
附录1
附录2
附录3

不拘一格选人的企业都可跳舞——读《谁说大象不能跳舞》
出处/作者：梁小民 (2004-6-4 12:11:43)
郭士纳是个**的导演，因为他能让1992年身陷囫囵的IBM重振雄风。
郭士纳在1992年接手IBM CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象，面临灭绝。但在不到十年内，它却又焕发了青春，重振雄风，在商界跳了一场**的舞蹈。其秘诀就是IBM找到了郭士纳这样一位**的导演。
郭士纳导演大象跳舞有其独特之处，概括起来主要有四点：**，坚信大有大的好处，维护了IBM的完整性。只要指导得当大象也能跳舞，而且跳得更好。第二，完善内部管理机制，尤其是加强了整个公司的集中性，反对下面分公司自行其事。同时，打破原来分配制度的平均主义倾向，建立了有效激励机制，尤其是股票期权制。第三，改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。第四，*重要的是有所为，有所不为，断然放弃了原来为公司带来巨大利润的计算主机业务，转合以服务为主业，成为世界上惟一一家不生产电脑的电脑公司。世人以成败论英雄，IBM的这些作法使它们公司的股票价格在9年内上升了9倍。这些作法当然就是成功的经验。IBM的成功与郭士纳个人的远见，胆识和开拓务实作风是不可分的。可以毫不扩大地说，没有郭士纳，就没有今天成功的IBM。这又一次说明，企业成功的关键是有一个好的企业家，正如一场精彩的舞蹈演出关键是有一个**的导演一样。
企业家对企业成功的关键作用也是一个“地球人都知道”的道理。问题是如何找到这样的人。其实，千里马常有，而伯乐太少。好的职业经理人并不缺，缺的是能发现他们的人。这就在于，哪些自封为伯乐者，满脑子是一些条条框框。IBM找到了郭士纳，就在于打破了许多传统思维方式。
一种传统思维是“外行不能领导内行”，把专业知识作为选CEO的标准之一。其实这是一个误区。专家当CEO不见其能经营好企业，专业知识毕竟不等于管理。领导宝丽莱公司的是超**的光学专家，其领导集团就是一个专家组，结果呢？宝丽莱破产了。郭士纳决非电脑专家。在IBM选CEO的15条标准中，郭士纳惟一不符合的就是非电脑专家（甚至对电脑知之甚少）。但他成功了。
专业技术与管理是两回事。管理一家企业所需要的不是专业，而管理才能。专家治国未见其有效，专家治企业也一样。而且，专业懂得多了，头脑反而会僵化，被一些细节所困绕。管理是一门艺术，需要创新。旁观者清，一个门外汉往往能看出企业的问题。当IBM的专家们迷恋于其技术时，郭士纳看到了它公司治理结构和经营战略上的问题。专家是舍不得放弃电脑技术开发的，只有郭士纳这样的门外汉，才舍得丢弃专家钟情的主机技术，开辟一个服务新领域。
自从IBM公司创建以来，沃森父子执掌大权，已形成公司的一种传统。要让这种传统培养出来的人去打破这种传统，无异于缘木求鱼。这时从天上降下一个没有这种传统约束的郭士纳。他在管理经营上的许多重大措施都是反沃森的IBM传统的。改变陈旧的传统，庞大的IBM才有活力，这只大象才能翩翩起舞。许多大公司*终都难免走上衰败之路，正在与传统的力量太大了，从这种意义上说，引进空降兵不失为一步好棋。其实不拘一格选人才，任何企业都可以翩翩起舞。 《纽约时报》非文学类畅销书前三名；中文版获2003年度全国**畅销书奖；中国企业家论坛第三届年会****图书；全球IT行业管理经典巨著！
郭士纳：《商业周刊》2001年全球25位*佳经理人排名榜首。
大型企业的成功重组绝不是依靠运气取得的，正像IBM的情况所展示的：战略、执行及领导能力，是构成这项伟大实践必不可少的要素。郭士纳及其团队的杰出管理实践，以及他本人对于这些实践的出色分析，使得IBM这艘巨船的重组之道在这本书中得到充分体现。相信这本书的内容对于中国企业的经营者一定有所帮助。
——联想集团主席 柳传志
**部，也是*后一部郭士纳本人亲笔写就的管理传奇。
（公司）大，很重要。因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
郭士纳组织了历史上*具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的CEO自画像，充分展现了一位扭转乾坤的IBM英雄的个人领导魅力。
——《出版家周刊》
和郭士纳在一起，你的所见即所得。
——约翰·钱伯斯，思科公司CEO，《商业周刊》25名全球*佳经理人之一
看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士纳这样的人，泡沫就不会膨胀得那么大，其爆炸声也不会如此之响。
——《纽约时报书评》
读IBM前任CEO郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞？》，书如其人，内敛而务实。有别于计讲述个人境遇的奋斗传奇，它呈现给我们的是一个真实可见的商业故事。
——《经济观察报》