本书主要以世界500强企业为解读对象，立足中国本土化管理背景，深入剖析经理人管理中存在的误区和问题，从用人、授权、控制、激励、沟通、团队建设和***自我修养七个方面，阐述“无为管理”之道，如何抓住管理要素，轻松管理，驾驭企业或团队持续健康快速发展，可谓是一门送给经理人的快意管理学。相信广大企业老总、职业经理人以及初涉商海的小老板们，阅读之后一定能有所收获，找到解放自己的管理之道。本书同样适应于学习经管专业的大学生和有志成为职业经理人的企业中、底层管理者，早熟谙“无为管理”之道，尝试应用到管理实践中去，有朝一日坐到经理人的位子上，才会得心应手，取得事业成功。

**章 知人善任，人尽其才
1.让合适的人做合适的事
“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”
“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”
“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”
我们经常听到一些企业家和经理人发出这样的抱怨，他们因此经常弄得身心疲惫。细究起来，他们往往是在用人上犯了错误，即没有坚持“让合适的人做合适的事”的用人准则。
作为一个企业或团队的***，不管你管理着多少人，如果背弃了这一准则，那么你必被其累，必受其害。
这绝不是危言耸听。“世界**CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划���以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”
联想控股总裁柳传志则这样说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”
可见，即使你有世界上*好的项目，有世界上*好的策略，并且有充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行、去发展，这种策略恐怕也只能“光开花不结果”，项目也难以成功。当你让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，他通往的不是成功，而是泥潭。你不得不变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，难以挽回损失。
……

前言
**章 知人善任，人尽其才
1.让合适的人做合适的事
2.选拔更**的人
3.用人不在于如何减少人的短处。而在于如何发挥人的长处
4.英雄不问出处
5.吸纳“诗人+农民”型人才
6.内部提拔在前，外部引进在后
7.“士为知己者死”
8.鼓励“内部跳槽”
9.“因事用人”与“因人设事”
10.用人才不用奴才
11.发展以人为本
第二章 授权是为了更好地管理
1.戴尔为什么交钥匙
2.能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的
3.“疑人不用，用人不疑”新解
4.“给一个抽象的任务，要你具体去完成”
5.GE的“通力合作”计划：全员决策管理
6.让一线员工自己做主
7.与其授而不放。不如不授权
8.授权应遵循的原则
9.王安电脑神话破灭的启示：冲破家族的藩篱
第三章 控制不是为了限制
1.授权就像放风筝
2.分权是权力制衡的利器
3.道德代替不了制度：将监控纳入绩效管理
4.绩效评估要关注工作表现和结果，而不是注重态度
5.锯掉管理人员的椅子靠背
6.罗斯·佩罗的走动式管理
7.“特殊顾客”考核法：监督无处不在
8.有不平就有投诉
9.只能违“规”0次
10.管理层次越少越好
第四章 没有激励，哪有活力
1.当香蕉超乎香蕉的价值
2.奖励什么，就会得到什么
……
第五章 沟通是管理的浓缩
第六章 任何组织的成功是靠团队，而不是靠个人
第七章 ***的自我修养
结语：无为而无所不为

“我坚信经理人应该迈向自己的生活目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。”
——美国管理文摘
卜里亨钢铁公经理 许瓦伯：“唯有那些能够发掘人才的人，才是世界上*伟大的人物。我总觉得发掘人才比制造财富要有价值。”
佩罗集团创始人、董事长 罗新·佩罗：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”
管理专家 彼特·史坦普：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”
社会学家 横山宁夫：“*有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自我控制。
管理学家 L·威尔德：“管理者应该具有多种能力，但*基本的能力是有效沟通。”
“世界经理人的经理人”杰克·韦尔奇：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
经营管理学家 士光敏夫：“以身作则*具说服力。”