第五章实务操作第1步:评价风险管理能力
按照大多数公司的经验,企业需要就实施风险管理工作成立专门的风险管理项目组,负责选择风险管理框架,识别和评估风险,制定风险应对措施,完善现行内部控制,在此基础上建立和完善风险管理体系。然而,大多数公司发现,为了单纯实施风险管理项目而陷入了忽视深思熟虑的境地。如果企业仅仅集中于风险管理项目的表面,达到的目的也会很多,比如识别出了企业的风险,也撰写了相关风险管理报告,**管理层还就这些风险进行了深入的讨论。但企业很快就发现自己陷入对风险认识过度的境地,似乎处处风险、杯弓蛇影;或者认识不足,没有评估出企业的关键风险,呈现在高管层面前的还是过去那些老生常谈的风险,导致风险管理项目草草收场,招致有关各方质疑。
但是,如果企业抓住企业风险的精髓、界定出风险管理的有效性、评价和衡量企业管理风险的能力、制定长远规划,则企业一定可以逐步树立起风险组合的观点、高标准道德和风险文化、好的风险治理和组织、可靠的风险管理报告,通过持续改进风险管理对策以实现价值,企业高层可能会得到一个重新焕发活力的公司,并将风险控制���风险容忍度范围,使投资者和债权人对公司充满信心,甚至可以降低企业的整体成本。当然,根据国外企业的经验,实施风险管理项目可能会花费较高的成本,投入人力和一些信息系统资源,但与此同时,如果发挥风险管理效果的杠杆作用,比如对业务程序和系统的深入审查,企业就可能会发现业务中不必要的复杂和冗余,一旦去除,可以减少成本,有时甚至是戏剧性的。这就是风险管理项目的精髓所在:全身心投入和建立风险管理体系可能比被动地接受收益*高而花费更少。