2005年。“现代管理学之父”彼得?德鲁克去世。虽然一代宗师已驾
鹤西去,但卓有远见的全球管理者仍在一如既往地学习和践行其跨越时空
的永恒教诲。领导力是管理的核心要素,管理者汲取德鲁克有关领导力的
教诲与智慧的迫切需求经久不衰。
德鲁克深知,领导力对人类的一切实践活动都有重大影响。虽然他没
有对领导力进行专题著书立说,但透过其40本著作和数百篇文章,我们可
以发现大量散落其中的领导力思想。在《德鲁克论领导力》一书中,德鲁
克的**位管理学博士毕业生威廉A.科恩探讨了德鲁克对领导力的教诲。
《德鲁克论领导力》所揭示的许多领导力思想令人颇感意外,甚至可能会
令德鲁克的追随者感到震惊。谁曾想到,德鲁克认为“领导力是一项营销
工作”、“企业或非营利组织的*佳领导力经验来源于军队”。
德鲁克对领导力的教诲不仅成功地挽救了许多面临失败困境的组织,
还帮助许多组织取得杰出的成就。

2005年。“现代管理学之父”彼得?德鲁克去世。虽然一代宗师已驾
鹤西去,但卓有远见的全球管理者仍在一如既往地学习和践行其跨越时空
的永恒教诲。领导力是管理的核心要素,管理者汲取德鲁克有关领导力的
教诲与智慧的迫切需求经久不衰。
德鲁克深知,领导力对人类的一切实践活动都有重大影响。虽然他没
有对领导力进行专题著书立说,但透过其40本著作和数百篇文章,我们可
以发现大量散落其中的领导力思想。在《德鲁克论领导力》一书中,德鲁
克的**位管理学博士毕业生威廉A.科恩探讨了德鲁克对领导力的教诲。
《德鲁克论领导力》所揭示的许多领导力思想令人颇感意外,甚至可能会
令德鲁克的追随者感到震惊。谁曾想到,德鲁克认为“领导力是一项营销
工作”、“企业或非营利组织的*佳领导力经验来源于军队”。
德鲁克对领导力的教诲不仅成功地挽救了许多面临失败困境的组织,
还帮助许多组织取得杰出的成就。
**序一
**序二
译者序
前言
**部分 ***角色:创造组织未来
第1章 基本决策:确定组织业务
第2章 过程:制定战略计划
第3章 观察、倾听与分析:***需要的信息
第4章 方法:制定德鲁克式战略
第5章 采取行动:如何执行计划
第二部分 道德规范和个人诚信
第6章 德鲁克的商业道德观
第7章 有效领导力和个人诚信
第8章 领导的七宗罪
第9章 有效领导力与企业社会责任
第10章 组织的首要责任:不造成伤害
第三部分 军队:德鲁克的模范组织
第11章 色诺芬的领导力教诲
第12章 培养与发展***
第13章 晋升和人事安排
第14章 领导力的核心
第15章 高层管理者的领导力
第四部分 激励与领导力
第16章 领导方式激励
第17章 激励*佳绩效
第18章 魅力激励
第19章 志愿者范式
第五部分 领导力的营销模式
第20章 领导力营销
第21章 领导力细分
第22章 组织和***定位
第23章 影响和说服对战略战术的作用
后记 德鲁克的遗产
注释
本书作者科恩是领导力研究方面的权威专家,是德鲁克的** 位博士生,与德鲁克相知相交了30年之久,对管理大师及其思想有 着极为深刻、独到的认识。 领导力是管理的核心要素,然而,德鲁克关于领导力的思想犹 如沧海遗珠,常常为人们所忽略甚至误解。通过聆听德鲁克的课堂讲 学,研读其著述中的文字以及长期的密切交往,科恩透彻剖析了德鲁 克的领导力思想,将其融会贯通并发扬光大,形成了清晰而完整的体 系,把握精准,富有创造性。 在本书中,科恩提炼并全面阐述了德鲁克领导力模式的五个重 要组成部分:***的战略角色、商业道德和个人诚信、军事领导力 典范、员工绩效激励和营销理念的领导力应用,其中涉及组织使命与 业务的界定、战略计划的制定与执行、***的道德与个人诚信、企 业社会责任、军队晋升与人事安排制度、高层管理者领导力的培养与 发展、魅力型***、员工激励的志愿者范式、领导力细分与定位等 诸多问题。作者融合了众多商业与军事案例,深入浅出地论述了德鲁 克鲜为人知的领导力思想,读起来既轻松愉悦,又富有启迪。 在本书中,为了呈现原汁原味的德鲁克领导力思想,科恩从德 鲁克的40本著作和数百篇文章中采撷了大量的真知灼见:“管理是 做好事情,领导是做对事情。”“再好的计划,如果不能付诸行动,那 么也只是一项计划、一幅美好的蓝图而已。”“***只有具备正直诚 信的品格才能有效行使领导力,因为下属可以原谅***的种种过错,但 无法原谅***缺乏诚信。”“企业的首要‘社会责任’是赚取足够的利 润 来支付未来的经营成本。”“社会责任也是一种重要的竞争优势!”“所 有 教育的**都将从学校转移至企业雇主身上,而且每一位企业雇主都必须 承担此项责任,其中也应包括领导力教育。”“***――任何***都 必 须为他人谋福利,而不是为了自己。”“‘员工满意’*多只能带来一般 的 绩效水平,组织真正需要的激励因素是员工不满意。”“从*终成果的角 度 来看,即从客户的角度来看,企业的所有业务都是营销,因此,营销的关 注点与责任必须渗透到企业的所有领域中。”“营销的目的是使推销成为 多 余。”……这些思想为当今各领域***的自我培养与发展指明了方向。 在本书中,科恩不仅忠实地继承了德鲁克的领导力思想,还结合自身 在军事、商业和教育领域丰富的实践经验,创造性地发展了德鲁克的领导 力思想,总结提炼出10条战略原则、领导的“七宗罪”、领导力的8条普 遍原则和***个人能力发展的4条对策等新观点、新理论,使德鲁克的 领导力思想更加丰富、完善和深刻。 在本书中,科恩充分展现了其广博深厚的军事知识,拿破仑、马歇尔 、 道格拉斯?麦克阿瑟、达西?摩扬、色诺芬、彼得一世等古今**军事领 导者的趣闻轶事,在书中俯拾皆是。科恩还详细介绍了军事***的培养 与发展、军队的晋升与任命制度,可供各种类型的组织***借鉴学习。 除此之外,在本书*后一部分,科恩深受德鲁克“领导力是一项营销工作 ” 这一**革命性的理念启发,深入探讨了如何将市场细分、定位等营销概 念应用于领导力问题,创造性地提出了“领导力的营销模式”,其分析鞭 辟 入里、**特色,值得细细品读。 本书翻译工作的顺利完成,得益于团队的通力合作。翻译分工具体如 下:黄京霞(**序二、序言、第1~4章、第20章、封面和书评)、池 巧佩(第11~15章)、赵瑾(第8~10章、第2l~22章)、黄京君(第 6~7章、后记、作者简介)、徐幸杰(第5、23章)、郑瑶瑶、龚丹妮和 刘小龙(第16章)、纳日莎、郑凤艳和张幼蓉(第17章)、胡娴婕、潘丽 雯、黄文妍和余慧超(第18章)、朱金红、石凡和张叶(第19章)翻译了 本书的初稿。黄京君(第5、8、10章)、徐幸杰(第7章)、邬佳琪(第 16、18章)、虞凡和胡娴婕(第17、19章)、郑瑶瑶(第18章)对部分翻 译初稿进行了初步校对。本书由黄京霞、吴振阳负责统稿,并对全部翻译 稿件进行复核定稿。在此,特别感谢浙江金正大律师事务所陈大方律师对 译稿进行了认真细致的审校,提出了许多中肯宝贵的建议,使得全书增色 不少。在翻译过程中,本书的责任编辑章集香、王金强老师给予了悉心的 指导和帮助,在此一并致以衷心的感谢! 德鲁克是现代管理学之父,能够参与本书的翻译工作,我们既深感荣 幸,又觉得责任重大。在翻译过程中,我们力求做细做好,但由于学识和 水平有限,难免存在不当之处,敬请专家、读者不吝指正! 黄京霞 2011年5月18日 德鲁克的遗产 像德鲁克这样的天才,也许百年才能一遇,因此,德鲁克将其天赋 和70余年的整个职业生涯都用于思考工作,指导我们提高工作效果、 效率、生产力和热情,这是我们的福气。 像其他天才一样,德鲁克从来没有停止过思考,也从不曾放下或放 弃工作,而是一直热衷于他的事业,并努力坚持工作到*后一刻。在妻 子多丽丝和朋友、同事的帮助下,他成功地将其才能发挥到**。他从 没有放弃过思考、分析和完善他强有力的思想和观念,因为他从不认为 他的思想和观念是**无缺的。正如他曾写过:“任何人一直沿袭其以 往的成功做法都注定要失败。”时代变迁,新的技术也在不断涌现。 德鲁克的许多思想几乎从未被探究过,例如,我在第23章中研究 的那些关于影响和说服的思想。虽然德鲁克的其他基本思想得到了传 承,但在当前的环境下,也必须对其思想重新加以探究和完善。因此, 尽管德鲁克断言,一千年来,领导力的基本原则从未发生过变化,两千 年前色诺芬写的领导力著作至今仍是*好的,但我们必须根据当前的情 况来运用德鲁克的远见卓识。 约瑟夫?马恰列洛是德鲁克的挚友、同事,有时还是合著者。他告 诉我,他*近看了德鲁克在20世纪60年代制作的视频录像。他说,德 鲁克当时提出的思想非常精彩,对现在教导高管如何进行管理仍然十分 有用。然而,他认为也有缺点,那就是时代背景发生了改变,录像中涉 及的服装、汽车和其他设备都是50年前的,而电脑、手机、袖珍电子 计算器之类的发明在当时尚未问世,这使德鲁克的教学有时难以联系现 实情况,而且,他的有些思想只是指明了方向。 基于这一原因,德鲁克有关领导力的许多思想必须由其他人来继 续传承。我希望本书能够起到抛砖引玉的作用,使大家重新激发起对 德鲁克思想的兴趣,同时也希望有人能够进一步深化发展德鲁克的管 理思想,继承和发扬他的思想遗产,尤其是管理中*重要的部分―― 领导力。 第13章 晋升和人事安排 如果没有合适的员工,组织就不能**运作。**的***能够使 组织的效果和效率倍增,而糟糕的***则会产生截然相反的效果。因 此,***个人会影响其他许多人的绩效、**员工的晋升以及组织的 人事安排,尤其是组织领导职位的安排,这是极为重要的。德鲁克称之 为“生死抉择”,并对其进行了深刻的阐述。 德鲁克认为,这方面*值得学习的***是马歇尔将军,他在第 二次世界大战期间曾任美国陆军参谋长,后来晋升为美国国务卿。马 歇尔十分关注细节,独具慧眼,很早(甚至在其晋升为参谋长以前) 就能够识别后起之秀,对他们的优缺点了如指掌,德鲁克对此极为赞 赏。马歇尔在用人方面*突出的例子可能当属艾森豪威尔将军,他后 来当选为美国总统。德鲁克还赞扬了马歇尔为了更大的利益而甘愿牺 牲个人抱负的精神。马歇尔曾任命艾森豪威尔为总司令,由其指挥世 界历史上规模*大的一次海战,而自己则留在华盛顿继续担任不那么 醒目的高层职位,因为他觉得赢得战争更为重要。正如第12章所述, 尽管德鲁克承认,美国军队的晋升和人事制度有不完善之处,但仍然 十分赞赏该制度的优点。 在探讨德鲁克对晋升和人事安排的看法之前,我觉得有必要对这两 者进行区分,因为这两者并不一定是同义词。晋升对于选派谁担任管理 职位有一定的影响,但不一定具有决定性;而人事安排则是选派人员填 补某一工作空缺。两者都关系到将合适的人安排在合适的职位上,对组 织的成功至关重要。 晋升可以是提高职衔、职称、薪酬、职位、福利待遇、地位或特权 等,但不一定涉及对某一特定职位的安排做出实质性的改变(人事安 排)。职衔或职称的晋升本身可以使某个人具有担任更重要职位的资格, 但并不能保证一定如此,我将在本章后面提出一个具体的例子。 在军队中,不同的军衔徽章可以清楚**示出个体之间的区别,然 而,这并非军队的**做法。有些企业要求员工佩戴不同颜色的**徽 章,来显示一线工人、基层专业人员、经理、**经理、助理董事、董 事、副总裁和总裁等各个职级。玫琳凯化妆品公司有一套制服体系,通 过服饰搭配来表示不同级别的成就,全套制服代表*高成就。针对达到 *高成就级别的女性,公司会将她们“身着制服”的油画悬挂在德克萨 斯州达拉斯市的总部展示。 合理的晋升制度 德鲁克极力主张合理的晋升制度。他认为,不合理的晋升不仅会提 高组织的失败率,造成庸才当道,而且对于那些更应该晋升却没有得到 晋升和看到不公平晋升的人而言,这还会极大地挫伤他们的积极性。他 告诫我们要谨防两种常见的错误:一是为了摆脱某些表现不佳的人,而 对其进行晋升;二是无法晋升在目前职位上不可或缺的人。*后,他列 出了合理晋升制度的几个特征: ?考虑所有符合资格的人选,而不只是那些显而易见的人; ?考虑候选人的所有职能背景; ?通常采用内部晋升,但也要考虑理想的外部人选。 第三个特征更适用于人事安排,而非晋升,但德鲁克在此并未对这 两者进行区分。 虽然德鲁克没有明确这两者之间的区别,但他注意到,合理的晋升 制度还应符合其他一些标准。首先,不管是晋升还是人事安排,都不应 当由一个人掌控。然而,在大多数企业中,除了组织的*高层以外,其 他职级的晋升与人事安排都是这么做的。德鲁克认为,这样无法防范 偏见、失误和主观臆断,而合理的制度应当对此有所防范。。除此之外, 这一观点还有助于说明他为何对军队的晋升制度特别感兴趣,我将在接 下来的章节中做出解释。 军队晋升制度 德鲁克认为,美国军队的晋升制度虽不**,但却是所有大型组织 中*公平、并可能是*好的制度。正如他所说:“军队所培养和发展的 ***比其他所有组织的总和还要多,而且失败率也更低。”。如果你将 美国军队的制度与德鲁克的合理晋升制度标准加以比较,就不难发现他 为什么对其情有独钟了。 虽然美国各军种之间的晋升制度存在一些差异,但这种差异很小。 大部分的晋升都是严格按照官兵的成绩,即他们的实际表现进行取舍 的。从初级士官开始一直到少将军衔,晋升人选的确定均是由晋升委员 会开会讨论决议的。在大多数情况下,晋升委员会的讨论会相当激烈, 并*终以“*有资格”为原则做出决断。例如,通常会有几千名上校竞 争为数不多的几个准将名额,因此,晋升比例可能只有1%~2%。对 于初级士官和初级军官级别而言,晋升可能仅基于“完全符合资格的原 则”,也就是说,所有表现令人满意的人均会被视为符合资格,并获得 晋升。如果某位军官没有把握住多次机会,一直未能获得晋升,那么就 需要被迫退伍。 对于陆军及海军的中将和上将这两个*高的军衔级别(军衔肩章分 别是三星和四星)的晋升,则不设立晋升委员会。候选人会被提名担任 具体的职位,一旦当选,即可晋升为相应的*高的军衔级别。这就是军 队中晋升和人事安排的关系。 书面评估 许多企业都要求提供各种类型的考核或评估报告。德鲁克认为,这 些评估的问题在于它们很少作为晋升之用。。评估报告是军队晋升选拔 的一项主要工具。尽管各军种之间、各级军官与士官之间的评估报告略 有不同,但通常都涉及一系列具体的标准。例如,目前美国陆军对军官 能力的书面评估包含以下几个方面:沟通、决策、激励、计划、执行、 评估、发展、团队建设和学习。许多军种的评估报告要求附上反映表现 的具体例子,以及对被评估者当时的晋升潜力进行综合评价,还经常将 其与其他同级别的被评估者进行比较。 通常,被评估者的上司必须附上个人意见,尤其要写明是否同意该 评估报告及其相应的理由。如果评价结论特别好或特别差,那么被评估 者上司的上司也必须参与评估,并附上意见。在呈递评估报告以前,会 和被评估者进行讨论。目前,至少有一个军种要求,在年度评估完成 后,需要提供季度晋升意见。 随着时间的推移,军队曾多次尝试改革这一评估制度。为了控制 考核“放水”现象(即评估者对所有的下属都给予很高的评价),空军 曾一度规定评估者采用1~3分的打分制,其中1分为*高分。但是, 评估者可以使用的1分受到了严格的次数限制,这要根据他们评估的 下属的人数而定。这一做法后来被取消了,因为大家发现它对许多人 而言是不公平的,并且会适得其反。例如,一支完全由志愿者组成的 精英部队中可能都是**人才,而且每个人的实际表现都达到了1分 的水平。但是,如果这个团体很小,就几乎没有几个人可以得到1分, 如此一来,该组织中得到2分、甚至3分的人的表现在其他组织中却 可以得到1分。 将级军官的评估曾采用所谓的封闭形式,后来也有所变更,有些军 种不召��正式的评估咨询会议。关于将军表现的评估则往往限于短短的 几句话,甚至只有一句话,而且被评估者不一定会看到评估报告。达到 了将军级别以后,无论如何,你都是在为更高一级的将军效力,因此军 队认为,经过层层筛选并获得将级军官的头衔以后,对于提高绩效、改 变或改善任何的个人怪癖或缺陷而言,正式的书面反馈很可能无济于事 了。被评估的将军的上司不一定喜欢这位下级将领的工作方式。 如果下属担任战斗职位或关键的非战斗职位,但表现欠佳,评估 者可以采取行动,将其立即从现在的职位上撤换下来,即使该下属没 有做任何违法或不道德的行为,也没有违反美国《军事审判统一法典》 (Uniform Code of Military Justice)(美军军法)中的任何相关规定 。通 常,以这种方式被停职的人会得到糟糕的考核结果,这些人想要复职 即使有可能,也是相当困难的。科林?鲍威尔在其著作中讲述在他身为 准将时,曾因在执行任务中犯了一些错误而得到很糟糕的考核结果。 尽管如此,他后来成为了一名四星上将和参谋长联席会议主席(Joint Chiefs of Staff),这是美国军队中级别*高的官职。此外,官兵可以对 不理想的评估结果提出异议,经委员会审查同意可以从其个人档案中删 除。尽管这十分罕见,但确实有可能发生。 获得晋升 在年度晋升时,并不是每个人都有资格晋升到更高的级别,这通 常与获得现任军衔的时间或(和)总的军龄有关,而且各军种的晋升 条件可能会有所变化。在两次世界大战期间,艾森豪威尔在长达16年 间(1920~1936年)一直是少校,这不是因为他表现不佳,而是因为 美军的规模在**次世界大战期间快速发展后开始缩减。当时,艾森豪 威尔的军龄还不够长,无法晋升至中校这一更高的级别。虽然各军种对 各级别所要求的服役年限不尽相同,但如今一名陆军少校(或海军同级 别的少校)在服役16年后,通常会被考虑提拔为陆军中校(或海军中 校),但也有少数人会因为表现突出而获得破格提拔,从而提前1~2 年晋升。艾森豪威尔在1915年开始服役,按照美军现在的要求,他早 在1929年就有资格晋升为中校,而不用一直等到1936年。 晋升的**步是要通过晋升委员会面试。尽管所有的候选人都训练 有素且符合晋升资格,但并不是人人都能够被提拔。每一军种每一军级 的名额都有法律限制。如果军官(指空军、陆军、海军陆战队的少尉及 海军、海岸警卫队的少尉以上级别)这次没能得到提拔,通常还会有几 次晋升机会。但如果他们仍然没有被提拔,则通常会被要求退役,这一 政策被称为“不升职就离职”。这有助于确保军队的年轻化,使每一军 级都拥有高素质的人才。 每年可晋升的名额取决于当时的需要和政策。据美国陆军的*新数 据显示,在符合资格的候选人中,*终能够通过晋升委员会面试,晋升 为中校的比例约为70%。这一比例会因时间和军种的不同而有所变化。 少校的晋升比例曾经一度远远低于40%,而空军中校的晋升比例曾经甚 至更低,这一切都取决于当时的情况和可晋升的名额。艾森豪威尔晋升 至这些军级时的晋升比例可能比这些数字还要低。 级别越高,晋升难度越大。晋升为上校就困难得多了,而晋升为上 将则更是难上加难。一名退役的空军四星上将曾告诫40名新提拔的准 将(我也是其中之一)不要太过“自以为是”,他说:“空军可以从符合 条件的几千名上校中随意选出其他40人提拔为准将,而不是你们。你 们认为这会对我们成功完成今后5年的使命造成什么影响吗?几乎毫无 影响。”这话既精辟又发人深省,我们意识到,获得晋升固然值得骄傲, 但我们仍有许多高素质的竞争对手,他们随时可能取代我们。 P116-121

**序一
**序二
译者序
前言
**部分 ***角色:创造组织未来
第1章 基本决策:确定组织业务
第2章 过程:制定战略计划
第3章 观察、倾听与分析:***需要的信息
第4章 方法:制定德鲁克式战略
第5章 采取行动:如何执行计划
第二部分 道德规范和个人诚信
第6章 德鲁克的商业道德观
第7章 有效领导力和个人诚信
第8章 领导的七宗罪
第9章 有效领导力与企业社会责任
第10章 组织的首要责任:不造成伤害
第三部分 军队:德鲁克的模范组织
第11章 色诺芬的领导力教诲
第12章 培养与发展***
第13章 晋升和人事安排
第14章 领导力的核心
第15章 高层管理者的领导力
第四部分 激励与领导力
第16章 领导方式激励
第17章 激励*佳绩效
第18章 魅力激励
第19章 志愿者范式
第五部分 领导力的营销模式
第20章 领导力营销
第21章 领导力细分
第22章 组织和***定位
第23章 影响和说服对战略战术的作用
后记 德鲁克的遗产
注释
本书作者科恩是领导力研究方面的权威专家,是德鲁克的** 位博士生,与德鲁克相知相交了30年之久,对管理大师及其思想有 着极为深刻、独到的认识。 领导力是管理的核心要素,然而,德鲁克关于领导力的思想犹 如沧海遗珠,常常为人们所忽略甚至误解。通过聆听德鲁克的课堂讲 学,研读其著述中的文字以及长期的密切交往,科恩透彻剖析了德鲁 克的领导力思想,将其融会贯通并发扬光大,形成了清晰而完整的体 系,把握精准,富有创造性。 在本书中,科恩提炼并全面阐述了德鲁克领导力模式的五个重 要组成部分:***的战略角色、商业道德和个人诚信、军事领导力 典范、员工绩效激励和营销理念的领导力应用,其中涉及组织使命与 业务的界定、战略计划的制定与执行、***的道德与个人诚信、企 业社会责任、军队晋升与人事安排制度、高层管理者领导力的培养与 发展、魅力型***、员工激励的志愿者范式、领导力细分与定位等 诸多问题。作者融合了众多商业与军事案例,深入浅出地论述了德鲁 克鲜为人知的领导力思想,读起来既轻松愉悦,又富有启迪。 在本书中,为了呈现原汁原味的德鲁克领导力思想,科恩从德 鲁克的40本著作和数百篇文章中采撷了大量的真知灼见:“管理是 做好事情,领导是做对事情。”“再好的计划,如果不能付诸行动,那 么也只是一项计划、一幅美好的蓝图而已。”“***只有具备正直诚 信的品格才能有效行使领导力,因为下属可以原谅***的种种过错,但 无法原谅***缺乏诚信。”“企业的首要‘社会责任’是赚取足够的利 润 来支付未来的经营成本。”“社会责任也是一种重要的竞争优势!”“所 有 教育的**都将从学校转移至企业雇主身上,而且每一位企业雇主都必须 承担此项责任,其中也应包括领导力教育。”“***――任何***都 必 须为他人谋福利,而不是为了自己。”“‘员工满意’*多只能带来一般 的 绩效水平,组织真正需要的激励因素是员工不满意。”“从*终成果的角 度 来看,即从客户的角度来看,企业的所有业务都是营销,因此,营销的关 注点与责任必须渗透到企业的所有领域中。”“营销的目的是使推销成为 多 余。”……这些思想为当今各领域***的自我培养与发展指明了方向。 在本书中,科恩不仅忠实地继承了德鲁克的领导力思想,还结合自身 在军事、商业和教育领域丰富的实践经验,创造性地发展了德鲁克的领导 力思想,总结提炼出10条战略原则、领导的“七宗罪”、领导力的8条普 遍原则和***个人能力发展的4条对策等新观点、新理论,使德鲁克的 领导力思想更加丰富、完善和深刻。 在本书中,科恩充分展现了其广博深厚的军事知识,拿破仑、马歇尔 、 道格拉斯?麦克阿瑟、达西?摩扬、色诺芬、彼得一世等古今**军事领 导者的趣闻轶事,在书中俯拾皆是。科恩还详细介绍了军事***的培养 与发展、军队的晋升与任命制度,可供各种类型的组织***借鉴学习。 除此之外,在本书*后一部分,科恩深受德鲁克“领导力是一项营销工作 ” 这一**革命性的理念启发,深入探讨了如何将市场细分、定位等营销概 念应用于领导力问题,创造性地提出了“领导力的营销模式”,其分析鞭 辟 入里、**特色,值得细细品读。 本书翻译工作的顺利完成,得益于团队的通力合作。翻译分工具体如 下:黄京霞(**序二、序言、第1~4章、第20章、封面和书评)、池 巧佩(第11~15章)、赵瑾(第8~10章、第2l~22章)、黄京君(第 6~7章、后记、作者简介)、徐幸杰(第5、23章)、郑瑶瑶、龚丹妮和 刘小龙(第16章)、纳日莎、郑凤艳和张幼蓉(第17章)、胡娴婕、潘丽 雯、黄文妍和余慧超(第18章)、朱金红、石凡和张叶(第19章)翻译了 本书的初稿。黄京君(第5、8、10章)、徐幸杰(第7章)、邬佳琪(第 16、18章)、虞凡和胡娴婕(第17、19章)、郑瑶瑶(第18章)对部分翻 译初稿进行了初步校对。本书由黄京霞、吴振阳负责统稿,并对全部翻译 稿件进行复核定稿。在此,特别感谢浙江金正大律师事务所陈大方律师对 译稿进行了认真细致的审校,提出了许多中肯宝贵的建议,使得全书增色 不少。在翻译过程中,本书的责任编辑章集香、王金强老师给予了悉心的 指导和帮助,在此一并致以衷心的感谢! 德鲁克是现代管理学之父,能够参与本书的翻译工作,我们既深感荣 幸,又觉得责任重大。在翻译过程中,我们力求做细做好,但由于学识和 水平有限,难免存在不当之处,敬请专家、读者不吝指正! 黄京霞 2011年5月18日 德鲁克的遗产 像德鲁克这样的天才,也许百年才能一遇,因此,德鲁克将其天赋 和70余年的整个职业生涯都用于思考工作,指导我们提高工作效果、 效率、生产力和热情,这是我们的福气。 像其他天才一样,德鲁克从来没有停止过思考,也从不曾放下或放 弃工作,而是一直热衷于他的事业,并努力坚持工作到*后一刻。在妻 子多丽丝和朋友、同事的帮助下,他成功地将其才能发挥到**。他从 没有放弃过思考、分析和完善他强有力的思想和观念,因为他从不认为 他的思想和观念是**无缺的。正如他曾写过:“任何人一直沿袭其以 往的成功做法都注定要失败。”时代变迁,新的技术也在不断涌现。 德鲁克的许多思想几乎从未被探究过,例如,我在第23章中研究 的那些关于影响和说服的思想。虽然德鲁克的其他基本思想得到了传 承,但在当前的环境下,也必须对其思想重新加以探究和完善。因此, 尽管德鲁克断言,一千年来,领导力的基本原则从未发生过变化,两千 年前色诺芬写的领导力著作至今仍是*好的,但我们必须根据当前的情 况来运用德鲁克的远见卓识。 约瑟夫?马恰列洛是德鲁克的挚友、同事,有时还是合著者。他告 诉我,他*近看了德鲁克在20世纪60年代制作的视频录像。他说,德 鲁克当时提出的思想非常精彩,对现在教导高管如何进行管理仍然十分 有用。然而,他认为也有缺点,那就是时代背景发生了改变,录像中涉 及的服装、汽车和其他设备都是50年前的,而电脑、手机、袖珍电子 计算器之类的发明在当时尚未问世,这使德鲁克的教学有时难以联系现 实情况,而且,他的有些思想只是指明了方向。 基于这一原因,德鲁克有关领导力的许多思想必须由其他人来继 续传承。我希望本书能够起到抛砖引玉的作用,使大家重新激发起对 德鲁克思想的兴趣,同时也希望有人能够进一步深化发展德鲁克的管 理思想,继承和发扬他的思想遗产,尤其是管理中*重要的部分―― 领导力。 第13章 晋升和人事安排 如果没有合适的员工,组织就不能**运作。**的***能够使 组织的效果和效率倍增,而糟糕的***则会产生截然相反的效果。因 此,***个人会影响其他许多人的绩效、**员工的晋升以及组织的 人事安排,尤其是组织领导职位的安排,这是极为重要的。德鲁克称之 为“生死抉择”,并对其进行了深刻的阐述。 德鲁克认为,这方面*值得学习的***是马歇尔将军,他在第 二次世界大战期间曾任美国陆军参谋长,后来晋升为美国国务卿。马 歇尔十分关注细节,独具慧眼,很早(甚至在其晋升为参谋长以前) 就能够识别后起之秀,对他们的优缺点了如指掌,德鲁克对此极为赞 赏。马歇尔在用人方面*突出的例子可能当属艾森豪威尔将军,他后 来当选为美国总统。德鲁克还赞扬了马歇尔为了更大的利益而甘愿牺 牲个人抱负的精神。马歇尔曾任命艾森豪威尔为总司令,由其指挥世 界历史上规模*大的一次海战,而自己则留在华盛顿继续担任不那么 醒目的高层职位,因为他觉得赢得战争更为重要。正如第12章所述, 尽管德鲁克承认,美国军队的晋升和人事制度有不完善之处,但仍然 十分赞赏该制度的优点。 在探讨德鲁克对晋升和人事安排的看法之前,我觉得有必要对这两 者进行区分,因为这两者并不一定是同义词。晋升对于选派谁担任管理 职位有一定的影响,但不一定具有决定性;而人事安排则是选派人员填 补某一工作空缺。两者都关系到将合适的人安排在合适的职位上,对组 织的成功至关重要。 晋升可以是提高职衔、职称、薪酬、职位、福利待遇、地位或特权 等,但不一定涉及对某一特定职位的安排做出实质性的改变(人事安 排)。职衔或职称的晋升本身可以使某个人具有担任更重要职位的资格, 但并不能保证一定如此,我将在本章后面提出一个具体的例子。 在军队中,不同的军衔徽章可以清楚**示出个体之间的区别,然 而,这并非军队的**做法。有些企业要求员工佩戴不同颜色的**徽 章,来显示一线工人、基层专业人员、经理、**经理、助理董事、董 事、副总裁和总裁等各个职级。玫琳凯化妆品公司有一套制服体系,通 过服饰搭配来表示不同级别的成就,全套制服代表*高成就。针对达到 *高成就级别的女性,公司会将她们“身着制服”的油画悬挂在德克萨 斯州达拉斯市的总部展示。 合理的晋升制度 德鲁克极力主张合理的晋升制度。他认为,不合理的晋升不仅会提 高组织的失败率,造成庸才当道,而且对于那些更应该晋升却没有得到 晋升和看到不公平晋升的人而言,这还会极大地挫伤他们的积极性。他 告诫我们要谨防两种常见的错误:一是为了摆脱某些表现不佳的人,而 对其进行晋升;二是无法晋升在目前职位上不可或缺的人。*后,他列 出了合理晋升制度的几个特征: ?考虑所有符合资格的人选,而不只是那些显而易见的人; ?考虑候选人的所有职能背景; ?通常采用内部晋升,但也要考虑理想的外部人选。 第三个特征更适用于人事安排,而非晋升,但德鲁克在此并未对这 两者进行区分。 虽然德鲁克没有明确这两者之间的区别,但他注意到,合理的晋升 制度还应符合其他一些标准。首先,不管是晋升还是人事安排,都不应 当由一个人掌控。然而,在大多数企业中,除了组织的*高层以外,其 他职级的���升与人事安排都是这么做的。德鲁克认为,这样无法防范 偏见、失误和主观臆断,而合理的制度应当对此有所防范。。除此之外, 这一观点还有助于说明他为何对军队的晋升制度特别感兴趣,我将在接 下来的章节中做出解释。 军队晋升制度 德鲁克认为,美国军队的晋升制度虽不**,但却是所有大型组织 中*公平、并可能是*好的制度。正如他所说:“军队所培养和发展的 ***比其他所有组织的总和还要多,而且失败率也更低。”。如果你将 美国军队的制度与德鲁克的合理晋升制度标准加以比较,就不难发现他 为什么对其情有独钟了。 虽然美国各军种之间的晋升制度存在一些差异,但这种差异很小。 大部分的晋升都是严格按照官兵的成绩,即他们的实际表现进行取舍 的。从初级士官开始一直到少将军衔,晋升人选的确定均是由晋升委员 会开会讨论决议的。在大多数情况下,晋升委员会的讨论会相当激烈, 并*终以“*有资格”为原则做出决断。例如,通常会有几千名上校竞 争为数不多的几个准将名额,因此,晋升比例可能只有1%~2%。对 于初级士官和初级军官级别而言,晋升可能仅基于“完全符合资格的原 则”,也就是说,所有表现令人满意的人均会被视为符合资格,并获得 晋升。如果某位军官没有把握住多次机会,一直未能获得晋升,那么就 需要被迫退伍。 对于陆军及海军的中将和上将这两个*高的军衔级别(军衔肩章分 别是三星和四星)的晋升,则不设立晋升委员会。候选人会被提名担任 具体的职位,一旦当选,即可晋升为相应的*高的军衔级别。这就是军 队中晋升和人事安排的关系。 书面评估 许多企业都要求提供各种类型的考核或评估报告。德鲁克认为,这 些评估的问题在于它们很少作为晋升之用。。评估报告是军队晋升选拔 的一项主要工具。尽管各军种之间、各级军官与士官之间的评估报告略 有不同,但通常都涉及一系列具体的标准。例如,目前美国陆军对军官 能力的书面评估包含以下几个方面:沟通、决策、激励、计划、执行、 评估、发展、团队建设和学习。许多军种的评估报告要求附上反映表现 的具体例子,以及对被评估者当时的晋升潜力进行综合评价,还经常将 其与其他同级别的被评估者进行比较。 通常,被评估者的上司必须附上个人意见,尤其要写明是否同意该 评估报告及其相应的理由。如果评价结论特别好或特别差,那么被评估 者上司的上司也必须参与评估,并附上意见。在呈递评估报告以前,会 和被评估者进行讨论。目前,至少有一个军种要求,在年度评估完成 后,需要提供季度晋升意见。 随着时间的推移,军队曾多次尝试改革这一评估制度。为了控制 考核“放水”现象(即评估者对所有的下属都给予很高的评价),空军 曾一度规定评估者采用1~3分的打分制,其中1分为*高分。但是, 评估者可以使用的1分受到了严格的次数限制,这要根据他们评估的 下属的人数而定。这一做法后来被取消了,因为大家发现它对许多人 而言是不公平的,并且会适得其反。例如,一支完全由志愿者组成的 精英部队中可能都是**人才,而且每个人的实际表现都达到了1分 的水平。但是,如果这个团体很小,就几乎没有几个人可以得到1分, 如此一来,该组织中得到2分、甚至3分的人的表现在其他组织中却 可以得到1分。 将级军官的评估曾采用所谓的封闭形式,后来也有所变更,有些军 种不召开正式的评估咨询会议。关于将军表现的评估则往往限于短短的 几句话,甚至只有一句话,而且被评估者不一定会看到评估报告。达到 了将军级别以后,无论如何,你都是在为更高一级的将军效力,因此军 队认为,经过层层筛选并获得将级军官的头衔以后,对于提高绩效、改 变或改善任何的个人怪癖或缺陷而言,正式的书面反馈很可能无济于事 了。被评估的将军的上司不一定喜欢这位下级将领的工作方式。 如果下属担任战斗职位或关键的非战斗职位,但表现欠佳,评估 者可以采取行动,将其立即从现在的职位上撤换下来,即使该下属没 有做任何违法或不道德的行为,也没有违反美国《军事审判统一法典》 (Uniform Code of Military Justice)(美军军法)中的任何相关规定 。通 常,以这种方式被停职的人会得到糟糕的考核结果,这些人想要复职 即使有可能,也是相当困难的。科林?鲍威尔在其著作中讲述在他身为 准将时,曾因在执行任务中犯了一些错误而得到很糟糕的考核结果。 尽管如此,他后来成为了一名四星上将和参谋长联席会议主席(Joint Chiefs of Staff),这是美国军队中级别*高的官职。此外,官兵可以对 不理想的评估结果提出异议,经委员会审查同意可以从其个人档案中删 除。尽管这十分罕见,但确实有可能发生。 获得晋升 在年度晋升时,并不是每个人都有资格晋升到更高的级别,这通 常与获得现任军衔的时间或(和)总的军龄有关,而且各军种的晋升 条件可能会有所变化。在两次世界大战期间,艾森豪威尔在长达16年 间(1920~1936年)一直是少校,这不是因为他表现不佳,而是因为 美军的规模在**次世界大战期间快速发展后开始缩减。当时,艾森豪 威尔的军龄还不够长,无法晋升至中校这一更高的级别。虽然各军种对 各级别所要求的服役年限不尽相同,但如今一名陆军少校(或海军同级 别的少校)在服役16年后,通常会被考虑提拔为陆军中校(或海军中 校),但也有少数人会因为表现突出而获得破格提拔,从而提前1~2 年晋升。艾森豪威尔在1915年开始服役,按照美军现在的要求,他早 在1929年就有资格晋升为中校,而不用一直等到1936年。 晋升的**步是要通过晋升委员会面试。尽管所有的候选人都训练 有素且符合晋升资格,但并不是人人都能够被提拔。每一军种每一军级 的名额都有法律限制。如果军官(指空军、陆军、海军陆战队的少尉及 海军、海岸警卫队的少尉以上级别)这次没能得到提拔,通常还会有几 次晋升机会。但如果他们仍然没有被提拔,则通常会被要求退役,这一 政策被称为“不升职就离职”。这有助于确保军队的年轻化,使每一军 级都拥有高素质的人才。 每年可晋升的名额取决于当时的需要和政策。据美国陆军的*新数 据显示,在符合资格的候选人中,*终能够通过晋升委员会面试,晋升 为中校的比例约为70%。这一比例会因时间和军种的不同而有所变化。 少校的晋升比例曾经一度远远低于40%,而空军中校的晋升比例曾经甚 至更低,这一切都取决于当时的情况和可晋升的名额。艾森豪威尔晋升 至这些军级时的晋升比例可能比这些数字还要低。 级别越高,晋升难度越大。晋升为上校就困难得多了,而晋升为上 将则更是难上加难。一名退役的空军四星上将曾告诫40名新提拔的准 将(我也是其中之一)不要太过“自以为是”,他说:“空军可以从符合 条件的几千名上校中随意选出其他40人提拔为准将,而不是你们。你 们认为这会对我们成功完成今后5年的使命造成什么影响吗?几乎毫无 影响。”这话既精辟又发人深省,我们意识到,获得晋升固然值得骄傲, 但我们仍有许多高素质的竞争对手,他们随时可能取代我们。 P116-121

2005年。“现代管理学之父”彼得?德鲁克去世。虽然一代宗师已驾
鹤西去,但卓有远见的全球管理者仍在一如既往地学习和践行其跨越时空
的永恒教诲。领导力是管理的核心要素,管理者汲取德鲁克有关领导力的
教诲与智慧的迫切需求经久不衰。
德鲁克深知,领导力对人类的一切实践活动都有重大影响。虽然他没
有对领导力进行专题著书立说,但透过其40本著作和数百篇文章,我们可
以发现大量散落其中的领导力思想。在《德鲁克论领导力》一书中,德鲁
克的**位管理学博士毕业生威廉A.科恩探讨了德鲁克对领导力的教诲。
《德鲁克论领导力》所揭示的许多领导力思想令人颇感意外,甚至可能会
令德鲁克的追随者感到震惊。谁曾想到,德鲁克认为“领导力是一项营销
工作”、“企业或非营利组织的*佳领导力经验来源于军队”。
德鲁克对领导力的教诲不仅成功地挽救了许多面临失败困境的组织,
还帮助许多组织取得杰出的成就。
**序一
**序二
译者序
前言
**部分 ***角色:创造组织未来
第1章 基本决策:确定组织业务
第2章 过程:制定战略计划
第3章 观察、倾听与分析:***需要的信息
第4章 方法:制定德鲁克式战略
第5章 采取行动:如何执行计划
第二部分 道德规范和个人诚信
第6章 德鲁克的商业道德观
第7章 有效领导力和个人诚信
第8章 领导的七宗罪
第9章 有效领导力与企业社会责任
第10章 组织的首要责任:不造成伤害
第三部分 军队:德鲁克的模范组织
第11章 色诺芬的领导力教诲
第12章 培养与发展***
第13章 晋升和人事安排
第14章 领导力的核心
第15章 高层管理者的领导力
第四部分 激励与领导力
第16章 领导方式激励
第17章 激励*佳绩效
第18章 魅力激励
第19章 志愿者范式
第五部分 领导力的营销模式
第20章 领导力营销
第21章 领导力细分
第22章 组织和***定位
第23章 影响和说服对战略战术的作用
后记 德鲁克的遗产
注释
本书作者科恩是领导力研究方面的权威专家,是德鲁克的** 位博士生,与德鲁克相知相交了30年之久,对管理大师及其思想有 着极为深刻、独到的认识。 领导力是管理的核心要素,然而,德鲁克关于领导力的思想犹 如沧海遗珠,常常为人们所忽略甚至误解。通过聆听德鲁克的课堂讲 学,研读其著述中的文字以及长期的密切交往,科恩透彻剖析了德鲁 克的领导力思想,将其融会贯通并发扬光大,形成了清晰而完整的体 系,把握精准,富有创造性。 在本书中,科恩提炼并全面阐述了德鲁克领导力模式的五个重 要组成部分:***的战略角色、商业道德和个人诚信、军事领导力 典范、员工绩效激励和营销理念的领导力应用,其中涉及组织使命与 业务的界定、战略计划的制定与执行、***的道德与个人诚信、企 业社会责任、军队晋升与人事安排制度、高层管理者领导力的培养与 发展、魅力型***、员工激励的志愿者范式、领导力细分与定位等 诸多问题。作者融合了众多商业与军事案例,深入浅出地论述了德鲁 克鲜为人知的领导力思想,读起来既轻松愉悦,又富有启迪。 在本书中,为了呈现原汁原味的德鲁克领导力思想,科恩从德 鲁克的40本著作和数百篇文章中采撷了大量的真知灼见:“管理是 做好事情,领导是做对事情。”“再好的计划,如果不能付诸行动,那 么也只是一项计划、一幅美好的蓝图而已。”“***只有具备正直诚 信的品格才能有效行使领导力,因为下属可以原谅***的种种过错,但 无法原谅***缺乏诚信。”“企业的首要‘社会责任’是赚取足够的利 润 来支付未来的经营成本。”“社会责任也是一种重要的竞争优势!”“所 有 教育的**都将从学校转移至企业雇主身上,而且每一位企业雇主都必须 承担此项责任,其中也应包括领导力教育。”“***――任何***都 必 须为他人谋福利,而不是为了自己。”“‘员工满意’*多只能带来一般 的 绩效水平,组织真正需要的激励因素是员工不满意。”“从*终成果的角 度 来看,即从客户的角度来看,企业的所有业务都是营销,因此,营销的关 注点与责任必须渗透到企业的所有领域中。”“营销的目的是使推销成为 多 余。”……这些思想为当今各领域***的自我培养与发展指明了方向。 在本书中,科恩不仅忠实地继承了德鲁克的领导力思想,还结合自身 在军事、商业和教育领域丰富的实践经验,创造性地发展了德鲁克的领导 力思想,总结提炼出10条战略原则、领导的“七宗罪”、领导力的8条普 遍原则和***个人能力发展的4条对策等新观点、新理论,使德鲁克的 领导力思想更加丰富、完善和深刻。 在本书中,科恩充分展现了其广博深厚的军事知识,拿破仑、马歇尔 、 道格拉斯?麦克阿瑟、达西?摩扬、色诺芬、彼得一世等古今**军事领 导者的趣闻轶事,在书中俯拾皆是。科恩还详细介绍了军事***的培养 与发展、军队的晋升与任命制度,可供各种类型的组织***借鉴学习。 除此之外,在本书*后一部分,科恩深受德鲁克“领导力是一项营销工作 ” 这一**革命性的理念启发,深入探讨了如何将市场细分、定位等营销概 念应用于领导力问题,创造性地提出了“领导力的营销模式”,其分析鞭 辟 入里、**特色,值得细细品读。 本书翻译工作的顺利完成,得益于团队的通力合作。翻译分工具体如 下:黄京霞(**序二、序言、第1~4章、第20章、封面和书评)、池 巧佩(第11~15章)、赵瑾(第8~10章、第2l~22章)、黄京君(第 6~7章、后记、作者简介)、徐幸杰(第5、23章)、郑瑶瑶、龚丹妮和 刘小龙(第16章)、纳日莎、郑凤艳和张幼蓉(第17章)、胡娴婕、潘丽 雯、黄文妍和余慧超(第18章)、朱金红、石凡和张叶(第19章)翻译了 本书的初稿。黄京君(第5、8、10章)、徐幸杰(第7章)、邬佳琪(第 16、18章)、虞凡和胡娴婕(第17、19章)、郑瑶瑶(第18章)对部分翻 译初稿进行了初步校对。本书由黄京霞、吴振阳负责统稿,并对全部翻译 稿件进行复核定稿。在此,特别感谢浙江金正大律师事务所陈大方律师对 译稿进行了认真细致的审校,提出了许多中肯宝贵的建议,使得全书增色 不少。在翻译过程中,本书的责任编辑章集香、王金强老师给予了悉心的 指导和帮助,在此一并致以衷心的感谢! 德鲁克是现代管理学之父,能够参与本书的翻译工作,我们既深感荣 幸,又觉得责任重大。在翻译过程中,我们力求做细做好,但由于学识和 水平有限,难免存在不当之处,敬请专家、读者不吝指正! 黄京霞 2011年5月18日 德鲁克的遗产 像德鲁克这样的天才,也许百年才能一遇,因此,德鲁克将其天赋 和70余年的整个职业生涯都用于思考工作,指导我们提高工作效果、 效率、生产力和热情,这是我们的福气。 像其他天才一样,德鲁克从来没有停止过思考,也从不曾放下或放 弃工作,而是一直热衷于他的事业,并努力坚持工作到*后一刻。在妻 子多丽丝和朋友、同事的帮助下,他成功地将其才能发挥到**。他从 没有放弃过思考、分析和完善他强有力的思想和观念,因为他从不认为 他的思想和观念是**无缺的。正如他曾写过:“任何人一直沿袭其以 往的成功做法都注定要失败。”时代变迁,新的技术也在不断涌现。 德鲁克的许多思想几乎从未被探究过,例如,我在第23章中研究 的那些关于影响和说服��思想。虽然德鲁克的其他基本思想得到了传 承,但在当前的环境下,也必须对其思想重新加以探究和完善。因此, 尽管德鲁克断言,一千年来,领导力的基本原则从未发生过变化,两千 年前色诺芬写的领导力著作至今仍是*好的,但我们必须根据当前的情 况来运用德鲁克的远见卓识。 约瑟夫?马恰列洛是德鲁克的挚友、同事,有时还是合著者。他告 诉我,他*近看了德鲁克在20世纪60年代制作的视频录像。他说,德 鲁克当时提出的思想非常精彩,对现在教导高管如何进行管理仍然十分 有用。然而,他认为也有缺点,那就是时代背景发生了改变,录像中涉 及的服装、汽车和其他设备都是50年前的,而电脑、手机、袖珍电子 计算器之类的发明在当时尚未问世,这使德鲁克的教学有时难以联系现 实情况,而且,他的有些思想只是指明了方向。 基于这一原因,德鲁克有关领导力的许多思想必须由其他人来继 续传承。我希望本书能够起到抛砖引玉的作用,使大家重新激发起对 德鲁克思想的兴趣,同时也希望有人能够进一步深化发展德鲁克的管 理思想,继承和发扬他的思想遗产,尤其是管理中*重要的部分―― 领导力。 第13章 晋升和人事安排 如果没有合适的员工,组织就不能**运作。**的***能够使 组织的效果和效率倍增,而糟糕的***则会产生截然相反的效果。因 此,***个人会影响其他许多人的绩效、**员工的晋升以及组织的 人事安排,尤其是组织领导职位的安排,这是极为重要的。德鲁克称之 为“生死抉择”,并对其进行了深刻的阐述。 德鲁克认为,这方面*值得学习的***是马歇尔将军,他在第 二次世界大战期间曾任美国陆军参谋长,后来晋升为美国国务卿。马 歇尔十分关注细节,独具慧眼,很早(甚至在其晋升为参谋长以前) 就能够识别后起之秀,对他们的优缺点了如指掌,德鲁克对此极为赞 赏。马歇尔在用人方面*突出的例子可能当属艾森豪威尔将军,他后 来当选为美国总统。德鲁克还赞扬了马歇尔为了更大的利益而甘愿牺 牲个人抱负的精神。马歇尔曾任命艾森豪威尔为总司令,由其指挥世 界历史上规模*大的一次海战,而自己则留在华盛顿继续担任不那么 醒目的高层职位,因为他觉得赢得战争更为重要。正如第12章所述, 尽管德鲁克承认,美国军队的晋升和人事制度有不完善之处,但仍然 十分赞赏该制度的优点。 在探讨德鲁克对晋升和人事安排的看法之前,我觉得有必要对这两 者进行区分,因为这两者并不一定是同义词。晋升对于选派谁担任管理 职位有一定的影响,但不一定具有决定性;而人事安排则是选派人员填 补某一工作空缺。两者都关系到将合适的人安排在合适的职位上,对组 织的成功至关重要。 晋升可以是提高职衔、职称、薪酬、职位、福利待遇、地位或特权 等,但不一定涉及对某一特定职位的安排做出实质性的改变(人事安 排)。职衔或职称的晋升本身可以使某个人具有担任更重要职位的资格, 但并不能保证一定如此,我将在本章后面提出一个具体的例子。 在军队中,不同的军衔徽章可以清楚**示出个体之间的区别,然 而,这并非军队的**做法。有些企业要求员工佩戴不同颜色的**徽 章,来显示一线工人、基层专业人员、经理、**经理、助理董事、董 事、副总裁和总裁等各个职级。玫琳凯化妆品公司有一套制服体系,通 过服饰搭配来表示不同级别的成就,全套制服代表*高成就。针对达到 *高成就级别的女性,公司会将她们“身着制服”的油画悬挂在德克萨 斯州达拉斯市的总部展示。 合理的晋升制度 德鲁克极力主张合理的晋升制度。他认为,不合理的晋升不仅会提 高组织的失败率,造成庸才当道,而且对于那些更应该晋升却没有得到 晋升和看到不公平晋升的人而言,这还会极大地挫伤他们的积极性。他 告诫我们要谨防两种常见的错误:一是为了摆脱某些表现不佳的人,而 对其进行晋升;二是无法晋升在目前职位上不可或缺的人。*后,他列 出了合理晋升制度的几个特征: ?考虑所有符合资格的人选,而不只是那些显而易见的人; ?考虑候选人的所有职能背景; ?通常采用内部晋升,但也要考虑理想的外部人选。 第三个特征更适用于人事安排,而非晋升,但德鲁克在此并未对这 两者进行区分。 虽然德鲁克没有明确这两者之间的区别,但他注意到,合理的晋升 制度还应符合其他一些标准。首先,不管是晋升还是人事安排,都不应 当由一个人掌控。然而,在大多数企业中,除了组织的*高层以外,其 他职级的晋升与人事安排都是这么做的。德鲁克认为,这样无法防范 偏见、失误和主观臆断,而合理的制度应当对此有所防范。。除此之外, 这一观点还有助于说明他为何对军队的晋升制度特别感兴趣,我将在接 下来的章节中做出解释。 军队晋升制度 德鲁克认为,美国军队的晋升制度虽不**,但却是所有大型组织 中*公平、并可能是*好的制度。正如他所说:“军队所培养和发展的 ***比其他所有组织的总和还要多,而且失败率也更低。”。如果你将 美国军队的制度与德鲁克的合理晋升制度标准加以比较,就不难发现他 为什么对其情有独钟了。 虽然美国各军种之间的晋升制度存在一些差异,但这种差异很小。 大部分的晋升都是严格按照官兵的成绩,即他们的实际表现进行取舍 的。从初级士官开始一直到少将军衔,晋升人选的确定均是由晋升委员 会开会讨论决议的。在大多数情况下,晋升委员会的讨论会相当激烈, 并*终以“*有资格”为原则做出决断。例如,通常会有几千名上校竞 争为数不多的几个准将名额,因此,晋升比例可能只有1%~2%。对 于初级士官和初级军官级别而言,晋升可能仅基于“完全符合资格的原 则”,也就是说,所有表现令人满意的人均会被视为符合资格,并获得 晋升。如果某位军官没有把握住多次机会,一直未能获得晋升,那么就 需要被迫退伍。 对于陆军及海军的中将和上将这两个*高的军衔级别(军衔肩章分 别是三星和四星)的晋升,则不设立晋升委员会。候选人会被提名担任 具体的职位,一旦当选,即可晋升为相应的*高的军衔级别。这就是军 队中晋升和人事安排的关系。 书面评估 许多企业都要求提供各种类型的考核或评估报告。德鲁克认为,这 些评估的问题在于它们很少作为晋升之用。。评估报告是军队晋升选拔 的一项主要工具。尽管各军种之间、各级军官与士官之间的评估报告略 有不同,但通常都涉及一系列具体的标准。例如,目前美国陆军对军官 能力的书面评估包含以下几个方面:沟通、决策、激励、计划、执行、 评估、发展、团队建设和学习。许多军种的评估报告要求附上反映表现 的具体例子,以及对被评估者当时的晋升潜力进行综合评价,还经常将 其与其他同级别的被评估者进行比较。 通常,被评估者的上司必须附上个人意见,尤其要写明是否同意该 评估报告及其相应的理由。如果评价结论特别好或特别差,那么被评估 者上司的上司也必须参与评估,并附上意见。在呈递评估报告以前,会 和被评估者进行讨论。目前,至少有一个军种要求,在年度评估完成 后,需要提供季度晋升意见。 随着时间的推移,军队曾多次尝试改革这一评估制度。为了控制 考核“放水”现象(即评估者对所有的下属都给予很高的评价),空军 曾一度规定评估者采用1~3分的打分制,其中1分为*高分。但是, 评估者可以使用的1分受到了严格的次数限制,这要根据他们评估的 下属的人数而定。这一做法后来被取消了,因为大家发现它对许多人 而言是不公平的,并且会适得其反。例如,一支完全由志愿者组成的 精英部队中可能都是**人才,而且每个人的实际表现都达到了1分 的水平。但是,如果这个团体很小,就几乎没有几个人可以得到1分, 如此一来,该组织中得到2分、甚至3分的人的表现在其他组织中却 可以得到1分。 将级军官的评估曾采用所谓的封闭形式,后来也有所变更,有些军 种不召开正式的评估咨询会议。关于将军表现的评估则往往限于短短的 几句话,甚至只有一句话,而且被评估者不一定会看到评估报告。达到 了将军级别以后,无论如何,你都是在为更高一级的将军效力,因此军 队认为,经过层层筛选并获得将级军官的头衔以后,对于提高绩效、改 变或改善任何的个人怪癖或缺陷而言,正式的书面反馈很可能无济于事 了。被评估的将军的上司不一定喜欢这位下级将领的工作方式。 如果下属担任战斗职位或关键的非战斗职位,但表现欠佳,评估 者可以采取行动,将其立即从现在的职位上撤换下来,即使该下属没 有做任何违法或不道德的行为,也没有违反美国《军事审判统一法典》 (Uniform Code of Military Justice)(美军军法)中的任何相关规定 。通 常,以这种方式被停职的人会得到糟糕的考核结果,这些人想要复职 即使有可能,也是相当困难的。科林?鲍威尔在其著作中讲述在他身为 准将时,曾因在执行任务中犯了一些错误而得到很糟糕的考核结果。 尽管如此,他后来成为了一名四星上将和参谋长联席会议主席(Joint Chiefs of Staff),这是美国军队中级别*高的官职。此外,官兵可以对 不理想的评估结果提出异议,经委员会审查同意可以从其个人档案中删 除。尽管这十分罕见,但确实有可能发生。 获得晋升 在年度晋升时,并不是每个人都有资格晋升到更高的级别,这通 常与获得现任军衔的时间或(和)总的军龄有关,而且各军种的晋升 条件可能会有所变化。在两次世界大战期间,艾森豪威尔在长达16年 间(1920~1936年)一直是少校,这不是因为他表现不佳,而是因为 美军的规模在**次世界大战期间快速发展后开始缩减。当时,艾森豪 威尔的军龄还不够长,无法晋升至中校这一更高的级别。虽然各军种对 各级别所要求的服役年限不尽相同,但如今一名陆军少校(或海军同级 别的少校)在服役16年后,通常会被考虑提拔为陆军中校(或海军中 校),但也有少数人会因为表现突出而获得破格提拔,从而提前1~2 年晋升。艾森豪威尔在1915年开始服役,按照美军现在的要求,他早 在1929年就有资格晋升为中校,而不用一直等到1936年。 晋升的**步是要通过晋升委员会面试。尽管所有的候选人都训练 有素且符合晋升资格,但并不是人人都能够被提拔。每一军种每一军级 的名额都有法律限制。如果军官(指空军、陆军、海军陆战队的少尉及 海军、海岸警卫队的少尉以上级别)这次没能得到提拔,通常还会有几 次晋升机会。但如果他们仍然没有被提拔,则通常会被要求退役,这一 政策被称为“不升职就离职”。这有助于确保军队的年轻化,使每一军 级都拥有高素质的人才。 每年可晋升的名额取决于当时的需要和政策。据美国陆军的*新数 据显示,在符合资格的候选人中,*终能够通过晋升委员会面试,晋升 为中校的比例约为70%。这一比例会因时间和军种的不同而有所变化。 少校的晋升比例曾经一度远远低于40%,而空军中校的晋升比例曾经甚 至更低,这一切都取决于当时的情况和可晋升的名额。艾森豪威尔晋升 至这些军级时的晋升比例可能比这些数字还要低。 级别越高,晋升难度越大。晋升为上校就困难得多了,而晋升为上 将则更是难上加难。一名退役的空军四星上将曾告诫40名新提拔的准 将(我也是其中之一)不要太过“自以为是”,他说:“空军可以从符合 条件的几千名上校中随意选出其他40人提拔为准将,而不是你们。你 们认为这会对我们成功完成今后5年的使命造成什么影响吗?几乎毫无 影响。”这话既精辟又发人深省,我们意识到,获得晋升固然值得骄傲, 但我们仍有许多高素质的竞争对手,他们随时可能取代我们。 P116-121