书摘
关于考评系统本身,管理者需要确定其目标,并确保系统是服务于这个目标的。就像前面提到的,一个用来支持战略规划的考评系统的设计,与用于质量改进、绩效衡量或外部标杆过程的考评系统的设计,会有很大的不同。(关于这些区别的具体内容参见9~13章。)*后,要使绩效考评系统的运行获得成功,管理者不仅要界定指标和系统的设计,而且要用那些数据来提高绩效。数据部分
数据收集和处理通常是绩效考评中*耗费时间和成本的部分。数据常常通过分散于各地的组织单位来输入,并且这些数据在通用数据库中必须是成批的和整体的,就像将在第8章讨论的一样。但是未经加工的数据本身通常并不能产生实际的绩效指标,指标是由未经加工的数据的综合计算而得到的,这些指标通常是以平均数、百分比、比率或比例,以及比率变化情况的形式出现的。另外,考评系统必须产生报告,这些报告是以有助于达到既定的目的的形式来提交的,并且应该定期向目标用户发送这些报告。也像将在第8章讨论的一样,需要通过一个检验数据输入和处理的可靠性的系统,来确保数据的完整性和正确性。分析部分
就像第6章将要说明的一样,绩效考评系统本身常常不是特别有用的,因为它们缺乏背景材料。为了把指标转换为信息以及提供有意义的解释,需要把指标与以往的一些情况进行比较。通常,*重要的是进行长期的比较,以显示出绩效指标的变化——绩效已经被改进、下降还是不变?也可以针对组织设定的目标或对象进行检查,看是否达成组织想要的绩效。就如图1—1所示,其他有用的比较方法把绩效数据在组织内部的单元之间进行分解,比如工作项目或操作单位、分散的地方机构、项目或授权机构。另外,针对其他**较的机构或工作项目的标杆绩效指标有时也是有用的,就像其他分类数据一样,比如不同顾客群体的分类比较。P17