书摘
高材生型的上司了解公司的经营方针，并且为它的实现而不断努力；他具有很强的责任感，事事以身作则。
这样的上司当然赢得经营者的赏识。但是，此类堪做模范型、理想型、标准规格型的高材生型上司，仅仅取信于经营者，但他们辖下的部属少有以一当十的精锐型人才。也就是说，在培育精锐方面，他们的表现并不佳。
与此相比，看似放任、单调的上司培育出来的部属，反而精锐辈出。这是什么道理?那些看似无懈可击的高材生型上司，由于对培育部属抱有强烈的责任感，因此时时在下意识中采取各种方法来指导。就因为责任感太强，一意求好，往往忘了部属的立场，很容易陷入管理者本位的指导方式，因而取得事与愿违的效果。他们的另一个表现就是“纸上谈兵”。他们对企管书籍中学来的知识，囫囵吞枣，以这种“教科书式”的方法，生硬地施加于部属身上，因此，与被培育的部属的期待产生了格格不入的现象。由此而来的培育效果，当然与高材生型上司料想的相去甚远。
之所以如此，是由于高材生型上司疏忽了一个重要的事实。部属的能力并不是上司教过、指导过就能开发出来。这就是说，对于能力的开发，部属自身的学习应多于上司的指导。一个人的能力，在怎样的情况下才被开发?扼要而言：自己拟定工作计划；自己管理自己；耗费一番心血，执行某项重大工作；倾赴全力，从事工作。
部属的能力在这种情况下，才有可能被开发出来。也就是说，由于上司(管理者)的指导而开发的成分，顶多只占两成。
为部属创造容易开发能力的工作环境，上司应做到：
·决定每一个部属做哪些工作。
·决定在哪些范围内，容许部属全权负责。
但是，高材生型上司却误以为：培育部属，让其只接受上司的直接教育就可以了。他们未曾察觉，开发能力的关键在于“被培育的一方必须付出意愿来开发自己的能力”。由于遗漏了这个大原则，上司经常以“教科书式”、“制度式”的强制性指导方式(管理者本位式)，加在部属身上。高材生型不良管理者对自己这种作法非常满足，但这种作法没有给被培育者留下自我培育、自我修正的空间。因此，经营者心目中的“优良管理者”，很难培育实践中的精锐士兵，企业的战斗力也就为之大打折扣。

**章讨厌上司十大劣相
劣相1 头目型/(2)
自以为自己是**/(2)
从不用功/(3)
自诩是地头蛇/(4)
喜欢说“一切包在我身上”/(5)
……

如果你是某个公司或企业的领导，那你有那种官僚主义吗？有暴君思想吗？或者说是公私混淆吗？如果你有以上这样的思想，或是别的不好的工作习惯，那你可要小心点了，不知哪天，你就有下岗的危机了！看过此书后，你就会明白做一个***也并不是这样的高高在上！ 书评
所有企业家、公务员、公司高管的必读书。