这些“投资者法则”和以往商学院教授的法则以及大多数公司的标准运营程序有着很大的不同。在公司所有者(也就是股东.)要求的基础上，这些法则为我们提供了获得成功的新途径。创建这些法则不是为了标新立异或与众不同，而是因为现实世界要求我们必须这样做。这11条法则是：
1.用投资者的思维建立企业优势。虽然你的生意中有不计其数的细节，但是投资者能通过关注经济利益而将业务简化到只剩下*重要的因素。不要依靠那些譬如“我的员工”或“我的品牌”这样模糊的概念来引导你的业务，而是要关注经济利益，强化那些能在可持续利润上为你创造优势的至关重要的因素。
2.掩盖坏消息只会使问题越积越多。生意中的问题经常像蟑螂一样数不胜数。要在这些问题影响你的生意前抓住它们，你一方面要花钱打开重要的信息渠道，另一方面还要防止信息在传递过程中被阻挡，无法到达你的手中。
3.避开无利润增长的陷阱。如果成本过高，额外利润便不过是水中月而已。只有产品给他们要求的投资带来了有力的回报，这些产品才有购买的价值。当别人在遵循传统的智慧，关注增长时，你可以通过降低投资，利用他人的资金，并在知识这种回报率*高的资产上进行投资来获得*经久不衰的

第1章 用投资者的思维建立企业优势
头脑清醒的伙伴如投资者、员工等等知道你运营方式的缺陷，不愿意承认这缺陷只会让你显得更加脆弱
在不计其数的案例中，即便是作为局外人，我都对公司未来的收入、利润以及需要花费的资金比该公司的高层拥有更**地预测。我不过是更清晰地看到了整个环境而已。只要高管没有承认出现的问题，我便要花时间评估他们是否清楚他们面临的突如其来地挑战。那些清醒的员工、客户和其他伙伴面前出现的是同样的状况。不是去回避问题而是去承认问题，这是解决问题的**步。但是如果你没有看到你面临的挑战，那么这些问题会越积越多、带来的负面影响也会越来越大。
更重要的是，承认你公司目前受到的威胁是解决这些威胁的**步。坦诚会让你有意想不到的收获。我认识一位机灵的对冲基金投资者，他将自己在一家公司的投资翻倍就是因为该公司的CEO在一次和他的对话中说了“我们做得很糟糕”。我的同事不知道这位CEO要如何来改善自己的业绩，但是他明白公司高管承认自己公司从前的表现不够**意味着领导团队可能正在试图去取得更好的成绩。
同样地，你是否曾经想过，为什么一家公司在宣布诸如裁员或者资产裁减之类的新闻时，他们的股票反而上涨？投资者将股价抬高是因为我们看到公司的管理层终于要开始采取措施解决我们已经发现的问题了，比如精兵简政或者抛弃过时的公司经营模式。股价已经反映了这些问题，所以管理层开始着手改善境遇对各方来说就成了一个正面惊喜(upside surprise，即盈利超过预期)。当公司的经理们开始应对公司的缺陷时，我们就会向这家公司投入更多的资金而不会去管经理是要通过停止无收益的投入，还是在质量问题上加大投入，又或者是对竞争者在他们市场份额上得到的利润做出强烈的回应。
就在2005年鲍勃·伊格尔(Bob Iger)继承迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)当上迪士尼公司的CEO后不久，他同意将公司旗下的ABC电视节目通过苹果的iTunes来进行销售。迪士尼的股价在接下来的一个月里上涨了10%。*初迪士尼的市场资本中增加的2亿美元可能看起来似乎是一时冲动的结果，因为这笔交易中投入的资金要远远高于迪士尼能从中获取的利润，但是投资者却大大奖励了伊格尔团队。*终迪士尼设计出了一个反制互联网威胁的方案。ABC电视节目未授权的版本已经在网上广为传播，而投资者担心电视节目会步音乐产业的后尘。唱片公司的高管们忽视了来自互联网传播的挑战，结果免费音乐*终摧毁了音乐产业的盈利能力。通过和iTunes合作，伊格尔宣布迪士尼不会遭遇同样的厄运。有了iTunes，迪士尼可以在互联网上提供自己的正版节目，而这保证了其能够从互联网平台上赚取利润。
对自己的经济情况缺乏坦诚几乎让施乐(Xerox)陷入破产。施乐是一家创建于20世纪70年代的高科技创新公司，该公司在很长时间里都过于沉浸在发明复印机并使之商用化的荣耀之中。到20世纪80年代，该公司仍然能开发出具有突破性的产品，如鼠标和其他支撑着今天计算机应用的技术都出自施乐之手。但是公司却失去了将这些产品进行有效市场化的能力。同时其核心的复印机业务日趋泛滥化，客户也不再需要施乐提供的新产品特性或者高接触(high-touch)服务。因此竞争者生产的低价机器迅速地大量占领了市场。
虽然所有的技术随着时间的推移都会成为普通商品，但是施乐*大的失误是其在承认自己的境遇上表现得很无力。施乐仍然按以前的模式经营，好像自己仍然能继续提供具有创新性的，消费者必买的产品一样，而没有去面对已经发生变化的现实情况。施乐的高管用了一些会计手段(这些手段大部分都强化了有关人士认为施乐的收入在不断增加的观点)创造出了一种连续成功的假相。此后公司使用不断增加的债务来支撑这个假相。这些措施在为公司赢得了时间的同时，也因为提高了大家的收入预期而使问题更加严重。到20世纪90年代末期，施乐已经无法把戏继续演下去了，所有问题统统暴露，窘境出现了。美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)发动了一次针对施乐会计情况的调查，而金融机构也拒绝继续为施乐提供贷款。负债达170亿美元，遭遇了一次流动性危机，施乐因为缺乏对自己经济实际情况的坦诚态度几乎将自己葬送。
后来，彻底的诚实将施乐从破产边缘拯救了出来。到2000年，在其账目问题已经天下皆知后，施乐的董事会改弦更张并出人意料地委任安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)为该公司的COO(2001年将其提升为CEO)。马尔卡希在为施乐工作的24年里，为自己这个职位以及为施乐带来的*大财富就是其朴质无华的坦诚态度。比起去拆东墙补西墙，耍小手段，马尔卡希更愿意坦诚地和员工、客户、贷方以及投资者等所有人谈论施乐出现的问题。起先投资者和其他人对马尔卡希提到的问题感到失望，表现得很消极，就在施乐经营模式的可行性遭到质疑后，其股价立刻下跌了26%。不过后来投资者赞赏并回报了马尔卡希的坦诚态度，或者说马尔卡希从中得到了更多，其员工在公司的领导层开始坦率直接地和他们交流后，立刻开始动手去解决自己面临的挑战。
在马尔卡希的带领下，施乐注意到并开始解决自己*根本的一个弱点，即高端产品战略已经创造出了一个保护伞，而其竞争者很容易地就能在其庇护下拿到市场份额。施乐员工们开发出了一系列操作更简便，价格更低廉的机器。因为现在他们知道自己的产品没有消费者愿意为之花钱的独特品质，必须通过低价才能生存。生产超**益的产品并不是施乐的强项，于是马尔卡希和她的团队将生产外包给了一家与之签约的制造商。
他们同样将自己财务方面的工作外包给了美国的通用金融财务有限公司(GE Capital)和国外的其他公司。这一举措进一步解决了流动性问题并确保了产品是按照可以盈利的标准进行销售的。在前任的管理下，许多销售人员将施乐昂贵的产品以低于成本的水平进行销售以保住自己的市场份额。公司希望通过对租借机器所征收的费用来弥补失去的部分利润，但是这个战略却会使债务不断增加，就像纸糊的房子一样*终会崩塌并引发流动性危机。一般来说都是如此，用小手段来维持施乐的领先市场份额往往都会影响经营的现实情况。
*终，因为复印机不再是新奇的创新产品，大部分的客户也不需要额外的支持，施乐开始通过中间商和批发商的渠道来销售其产品，通过自己销售人员的努力将自己的客户群体扩大到了大型公司所不能及的地方。直销团队转型成了一种更像是负责咨询业务的团队，不再简单地在小设备上耗神，而是同时提供文件管理服务并外包了公司复印**(corporate copy centers)。
马尔卡希和他的团队没有取消公司的重要研发工作。虽然研发的确出现了萎缩，而这反映出了施乐的业务规模较以往缩小的事实，但是研发经费一直都能占据公司收入的5%～6%。虽然产品要比以前更普及、更加普通商品化，但是使之改进的机会，使之拥有自己特色的机会仍然存在。这方面经费水平的维持确保了公司在流动性危机化解之后的日子里仍能继续为自己的股东增加价值。
马尔卡希和她的团队用“惊人的坦诚态度”拯救了施乐，将施乐按照当时的现实形势进行了重新定位。虽然公司的收入没有变化(当然扫描技术和电子邮件技术使全世界对纸的依赖减少了)，不过公司的盈利能力和前景却得到了大幅度的改善。由于施乐如投资者般的思考，在接下来的3年里，公司的股价从2000年12月的每股3.75美元的低价向上翻了4倍。从2003年开始，马尔卡希的热情继续很好地为施乐服务。自此施乐对核心业务萎缩问题的态度变得更加现实，公司在处理核心业务萎缩问题的同时引入了彩色复印机，打入新兴市场并将自己服务方面的业务进行了拓展，并以此重新建立了自己的价值优势。P21-24

引言 高收益企业的管理法则
第1章 用投资者的思维建立企业优势
在未来的12～24个月里，有哪3～5个因素会决定你公司的业绩？
你所占市场份额的趋势是什么？市场对你*新引入的产品有什么反应？
什么是你的价值优势？你有没有思考过你的优势可以持续多久？
第2章 掩盖坏消息只会使问题越积越多
你的员工会告诉你他们遇到的问题和障碍吗？
对你的公司做出判断时，什么是首要的衡量标准？它们能和你进行决策时的取舍相吻合吗？
你手中报表上的数字有意义吗？是什么价值优势在带动这些数字？你的成本是否得到了适当地排列？
第3章 避开无利润增长的陷阱
你是否创造性地思考过如何才能在降低你的资金投入的同时，保持甚至提升你的运营水平？
在哪些地方你可以进行标准化，以便提高资本的效率？
你有没有把高利润和高回报混为一谈？你的业务中是否存在减少利润但是增加回报的机会？
第4章 客户至上并不是个好主意
你的客户比你对公司的运营更了解吗？他们比你更能预测出未来的趋势吗？
他们是不是曾经说想要某样东西，但是他们的消费行为却显示他们想要的是别的东西？
让你的客户在短期内不满会给你带来长期的收益吗？利用你对他们需求的了解来为他们的需求排序，以此作为决定该如何服务客户的指南。
第5章 小风险获取大回报
你愿意冒险吗？你有没有分配出预算和时间来让你占据新的主动权？
你有没有因为快速回报项目不像长期项目那样有预计的高回报而把快速回报项目当成次要项目呢？
你是否思考过与战略合作伙伴和你的员工分享利润？你愿不愿意放弃你的部分收益来*大程度地化解你在今后遇到的逆境呢？
第6章 别和经济规律较劲
你处于业内周期的哪个阶段？你在整个宏观经济中又处于什么位置？
你有没有为围绕你产品回报的竞争必然产生的侵蚀性影响做好准备？你对你的产品系列是否有一个整体规划或者时间表？
你有没有每个月至少有一次花时间思考过经济对你的业务造成的影响？
第7章 用**能的环境创造**能的员工
公司里有没有一种鼓励员工寻找机会，而又不会让别人摆出防守姿态的开放氛围？
你有没有为员工设置一个盈利之外的共同理想？
你有没有对那些向着典型努力的员工做些“软”性奖励？此如认可的机会或者晋升的机会？
第8章 有时低效和重复是必需的
结果的不可预测性有多强？你的成功中涉及的创造力和意外因素越多，你就越应该鼓励业务中出现低效和重复。
对你业务的成功来说，协作有多重要？所需的跨部门合作越多，你的商业模式的标准化和**化的程度就越低。
第9章 提前预测你的未来盈利点
你在那些会影响你业务的长期趋势上投入了多少时间？你有没有每个月都留出一些时间来思考在今后5～10年里对你公司造成影响的力量是什么？
你是否牢记要让业务进入附加值更高、盈利性更强的领域，并为此不断努力？
你是否鼓励员工去想办法满足关键趋势造成的挑战？
第10章 保持渐进式的变革
你如何将大变革分成很多小部分？虽然缺乏变革是很危险的，但是变革过大也同样危险。用“试水”战术来降低你的风险。
你确定自己知道在下一波趋势来临之前，各种趋势是如何产生影响以及将持续多久吗？
你有足够的资源帮助自己在正在进行的变革中成功吗？
第11章 以退为进，以收缩换增长
造成你运营困难的变革是源自长期趋势还是周期性事件？
出现问题时，你的竞争对手是什么反应？
你有没有重新检查过自己在哪些地方可以做调整、收紧的工作？
结语
打造真正的高收益企业

影响你公司财务状况的3大因素是什么？你的价值优势是什么？你如何为你的客户、员工和股东创造价值？你的公司内有没有什么反馈机制可以让你知道正在发生的情况？你在经营的过程中使用了什么资源，这些资源的实际成本和机会成本(即别人可以用这些资源取得更多的成绩)都是什么？以上这些状况将持续多久？你为下一阶段做了什么准备？
带着投资者的思维来处理这些基本因素会让你取得成功，因为有一条基本的投资法则是：跟着资金走。本书全面仔细地检查是什么让商业***成为盈利高手或者败家子，并向你展示了作者的所学所想以及有关公司和高管们成功(或者未能成功)掌握这些关键商业因素的真实经验。