本书通过作者三进三出万向集团的工作经历，以生动鲜活的笔法向我们展示了一个真实而神秘的万向和鲁冠球。作为一位较早进入民营企业发展的职业经理人，作者身处“大老板”鲁冠球和“小老板”鲁伟鼎之间，遭遇了与他们艰难磨合的酸甜苦辣。作者对万向的精细化管理，人才的忠诚观、战略制定模式、组织结构演变等问题进行了详细的阐述和深层次的探讨。
经过五年的思考，作者从感性到理性，分析了万向集团在人才素质不高的情况下取得目前成就的原则，也揭示了阻碍万向从**到**的瓶颈所在，并延伸指出了中国民营企业所存在的普遍性问题及弱点所在。无论是对万向，对鲁冠球父子，还是对广大的民营企业家甚至是国有企业家来说，这都是一本杜鹃啼血般的谏书。

**章 进入后青春期的万向
剖析万向的成功基因是本书的要旨，揭示万向的制约瓶颈也是本书的责任。我不想本书成为一本歌功颂德的献媚之作，相反，我不仅要由衷地赞许和充分挖掘万向的成功基因，也要让它成为一本表达善意和忠诚的谏书。
我不愿看到一棵原本能长成参天大树的树苗变成不大不小的老树，不愿看到万向在挺进全球500强的道路上折戟而归。
为什么鲁冠球能成为常青树而步鑫生不行？
什么时候***大公司的星空中能有更多中国企业在闪耀？
万向是不是可以做得更好？
**节 长盛的万向、常青的鲁冠球
中国民营企业的兴起是一个伟大的事件！
万向集团的长盛和鲁冠球的常青是中国民营企业的一个重要事件!
第二节 时势造英雄
又���个重大的历史事件正呈现在我们面前，那就是伴随着中国划时代的改革开放而来的中国企业尤其是民营企业的崛起。
中国的强大依靠企业的强大，企业的强大也要依靠民营企业的强大。
第三节 万向轨迹
万向现在的产业结构是“以汽车零部件为主业的多元化产业集团”。万向集团的组织结构为“母、子、孙、曾孙”公司体系的集团结构。
第四节 耐力和爆发力
企业要走向**，不仅要有很好的耐力，还要有很好的爆发力。
让我们关心的是：像万向之类的**耐力型企业能否获得更多的爆发力？像复星、斯威特之类的爆发型明星企业能否获得更多的耐力？
万向关键的制约瓶颈是封闭的不具兼容性的企业文化下的二三流人才。
第五节 进入后青春期的万向
世界上的大公司都经历过数个生命周期，从上一个盛年期再度青春焕发过渡到下一个青春期再到下一个盛年期，如此周而复始，*后成长为销售额和资产上千亿美元的大公司。
万向是不是可以更**？影响它更**的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是它本来可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间？是否它本应现在就可以进入全球500强而因为某些原因却要推迟整整10年或更长时间？
万向如何顺利地从**个生命周期的拐点，避免进入**期和官僚期，进而再度青春焕发？
第二章 战略的成功
**节 新一轮战略规划
如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建设”，把它看成是为应对千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。
中国许多**企业的成功其实主要是战略的成功。
万向集团的成功在很大程度也可以归结为战略的成功。
第二节 狂热的战略规划
那时我们也跟那些老员工一样，对万向充满热爱和忠诚，觉得为这么个知名度在全国数一数二的**企业里，多干些话是很荣耀的。可以说，我们能吃苦的精神一点不亚于那些老员工，支撑我们的狂热态度和工作精神是对万向的热爱以及我们的吃苦能力。
狂热的工作精神就像资金、技术那样，是一种宝贵的资源，如果能得到很好的保护，将演变成一个公司的核心能力。但是，万向好好地保护了吗？我们的绝大部分企业保护了吗？
……
第三章 基础能力的支持
第四章 深层成功基因破译
第五章 万向“灶门”：制约瓶颈
第六章 渴望兼容，呼唤磨合！
附录１：万向大事记
附录２：改进的Ｍ型管理模式
附录３：基于核心能力生命型战略规划

关于万向：
中国*有名的民营企业之一，截止到2004年底，万向已拥有员工31800名，资产超过150亿元，营收超过200亿元，利税超过15亿元，出口创汇超过5亿美元。不包括总经理的分配，2003年集团公司员工人均收入2.3万元。
关于鲁冠球：
一个大陆*早的仅有初中文化的神秘企业家，一个在80、90年代响彻云霄的风云人物，也是老一辈民营企业家在现今依然长盛不衰的极少数者之代表人物，2002年被美国《福布斯》杂志评选为中国大陆富豪第4位，其个人名下财产为5.7亿美元。被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，又被《中国企业家》杂志评为21位企业**之一。杭州市政府因万向对地方经济的突出贡献，奖励其现金300万元。其儿子、万向总经理鲁伟鼎当选为团**候补委员。
一本被万向尘封了三年的书，一本终将获得鲁冠球谅解的书，一本被欣然接受十次又被无奈拒绝九次的书，一本对中国企业杜鹃啼血的谏书。