一位营销总监基于10多年在伊利的实战经验和在派力营销的咨询经验，对困扰当今中国多数企业*头疼的50个疑难问题做出一一解答，毫无保留地分享了自己浅显的看法和体会，旨在帮助更多的中国企业早日走出困境，早日找到自己的发展轨迹，早日以更矫健的步伐走向成功。本书将用丰富的案例和详实的语言为你提供一条通往成功营销的捷径，让营销不走弯路。
本书倡导的7大观点
■ 营销的目的就是要持续赚线，做不到这一点，就不是营销。
■ 营销要系统思考，战略**，战术第二。
■ 突破与**是两个概念，中国企业需要突破，也需要避免**。
■ 竞争的本质是避免竞争，差异化是*好的捷径。
■ 要讨好你的顾客，就要给他们以更多利益，品牌的真谛在于顾客价值*大化。
■ 战略执行是至关重要的，脱离流程、组织、人才、方法和工具的支撑，战略只是一句空话。

第1问 中国企业不重视市场研究，市场营销何去何从？ 神舟5号飞上太空，判断其运行是否正常靠的是那些错综复杂的数据，而不是杨利伟的直觉。
营销也一样，做到一定程度你会发现，很多信息都存在于你的意识之外，你知道需要它，却看不见它，这时就得靠市场研究。一、中国企业不重视市场研究的原因何在？
“我们要研究消费者，研究竞争者，这样才能打胜仗……”
这样的老板你有没有遇到过？他们讲话确实热情洋溢，头头是道。但去看他们市场部门的预算，你会惊奇地发现市场研究费用居然一分不列。
这是为什么？
美国人从心理学的角度曾���研究过这个问题。
他们发现，每个人都有两种理论：拥护的理论和使用的理论。
拥护的理论是嘴上说的，表明自己形象和地位的东西；而使用的理论是手上用的，具体处理问题时采用的东西。
他们还发现，一般人拥护的理论和使用的理论差距很大，可谓口是心非。但大部分成功人士，却把这个差距缩小到一定程度，甚至很小，所以他们很容易受人尊敬。
这个结果，可以解释那些老板们为什么说到却做不到的原因。
他们说市场研究很重要，但骨子里面不一定这样认为。原因大致如下：
1、思想观念所致。
从现在来看，中国大部分企业老板都是从计划经济那个时代过来的。所以，在他脑子里有个“以我为**”的思想根深蒂固，不太懂市场经济的这一套。
而且，不少老板认为：江山是老子打下来的，难道我不懂市场吗？
这是可以理解的，但不可容忍。
在管理学上我们经常谈到一个话题是“创始人认知模型刚性化”，如果一个企业遭遇这种瓶颈，就会错过很多市场机会，也会走进观念的“死胡同”，可能将遭受巨大的损失。
2、需求环境所致。
中国的经济体制从计划经济转向市场经济的时间不长，尤其中国人拥有市场意识的时间更短，这就导致很多行业市场需求还不够成熟，老百姓还是认同所谓物美价廉的东西，市场需求的分散化、个性化时代还尚未到来。
现在，以家电、手机、饮料为代表的少数行业虽然出现需求的个性化，但对大企业来讲没有足够的吸引力，对小企业来讲还看不清其价值。
因此，大家还是去挤主流市场，很少有企业关心非主流市场。例如，当前的乳制品行业就很典型。
说实话，很多企业还没有到不研究需求就不行的地步。
常言道，狗急能跳墙。中国大多数企业还没到“跳墙”的地步，所以对市场研究得过且过，敷衍了事，想起来就做做，想不起来就算了。
3、竞争环境所致。
说起竞争，大家都爱用“激烈”、“白热化”、“火药味浓”等词汇。
其实，说这些话的人自己很清楚，是为了争取总部更多的促销政策，并不一定竞争真的那么厉害。
就算厉害，也只不过是打打价格战或广告战而已。据笔者的观察，中国大部分行业基本处在无序竞争阶段，少数或个别行业才刚刚进入完全竞争阶段。所以，高质量的较量还没有正式开始。
当然，也不能排除由于中国历史原因所致的电信、金融等行业的垄断性竞争。
目前大多数企业不重视市场研究的原因与大多数行业处于无序竞争阶段是有一定关系的。因为，无序竞争的*大特征就是市场透明度很低，大家都在浑水摸鱼，没有什么规则可言。所以，大家更多关心的是时间，而不是战略。举例说，现在的奶片和牛初乳基本是这种情况。
除此之外，即便有些企业意识到了市场研究的重要性，但因方法不对头，搞出来的结论对竞争策略没有太大帮助，所以还是认为“市场研究有没有都一样”。
二、不重视市场研究会导致什么？
神舟5号飞上太空，判断其飞行是否正常靠的是那些错综复杂的数据，而不是杨利伟的直觉。
如果我们做这样的假设，神舟5号腾空后，所有飞行环节全部靠杨利伟的直觉来完成，会出现什么结果？他能否顺利返回地球？答案是不言而喻的。
我们再做个假设，当时的泰坦尼克号，如果对所有信号引起高度重视，那样的悲剧是否会发生？答案也是不言而喻的。
其实，营销也一样，做到一定程度你会发现，很多信息都存在于你的意识之外，你知道需要它，却看不见它。
这个时候，如果你不去寻找它，挖掘它，轻则像一个人闭着眼睛走路，容易掉进陷阱里；重则像泰坦尼克号，蒙受致命的巨大损失。
所以，不重视市场研究，不按科学规律办事，中国企业是没有出路的。
我们的企业很容易形成“一言堂”、“拍脑门”等决策习惯，只不过管理层自己感觉不到而已。其实，这个东西很好判断。哪天，你提出一个想法，你下属没有一个人发表不同意见，糟了！你离倒霉已经很近了……
三、市场营销的实质及方向
我没有权力阻止企业开展任何活动，但有义务提醒企业少犯错误。因为，我是营销人。这么多年学营销，做营销，有了不少成功的经验，也有不少失败的教训。如果在此把我的经验和教训与大家分享，可能让更多的企业少犯些错误，少走些弯路。
营销到底是什么？
我相信，任何一本写营销的书都会给你一个完整的答案。
但营销的实质到底是什么？它与销售到底有多大区别？
我也相信，很多人在此都晕头转向。
本人在多年的营销实战中感悟到：营销就是一种探测器。
你可以用它，不断地挖掘消费者所感兴趣的东西；不断地挖掘与竞争对手如何区隔的环节；不断地挖掘把自己优势更**地告诉你目标顾客的方式；也不断地挖掘如何使企业持续赚钱的规律……
它与销售*大的不同就是关注利润和规模的均衡膨胀，而不是片面追求。市场营销不是什么神秘的东西。它的实质就是为企业持续赚钱的工具！
企业里，人们把销售人员通常叫作营销人员。我觉得，这多多少少不太恰当。营销人员应该包括两种人：市场人员和销售人员。他们的观念不同，目标不同，对顾客的关注和职责也不同。
观念上：市场人员考虑更长远，研究企业可持续发展，而销售人员却考虑短期利益，研究年度任务怎么完成；
目标上：市场人员对企业利润感兴趣，而销售人员对产品**感兴趣；
对顾客的关注上：市场人员关注消费者，销售人员却关注中间商；
职能上：市场人员做的是需求研究、新品开发、品牌规划与传播、竞争策略研究等，而销售人员做的是铺货、陈列、促销执行、客户管理、价格维护和信息反馈等。
所以，同样的一个促销活动，市场人员和销售人员的评价是不一样的。市场人员会评价：你这个活动对我的品牌提升有多大帮助；销售人员却评价：你这个活动对我的**提升有多大帮助。
于是，市场营销的方向也就清晰了。它必须沿着市场人员的思路，关注长远发展、持续赢利，关注目标消费者，与其进行有效沟通，进而树立一个强势品牌。销售只是其中的一个执行环节。
所以，从市场营销的实质和方向上来讲，中国企业要有健康发展，市场研究是源头，你的一切活动要从这里出发，否则将会屡屡受挫。

第2问
你需要什么数据，如何将
有限的调研费用花在刀刃上？
拿出5％的钱来保证其余95％的钱花得更加有效。这是一笔很划算的账。
但这5％必须要花好，否则你会用钱买垃圾，用钱买误区，也有可能买失败。一、数据并非越多越好
有专家曾说过：中国是个**的**。
的确。
可以有无数个案例说明，中国社会、中国企业和中国人的**思想。往大的说，80年代的“下海”经商、90年代的体制改革等；往小的说，学邯钢、学海尔、企业股份制改造、所谓的资本运营、集团化运作等。
更有趣的故事是，1992年我在大学读书时，**宣布从计划经济体制向市场经济体制转变后，我们那个学校突然进行了一次“大改革”：
会议室白天开会，晚上摆台球案子；
电教室白天教学，晚上放录像；
食堂白天吃饭，晚上办舞会；
甚至医务室和图书馆都开起茶馆来了。
听起来，是否可笑？当然，后来很快就整顿过来了。
怎么会这样？像大专院校这样高智商人士聚集的组织也会盲目跟风呢？
专家说：这是**思想。
好，言归正传。

序
百年营销 十年派力
换个方向就是**
写给营销战士的书
以人为鉴，以终为始
前言
理性，感性，不走弯路
第1部分 营销分析
第1问 中国企业不重视市场研究，市场营肖何去何从？
第2问 你需要什么数据，如何将有限的调研费用花在刀刃上？
第3问 消费者洞察要洞察什么？怎么洞察？
第4问 分析竞争的难点在哪里？
第5问 如何分析企业能力与市场机会的匹配性？
第6问 如何做好渠道研究，突破盲点？
第7问 无信息系统支持下如何有效反馈市场信息？
第2部分 营销战略
第8问 如何将企业战略翻译成营销战略？
第9问 如何正确把握营销战略的变与不变？
第10问 如何把握品牌定位的科学与艺术？
第11问 在主流市场上移过程中，中国企业如何重新定位？
第12问 如何有效解决一个品牌“通吃”问题？
第13问 如何找到理想的差异化策略？
第14问 如何准确评估和建立竞争优势？
第15问 如何解决营销战略在区域执行层面的断层问题？
第16问 如何有效探索战略导向的区域创新？
第17问 如何有效解决做品牌和抓**之间的矛盾？
第18问 在成熟行为里如何脱颖而出？
第19问 小企业到底如何打好游击战？
第3部分 营销战术
第20问 如何有效突破产吕生命周期管理瓶颈？
第21问 怎么做产品与需求的对应管理？
第22问 已经同质化的产品如何突破销售？
第23问 如何解决有市场的产品没有利润、有利润的产品没有市场问题？
第24问 产品维护是什么，核心问题在哪里？
第25问 如何突破新品上市场容易失败的闲局？
……
第4部分 营销执行与控制
后记

换个方向就是** 高建华
很多年以来，我一直信奉这样一个座右铭，即“换个方向就是**”。说的是当别人都往某个方向走的时候，我要停下来想一想，为什么他们都往那个方向走？如果我也往那个方向走的话，能得**吗？如果不能，有没有更好的道路可走？有时候换个方向就很容易成为**，因为竞争者少了，甚至没有了。但是换个方向走既需要勇气，也需要战略，并且要有坚定的信念去支撑，否则就很容易迷失。
可以说这是一个原则问题，中国之所以有那么多的重复建设，恶性竞争，有那么多的同质化产品，都与这种“惯常的思维”模式有关。如果看到别人往哪里走，自己也跟着走，当然不会犯错误，因为这是大潮流，即使错了，也没有人笑话自己，所以很多人加入了这种“集体无意识”的行列，随波逐流，到头来大多数人都扮演了“陪衬”的角色，因为**只有一个。
当这两年人们大谈“执行”的时候，当人们把企业的“毛病”都归结为“执行”的问题时，我们听到了不同的声音，一种理性的声音，那就是今天中国企业面临的*大问题并不是“执行”的问题，而是“战略”的缺失。试想一下，如果一个企业连清晰的“战略”都没有，那他执行什么？也许很多企业不同意自己没有“战略”这样一种说法，因为他们相信自己的企业有战略，比如说几年之内要成为某某行业的前三名，比如说几年之内要进军“世界500大”的行列，比如说要提供业内*好的产品和服务等等。你认为这些是战略吗？当然不是！充其量只能说是一些“想法”，或者说是一些“目标”。因为战略是一个企业实现其目标的实施计划，一个完整的战略除了详细的工作计划之外，通常包括这样几个部分：一是要有明确的责任人，即谁对战略的成败负全部责任；二是要有明确的阶段性考核标准和考核时间，即5年战略中，每一年的里程碑是什么，不能等到5年结束了才来看战略是否实现；三是要有清晰的可量化的评估标准，即做到什么程度算是完成了任务，**与良好的标准是什么，这把尺子必须先定义好；四是要有明确的评估人，即由谁来检查战略的进展情况，由谁来打分。
我很庆幸有了恩和巴图这样的知音，一个强调战略重要性的营销职业经理人，他不仅强调了战略的重要性，而且还把如何做战略，如何分解战略，如何实施战略做了深入的分析，这是来自实践的切身体会，是一个“过来人”的成功经验，我相信他的一些思路、方法能让更多的营销经理人少走弯路，从中得到启发。
记得有一次我在演讲的时候，遇到这样一个“挑战性”的问题，有人认为我的思想和理论与某些经济学书上讲的内容相违背，建议我先看看国外某某大师的著作再发表自己的意见，要我不要胡说乱讲。面对这样的问题，我没有回避，而是简单地讲了这样一个道理，我说大家看书也好，听讲座也好，都是为了学习，为了从别人那里“借刀”。所以我对一本好书的定义就是他的某一句话打动了我，给了我启发，让我受益匪浅，这就足够了，至于其他内容说的对错与否都不重要。我们应当有一种开放的心态，一种学习的心态，而不是以一种“挑毛病”的眼光去看世界，否则自己活得会很累。因为靠挑战大师的理论并不能抬高自己，对于提升自己的水平更是毫无意义。所以我认为恩和巴图的这本书一定能在某些方面给你一些启发，哪怕只要你记住一句话也行。
作为从企业里成长起来的职业经理人，恩和巴图和我都一样，也许我们没有足够的理论功底，也许我们看的书还不够多，因为我们每天都在“战斗”，而不是坐在办公室里研究“学问”。但是对于营销这门实战性很强的“学科”来说，我坚信实战经验比教条地读书更重要，在商场上磨练十年总结出来的东西是在“实验室”里发现不了的。所以对于从事营销工作的同路人来说，一定会深有体会，希望恩和巴图的努力能得到大家的认同，引起共鸣。
(作者为汇智**企业管理咨询公司董事长)序三