随着国际环境的不断恶化，加工和制造利润的不断压缩，中国的企业正面临产业升级的迫切要求，如何增加利润点，是当下企业关注的热点。
本书是为数不多的专注于从实践角度分析，并向企业提供从产品制造向服务供给转型的经验和方法论的著作。
虽然企业的路径不会完全相同，但是在产品同质化竞争日益增强的情况下，越来越多的制造企业都在力图通过提供增值服务来实现差异化，进而获取竞争优势，而一些业界领导型制造企业已经通过成功进入服务领域而获得丰厚利润，它们的做法就是我们要学习和参考的对象。

第1章 产品型企业为何考虑服务业务
1.1 服务经济的兴起
导致许多公司开始考虑转入服务业务的原因之一，是大多数发达**服务业的优势地位，以及制造业在国内生产总值比例上的明显下滑。举例来说，本书创作之时所报道的美国制造业仅占其国内生产总值的13％，相比1970年的26％是一个不小的滑坡，然而定义下的服务部门则代表了约75％的经济活动。任何一家拥有运营部门、总部或销售网点的企业，在经历如此巨大的变化之后，一定会不断地面临着服务业吸引力的相对上升和制造业及产品销售领域吸引力相对下降。类似的这种趋势影响了大多数发达**的企业。例如，联合国报道，发达**的服务部门已由1990年的65.4％增长到2005年的73.5％。
因此，在过去50年里，许多**的经济平衡点已经转到服务业占国内生产总值的近3／4。这其中的服务种类很广泛，包括金融服务、实用服务、专业服务以及消费服务。在这种背景下，任何一个对其业务组合进行分析的供应商，在过去几十年的经济转型中都有可能不止一次地得出这样的结论，即其制造业务可能只是一条“死狗”，或者顶多是头“现金牛”，但其服务业务却很可能是冉冉升起的“明星”。广泛的经济统计引发了几次重大的商业战略回顾，也促使了许多**管理团队投资于服务行业。一些企业仍然固守于盈利的制造业务之中，一些企业失望地发现服务业务才是只“死狗”，但许多企业现在正式宣称，服务业务上的收入将占据它们经营相当大的比例。
服务经济的影响在就业结构中有着*为明显的体现。2005年秋，《经济学家》杂志发表了从事制造业的人口占据总劳动力人口比例的数据分析。该分析估计，与1970年的25％相比，2005年美国工人中只有10％从事制造业（而从事服务业的占80％）。对英国的估算是14％（1970年为35％），法国（15％），还有加拿大（14％）也都差不多，其他经济大国，例如日本，其从事制造业的人口比例为18％。研究者发现，从事制造业人口比例超过20％的**经济大国是德国（23％），因其拥有许多创新型企业和大量不易为人仿效的资本货物。由于许多制造业工人同时也担任着服务角色（例如营销、设计和设备资源管理），发达**真正从事制造业的人口数目可能还会少很多。
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中文版序
译者序
前言
第1章 产品型企业为何考虑服务业务
1.1 服务经济的兴起
1.2 服务业务的出口机会
1.3 发展中**的服务
1.4 成熟产品市场的服务差异化
1.5 变化的消费者、“自我为主体”的社会及应对解决方案的组织
1.6 价格压力、产品利润下跌及盈利性服务部门的吸引力
1.7 坚信服务的力量
小结
第2章 明晰服务业务的战略意图
2.1 战略的价值概括：首要性
2.2 战略的起源与发展
2.3 需要明晰服务业务的目标
2.4 服务还是服务业务：阐明服务概念
2.5 附属业务单元的“服务概念”：售后服务战略
2.6 确定服务业务战略核心的方法
小结
第3章 建立服务业务所需的变革程度
3.1 服务业务究竟有何不同
3.2 了解并规划变革程度
3.3 公司进入服务业需要改变什么
3.4 变革的方法
3.5 辅助变革规划的专业工具和思想
3.6 对于进入服务业的规划
小结
第4章 首要基础：对服务市场有个清晰的认识
4.1 为什么了解市场极为必要
4.2 有待了解的重要市场机制
4.3 针对服务市场的特定结构问题
4.4 对市场进行客观透视的方法
4.5 机会分析
小结
第5章 创建新市场中的服务供给
5.1 来自新产品开发的经验
5.2 重要性不断上升的新服务设计与开发
5.3 新服务设计的原因
5.4 服务设计中普遍易犯的错误
5.5 新服务设计可被用于何处
5.6 构筑不同的服务供给
5.7 整个循环：回到产品
5.8 设计有形和无形的链接
5.9 仔细思考并设计顾客体验
5.10 确信服务就是一项真正的价值主张
5.11 服务设计流程
5.12 创建并管理服务供给的平衡组合
5.13 管理问题
5.14 应对未来需求：管理服务创造和创新
小结
第6章 将制造企业的运营模式转向服务企业
6.1 运营的作用和范围
6.2 组织（前台一线部门）与购买者交互界面的重要性
6.3 整个（服务）世界就是一个大舞台
6.4 后台支持性部门及其与前台一线部门的交互界面
6.5 规划和管理服务企业运营人员的角色
6.6 过程设计和管理
6.7 规划服务体验的环境
6.8 预测和能力规划
6.9 服务企业中的质量控制
6.10 运营概念与服务企业的相关性及其应用
6.11 为转向服务构建特定的运营战略
小结
第7章 销售服务
7.1 人们如何购买
7.2 公司如何销售
7.3 从产品到服务：公司的销售策略
7.4 通用销售原则及其对服务的适用性
7.5 渠道战略作为配置服务销售能力的手段
小结
第8章 营销服务而非产品
8.1 反思：何为营销
8.2 营销的不同表现形式
8.3 组织营销活动的演进过程
8.4 营销服务
8.5 产品和服务营销活动之间的差异
8.6 服务型企业强调的具体营销技能
8.7 营销一体化：服务“营销组合”
8.8 服务营销的组织差异
8.9 处于服务型转向企业的营销规划
小结
第9章 将产品品牌定位于服务市场
9.1 何为品牌及其效用如何
9.2 成功品牌战略的各方面
9.3 公司品牌规划：服务企业的品牌战略
9.4 从无到有创建品牌
9.5 重新定位和品牌延展战略：作为进入服务市场的方法
9.6 实施远见式的品牌管理
小结
第10章 结论
10.1 服务经济的崛起
10.2 服务企业国际化竞争日趋激烈
10.3 理解从产品到服务尚需时日
10.4 大量服务企业未能从服务业务中获取丰厚利润
10.5 需要采用服务运营管理来确保进入服务业企业的竞争未来
10.6 从产品到服务再到解决方案的移动并非无法避免
参考文献

看到这本书面世，我感到十分激动。在与全球企业打交道的过程中，我发现积极解决从产品转向服务的挑战，对于越来越多的企业而言，已经成为不可不**关注的优先问题。
——斯蒂芬 W.布朗 （Stephen W.Brown） 博士 亚利桑那州立大学凯瑞商学院服务领导力** 卡森讲席教授兼执行董事
这本书对于那些正考虑投入到服务增长和创新事业中去的人而言，是一本必不可少的读物。即使是那些已经开展起服务业务的公司，该书也能带给他们新鲜的观点。服务增长和创新是21世纪企业的战略**之一。阅读此书并去寻找答案吧。
——吉姆·斯伯热 （Jim Spohrer） 美国IBM阿尔马登研究**主任
看到一本帮助企业实现从产品聚焦向服务导向进行业务模式转型的实务指导手册出版，我倍感激动。作者劳里·杨以极为务实的方式向读者描述了变革的原因和方法论。在工业经济时代里，我们的顾客驱动着新服务经济的发展，那些无视顾客需求的企业将被市场无情地抛弃。我将把此书**给我所有的顾客。
——道格拉斯·莫尔斯 （Douglas Morse） 服务转变和创新集团有限责任公司总裁，甲骨文集团全球客户服务战略及运营前副总裁