成君忆设计的文化力检测模型，是一套非常有用的测评工具，可以用来测试和评估任何—个组织的文化。他把组织文化分为歌手文化、部落文化、宫殿文化、军营文化四种类型，并且引用古今中外的案例进行了生动的阐述。利用这套工具，你可以在组织文化象限图上清晰地画出自己的组织文化，然后对症下药地启动组织的变革。
采用这套测评工具的第二个好处，就是能够有针对性地引进和采用自己所需要的管理技能。例如：当我们创建宫殿文化时，需要的是行政专家；当我们创建部落文化时，需要更多的人文关怀；当我们创建歌手文化时，需要的则是创新机制。这样一来，我们就会变得很明确，从而有效地避免管理的盲目性。
成君忆同时指出，组织变革的意义有如洗澡，而不仅仅是换衣服——也就是说，只有通过价值观的更新，才能实现真正的组织变革。

**章 危机时代的组织变革
几乎所有的企业家都是梦想家。几乎所有的经济人都是梦想家。在这个经济学的世界里，每个人都在做梦，每个人都希望自己能够赢得更多的社会财富。人们普遍认为，幸福的生活就来自于这样的梦想，来自于他们所占有的财富总量。
实际的情况却并非如此。善于经营的企业家总是能够寻找到新的赢利机会，但危机似乎也总是如影随形地伴随着企业的经营。盛大网络公司老板陈天桥永远也不会忘记，2002年1月11日深夜，他在睡梦中被一阵急促的电话铃惊醒，立即从床上坐起，浑身冒出一层冷汗，心脏怦怦地跳个不停——正如他*担心的，电话告诉他，公司出事了。短短几分钟后，陈天桥来到公司，那种镇定自若的表现让所有的员工钦佩不已……但从那以后，晚上但凡有电话响起，无论陈天桥是否已经睡着，他的心脏都会狂跳不已。
海尔集团**执行官张瑞敏似乎深有同感，他认为经营企业是一件危险的事，以至于他只能“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。联想集团董事局主席柳传志回忆说，创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子，他天天失眠，头痛得厉害。华为公司总裁任正非则表示：“我没有远大的理想。我思考的是：这两、三年要干什么？如何干才能活下去？”
一如传说中的梦幻王朝那样，每个人都想做美梦。而现实的麻烦问题却是，企业的管理者们却总是被噩梦缠身。在这个瞬息万变的商业时代，追求成功似乎是“活下去”的**选择。而在追求成功的道路上，却又总是伴随着各种令人恐惧的不确定性。
怎样才能持续地获得成功？
所谓持续地获得成功，不仅意味着持续地创造利润，而且意味着创造比别人更多的利润。只有这样，才能保持****的竞争力，以使得自己免除失败的危险。哈佛商学院战略与竞争力研究所的迈克尔·E·波特教授认为，这种持续成功的企业，应该具有以下六个方面的特征——
其中**个就是行业门槛高，别的企业想要进来的话，就会面临许多进入障碍。如果你①能够控制某些重要而又必不可少的资源，或者②拥有某些特别的知识和技术，并且享有它们的专利权，或者③已经形成显著的经济性规模，市场影响力难以动摇，或者④按照政府制定的准入条件，别的企业需要付出高昂的成本，才有资格参与竞争。那就意味着，只有你或者包括你在内的少数企业才有资格经营这个市场，也同时意味着你的企业能够赚到很多的钱。
例如，政府会设置严格的**服务市场准入制度，其理由是：①**服务关系到公民的生存权和健康权，认真维护这两项权利乃是政府的应尽职责；②由于**服务的高度专业化，如何优化这个市场，也是政府需要面对的课题。这样一来，对于新的企业而言，就形成了一道很高的门槛和准入障碍。
第二个关键因素是你的产品或者服务无可替代。如果别的企业不能复制你的产品或者服务，顾客和消费者也没有其他的选择——比如说你是**的供应商——那就意味着你能够得到****的回报。
第三个因素是你已经占有很大规模的市场份额，只要��想办法就能够按照自己的意愿来控制市场。通常而言，市场中的*大商家，往往能够得到较大幅度的让利和*有利的优惠待遇，也往往有能力实现战略上的垂直整合，甚至可以购买较小的竞争对手。于是，你就能够获得更大的市场回报，并且有效地规避因为竞争所带来的各种风险。
第四个因素是客户讨价还价的余地非常有限。比如：客户对你的产品依赖度很高，除此之外他根本没有其他的选择，也就是说他只能购买你的产品，那么毫无疑问，你就有权力决定成交的价格，获得比较高昂的利润。
如果说店大可以欺客，那么客大也可以欺店。如果在供应商面前，你是一位VIP级别的客户，而他也不得不依赖于你，那么你就有足够的力量向他讨价还价。当他必须把产品卖给你时，你就能够得到*优惠的价格、*好的服务时间和服务质量以及其他方面的优惠待遇。
第六个方面是你的竞争对手们正处于敌对状态，而你能够恰到好处地抓住机会，从中赢取丰厚的回报。
不可否认，以上六个方面的因素确实可以水到渠成地获得令人向往的财富。在信息技术行业，中国移动作为中国规模*大的移动通信运营商，毫无疑问具备以上所述的几乎所有的特征。2008年，中国移动的营业收入高达4123亿元，相比于中国电信的1868亿元和中国联通的1480亿元，中国移动的市场优势非常明显。但是，无论是中国移动、中国电信、还是中国联通，都存在官僚气息严重、固定资产投资收入比偏高、网络资源利用率不均衡等管理上的问题。尤其是在国际市场，中国电信业几乎没有营业收入，而德国电信有39％的收入来自国外，沃达丰有87％的收入来自国外。2009年5月，《商业周刊》公布了*新的世界信息技术企业百强榜（InfoTechloo）：亚马逊第三次蝉联榜首；在中国企业之中，腾讯位居第9，宏暮位居第10，中国移动仅仅名列第23位，而中国电信和中国联通则榜上无名。
美国密歇根大学Ross商学院的金·S·卡美隆教授则提醒我们说，在过去的20年中表现*好的5家美国企业，从来没有拥有过像中国移动这样的竞争条件。这些成功的美国业分别是：美国西南航空（21775％的回报），沃尔玛（19807％的回报），泰森食品（18118％的回报），电路城市（16410％的回报）和普里能出版公司（15689％的回报）。
对于创业者而言，这5家美国企业简直是难以想象的传奇。只要你了解以下它们所在的行业，你就会感到头晕——复杂的竞争关系，巨大的亏损，无数的破产，几乎没有行业进入门槛，没有特殊的技术，到处充斥着可以替代的产品和服务。但令人惊奇的是，这5家企业居然能够在没有什么竞争优势的基础上，成功地击败了他们各自的对手。
那么，到底是什么造就了这些特别成功的企业呢？它们究竟凭借什么力量脱颖而出呢？当沃尔玛成功时，它的竞争对手们被迫频繁地更换CEO，甚至被迫大幅度缩小规模和关闭网点，即使是当时世界*大的两个零售业巨头西尔斯和凯马特也不能幸免。与此相似的情形也出现在美国的航空业，当东方航空、泛美航空、得州航空、大众快运纷纷倒下的时候，西南航空却依然倔强地走向了成功。而泰森食品、电路城市和普里能出版公司，也同样是在竞争对手们惨败时，保持着继续成功的力量。卡美隆教授认为，这种看不见、摸不着、说起来虚无缥缈的力量，其实就是我们常常说起而又语焉不详的组织文化。
卡美隆教授把这些企业持续不断成功的原因，归结为组织内在的价值观多于外部的市场因素；归结为管理者的信念多于市场竞争的排名；归结为高瞻远瞩的见识多于占有资源的优势。简单地说，成功的企业通常都创造了一些特殊的东西，替代了企业的战略、市场形象以及科技的领先优势。不可否认，战略、市场形象和科技的领先都是非常重要的，但高度成功的企业往往都投入了大量的精力，来建设一种与众不同的具有成长性力量的组织文化。在这种组织文化中，存在着一种强大而又独特的力量：①可以通过发展共用信息传递系统，来降低集体的不稳定性；②可以通过创建一种各得其所的组织秩序，来维系员工们的敬业精神；③可以通过创造一种连贯性，在几代成员中保持核心价值观和公司章程；④可以通过创造一种彼此信任的关系，来凝聚集体里的每一个员工；⑤可以通过阐述未来的愿景，来坚定前进的步伐。
此起彼伏的市场危机
与真正具有内在力量的成功企业相反，许多企业看上去占有很明显的竞争优势，但它们的内在却是极其脆弱。在此起彼伏的危机面前，这种内在的脆弱就会转化成一场令人心悸的噩梦。
这些令人恐惧的不确定性和危机，其实来自于人心的险恶。1720年，英国南海公司和法国密西西比公司操纵证券市场，哄抬股价，进行金融诈骗，行情像气泡一样吹得很大，然后骤然破灭，造成千百万人破产，“泡沫经济”因此得名。1997年，被称为“金融大鳄”的乔治·索罗斯炒作泰国货币，引发亚洲金融危机，造成亚洲各国经济的崩溃与衰退。2000年前后，信息技术产业成为资本运作的新领域，出现汹涌澎湃的创业浪潮，人称“互联网泡沫”，并且随即破灭，造成美国经济面临衰退的危险。2001年9月11日美国东部时间早晨8：40，恐怖分子劫持着四架民航飞机，几乎同时袭击了位于纽约曼哈顿的世界贸易**和美国国防部所在的五角大楼，制造了一场惊天动地的大灾难，不仅让美国经济受到重创，甚至也影响了美国的**战略。2002年1月9日，美国司法部宣布立案调查安然公司的证券欺诈行为，由此引发的多米诺骨牌效应使得一系列有过非法交易活动的公司也纷纷宣告破产。2007年8月，美国次级房贷危机牵一发而动全身，很快演变成一场全球性的金融危机。使得美国经济和全球经济面临崩溃的危险。
……

引子 一则关于变革的寓言
**章 危机时代的组织变革
第二章 对组织文化的理解
第三章 中国历史上的四种文化类型
第四章 曹操与刘备的竞争
第五章 现代企业的转型现象
第六章 评估你的组织文化
第七章 启动组织文化的变革
第八章 更深层次的问题
第九章 个人变革是组织变革的关键
附录 各种组织文化需要的管理技能
后记 透过你的良知
洗澡——中国传统文化的修身之道
本书参考文献
成君忆系列作品目录