本书的主要内容是从改善制度和提高管理水平两个方面，讲如何做到车间精细化管理。车间精细化管理是精细化管理的一个分支，其目的就是摒弃一些过去很先进，今天很落后的简单粗糙的岗位职责、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费，精简车间的流程，让每一个工作岗位在车间制度的统帅下**化。做到了上述几点，就可以将车间管理更好地制度化。除此之外，车间领导的管理也关系到员工的工作效率。在本书的*后三章，用了很多笔墨着重讲解了更好地和员工沟通的方法和途径。将车间管理精细化，就是将硬性的制度与人性化的管理融合在一起，当二者双管齐下时，车间的工作效率一定会大幅度提升。

连载一 车间管理人员单独做事的能力强，带队伍能力弱
绝大多数企业选拔车间管理人员的标准几乎完全相同：突出的专业技能。这是一个没有人说“不”的事实，似乎也无可厚非。因为衡量一个操作人员**与否的标准就是技术水平的高低，同时由于车间管理人员位于基层，每天都与技术打交道，技术能力也是必不可少的。
但作为车间管理人员光有技术是远远不够的。当那些相比其工友技术更加过硬、业绩比较突出的佼佼者被提拔为管理者后，他们的角色、地位相比原来已经发生了质的变化。这时，作为车间管理者的他们*重要的职责不是在平时的工作中展示自己出色的操作技能，而应是如何运用一定的管理技艺、沟通方法，协调、控制、带领整个团队创造出**的业绩。
然而，现实的情况是，多数企业的车间管理者并没有深刻认识到自身的这种角色转变，仍然按照其惯有的思维模式来工作，擅长自己单打独斗，却拙于整合众人的力量完成车间各项工作。
案例 1：【如此安排任务】
车间主管正在给工人下命令：“时间就是**，效率就是生命。大家抓紧干，提前完工有奖！谁耽误生产进度，我绝饶不了他！”
点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。
案例 2：【任劳任怨的马力】
马力原来是公司技术科技术员，为人老实厚道，技术问题很少能难得倒他。
后来领导任命马力担任某车间技术设备副主任，走上了管理岗位。到了新岗位后马力工作非常上心，不管是设备检修还是运行线路的维护，每天和工人一起从早忙到晚，手脚不得闲。
但马力上任几个月来从没有真正了解、思考一下他所分管的车间工作目前有哪些不足，怎样提高。
他认为做主管*重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天车间上有那么多活要做，把精力用在没有用的事情上，不应该，更不值得。
点评：管理是协同、带领大家完成工作，绝不是自己单打独斗！
绝大多数的车间管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考但不会沟通，即不善于发现问题更不会想办法解决问题，会工作却不会处理关系……
案例 3：【不知道员工心里想啥的车间主管】
小赵二十七八岁的年纪，身材高大魁梧，英气逼人，很得老板赏识。刚刚被提拔为生产部副经理，主管一车间、二车间两个车间的日常生产事务。他可谓是一路摸爬滚打过来的，从十七八岁就进入车间工作，做了差不多5年的工人，5年的班组长，论技术那是没得说，工艺流程说起来头头是道，做起来得心应手。这样的**者当主管应该顺风顺水，工作也应该开展得风生水起了吧？
然而情形并不像人们事前预料的那样，小赵上任不出1个月，屁股还没有在这个位置上焐热，员工的意见就反映到了总经理那里，大家对小赵的不满主要集中在他很少与员工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不与员工说话，即使偶尔说上一两句，也主要集中在与他过去关系很铁的几个人，对大多数员工他都保持着相当的距离。这样问题就来了，由于他与员工交流少，对员工的了解就不多，布置任务，协调工作时难免会有不适当的地方。这样他与员工双方的对立情绪日渐增多，有个别年轻的员工，由于工作过程中的意见相左甚至与他产生了肢体冲突！员工的感受是这样的领导太武断，小赵的感受是很多员工都不听话。
*后公司高层不得不坐下来专门研究如何解决这样一个急需解决的问题……
连载二 制度、流程、程序等基础管理体系未真正建立起来
（1）规章制度还很粗疏
很多车间主管常常是两眼一睁，忙到熄灯，完全凭直觉和经验在应对车间大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去规范车间各项工作，确保车间的作业活动可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。这些东西可能也有，但也就是写出来而已，并没有落到实处。车间管理**的质量管理制度、成本控制制度、生产管理制度、**管理制度、激励制度等都大而化之，不具备实操性。
案例：【总是做口头指示的车间主任】
有一位车间主任总喜欢通过口头方式安排工作。他常常这样对下属做指示：**种情况1、2、3、4，第二种情况1、2、3、4，显得很有条理。**个人如此，第二个人也是如此，办公室如此，饭桌上如此，但这样做的结果是员工执行时随意性很大，工作认真的员工，领悟能力强的员工工作能够做到位；反之工作能力差的员工，工作不认真的员工，感知能力差的员工工作就会差强人意，或者敷衍了事。因为仅仅靠口头指示管理，没有形成制度性的规定，很不规范，做工作安排的主管和执行任务的员工都非常随意。
（2）操作规程不便操作
记得有一次听曾仕强老师讲课，他在讲管理人员与下属沟通时强调，管理人员一定要用普通员工能够理解和接受的语言去说话，这样沟通的效果才会好。他同时还举了一个例子，很多家庭在购买技术含量较高的产品时，卖家一般随产品都会附送两样东西，一是产品的说明书，二是产品的质保书。消费者一般都会把质保书放在一个很保险的地方，而随手就把说明书扔掉。为什么呢？因为他看不懂啊！看不懂的东西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。这当然说得有点夸张，但绝大多数产品说明书写得不够简洁、通俗，里面使用了太多的专业术语、太多的专有名词，没有把这些术语转化为老百姓能够领会的语言，普通消费者难理解倒是一个不争的事实。
其实企业的操作规程也就相当于产品的使用说明书。那现实情况又如何呢？同产品说明书一样，车间的操作规程也大都是由技术人员写出来的，由于很多技术人员（包括车间工艺技术人员）对一线操作并不十分精通，加之他们的语言转化能力不强，所以操作规程常常表现出两方面不足：①内容不细化、不具体，甚至脱离实际。②具体表现形式生硬、晦涩，不易理解。
因此这样一种现象常常出现也就不足为怪，即企业、车间劳心费力写出来的操作规程往往很难在具体的操作层面得到应用。一边是一本本大部头的操作规程闲置一边，无人问津；一边是操作员工随意粗放的工作，产品质量问题、**问题频频发生……
下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：
一、 操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
二、 检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
三、 定期检查显示屏上的读数和信息。
四、 检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器、保养指示器，停机后排放冷凝液。
五、 当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
这个操作规程过于简单，而且笼统，对实际工作缺乏指导作用。
（3）车间制度等在制定时更多考虑“控”，很少考虑“励”
车间制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，更多地考虑的是管理人员的意志。在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”、“约束”员工，而不是在管控的同时考虑如何激发员工士气，调动员工执行的积极性，让控制与激励在一定程度上达到一种平衡。这样的制度在执行的过程中必然会引发员工的反感情绪，并不断寻找应对的办法，甚至是激烈地对抗。
某车间生产管理制度中有这样两条：
①员工上班时，必须穿着工作服和平底鞋，严禁赤脚、穿拖鞋或赤身。
②生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。由此造成事故的由当事者承担全部责任。
这两条制度条款就主要是站在管理者的角度，完全是为了管控员工而设计的，管控本身是应该的，但仅仅站在管理者立场上的管控容易导致员工心理上的抵触情绪。可以对这两条制度条款作如下修改：
①上班时穿工作服、平底鞋是规范管理的要求，同时也有利于员工的身心健康，工作时严禁赤脚、穿拖鞋、赤身等。
②吸烟有害健康，同时容易引起火灾，严重时会危及你和他人的生命。生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。你可以在指定的区域抽烟。
这样一改就把管控员工与爱护员工、保护员工结合起来，员工在执行这样一项制度时就能减少对立情绪，执行的积极性会更高。
在我国，绝大多数企业基层还未真正建立起基于人本的、细化的、能够为绝大多数员工所接受的、可操作的基础管理体系。
连载三 有制度无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯
基层管理制度体系本身不规范、不健全，就是这样的制度还不能在实际工作过程中得到有效的执行。
案例1: 【罚款200元】
某车间有这样一条规定:“班组每天抽查员工主动性，有拖懒现象一次考核200元”（2000年定的制度）。
我们来剖析一下这一规定，因为有两点没有解决好，肯定会导致这一规定在执行时大打折扣。
首先什么叫主动，没有界定清楚，当管理人员因为员工工作不尽职不到位而以不主动行为去处理时，难免会产生争议，甚至因此而影响干群关系。
其次，对于1个月只有一千多元工资收入的员工来说，动则因拖拉、懒散这样的小事就一次性罚款200元，罚款数额是不是过多？如果不罚，会导致制定出来的制度形同虚设，而如果**推行则会因其一定的不合理性，造成员工的口服心不服。 案例2：【罚款20元】
我在一家企业基层调研时，看到某车间有这样一条制度规定，无故旷工罚款20元，于是我就问该车间主任，在普通员工月工资2500～3000元的情况下（2009年定的制度），正常上班期间无故旷工，只对其作区区20元的罚款处理是否欠缺力度，能不能起到震慑作用，以维护制度的权威性？该车间主任笑而不答……返回公司总部的途中，陪同我调研的生产部长说，刘老师，您可能认为对这样公然违纪的行为处理得太轻了，事实上，这条制度根本不会有效执行，因为该车间的员工绝大部分都相互沾亲带故、拔起萝卜带起泥……乡里乡亲的关系让他们在执行制度时畏首畏尾、虎头蛇尾。我直接无语。
5. 基层人员中的绝大多数距离员工职业化甚远
员工的职业化素养是基层管理的根基，因为一个职业化的员工具有以下三个特点：
①态度积极
②行为规范
③技能专业
如果一个员工具有以上三方面素养，那么这个员工就是一个能够自主管理的员工，管理的难度因此会大为降低。
但中国企业基层人员中的绝大多数与一个职业化员工相距甚远，在80后、90后、农民工日益成为基层人员主体的情况下，这一点表现得尤其明显。
造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有以下两点：
（1）听着MP3，看着“机器猫”长大的一代还需职业历练
从目前的教育状况来看，我们在知识教育这一块比较强，但比较缺乏育人教育，严重缺失职业教育。社会衡量人才的标准制约着教育的着眼点，让其仅仅聚焦在知识层面。尽管素质教育提了很多年，但事实上衡量一个学生、一所学校水平好或差的标准还是分数的高低，在这样的背景下教育就大大忽略了对80后、90后育人层面的关注。
独生子女政策，形成6∶1、8∶1的家庭格局，造就了小皇帝们优越的成长空间，加上他们的父母多曾在生活、教育等方面遭遇过坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长环境，对孩子就会宠爱有加，甚至是溺爱。人格教育和职业化教育缺失加上娇生惯养共同作用的后果是，大多80后、90后形成了以自我为**、缺乏团队精神、自主意识差、不能自律等行为特征（当然他们身上也表现出很多父辈们所不具备的优点）。
（2）农民工职业化慢
改革开放以来，特别是近几年城镇化政策的加速实施，大批农民工涌向了城镇，农民向产业工人转化，成为了基层产业工人很重要的组成部分。农民工憨厚、质朴、善良，但由于普遍受教育程度不高，受根深蒂固的小农意识制约，大多数农民工都会缺乏一个职业工人应有的良好知识，更会严重缺失责任感、积极心态、创新力、协同性、追求**等职业人**的基本素养。
农民工务工有三个主要途径：离乡离土，离土不离乡，既不离土也不离乡。
农民工与产业工人同吃同住，或者自己就是一个实际意义上的产业工人。但农民工与土地、与农村还有难以割舍的联系，往往一个人既是农民又是工人；或者某一时段是工人，另一时段却是农民。
案例：【老王的烦心事】
老王其实不老，只有40岁左右，因为他为人憨厚老成，因而同事都尊称其为老王。老王是北方一个县城边上的农民，骑着电动车上一回县城也就10分钟8分钟的光景。近几年县里搞开发，东西两个开发区一下子建起了好几家企业，老王和妻子顺理成章地变成了产业工人。老王在一家玻璃钢企业担任班组长，妻子在一家服装厂当工人，家里的土地还没有转包出去，毕竟农民什么时候都把土地看得像命根子似的。平时夫妻两人轮流利用自己的公休时间照料田地，实在没有时间了就请亲戚来帮忙，*紧张的就是农忙时节，家家都在忙自己的田地，想找一个人帮忙是非常不容易的。而如果这个时候偏偏企业也在加班加点赶订单的话，那可真够老王喝一壶的。常常是顾了这头顾不上那头，搞得老王疲于应付、焦头烂额。
由于农民工有着农民与工人的双重身份，加上他们向产业工人转化的过程中，只接受了一些单纯性的技能培训，严重缺乏行为、角色、心智、素养等相关的职业化培训，共同造成了这一群体职业化进程的缓慢。
连载四 制订实用、实际、可操作的岗位工作手册
岗位工作手册重在实用，所以应简单、实际、可操作，下面列出了我在企业咨询过程中做的一份岗位工作手册，因书籍的容量限制，以及对客户的保密承诺，所以进行了简化的改写，供广大读者参考！
制氧车间生产工段长岗位工作手册
一、岗位描述
1．适用范围：
本手册适用于炼钢厂制氧车间生产工段长岗位。
2．岗位标识：

3．岗位工作环境：
室内外作业，对现场进行检查时有较大的噪声。
4．岗位任职能力要求：
①了解相关管理知识。
②熟悉制氧专业知识，掌握制氧生产工序工艺。
③熟练使用计算机。
④能理解、应用空分工、水泵工、化验工运行规程、**生产规程等文件。
⑤能按照成本计算进成对工段成本进行核算。
⑥具备一定的协调沟通能力，能与公司总调度、厂部调度协调处理制氧生产调配管理工作中的相关事宜。
二、岗位工作内容（告诉员工在这个岗位上要做的工作事项）：
①每天组织召开班前班后会，听取班组长工作汇报，传达厂部、车间工作安排，布置和检查当天工作。
②协助车间分解厂部下达的生产指标，在保证质量、成本的前提下督促各班完成生产任务。
③每天深入现场对生产工艺状况进行了解分析，对各班组操作进行督促指导。
④对生产中常见的各类事故、故障，组织职工查找原因，提出预防、处理措施，并监督执行落实。
⑤督促各班严格按照规程操作，对每天的运行记录表对比分析，发现可能出现的问题。
⑥深入班组了解员工思想动态，采取谈心、家访、会议等多种方式化解可能出现的问题和矛盾，*大限度调动员工的工作积极性���
……
三、岗位工作流程（告诉员工跨岗位工作事项的路径）
示例(一) 一日工作流程
1．8：00前到岗签到，接受车间工作安排。
2．落实交接班情况。
3．参加夜班班后会。
4．检查生产运行情况(共40分钟)。
5．运行记录表的审核。
6．上午10：00准时参加车间组织的生产会议。
①听取车间领导有关上级会议精神的传达。
②听取车间领导的工作安排。
③将自己工段内存在的重要问题、难题、合理化建议等向车间汇报。
④听取其他工段、班组情况汇报，借鉴经验、吸取教训。
⑤学习有关文件、通知等。
⑥做好会议记录。
7．落实化验工作情况。
8．1号、2号机中控室安排工作、观察处理生产工况问题。
①根据空分工况、生产运行、化验情况，结合车间工作安排，对存在的问题进行分析处理（根据具体情况而定）。
②暂时处理不了或短时间内不能彻底解决的，应针对问题提出措施、办法，安排当班人员具体执行并记录过程，*后由工段整理形成《工况操作案例》。
9．上午下班后（12:00以后）向车间领导汇报工作情况，然后签到下班。
10．按照上、下班路线离厂。
11．下午冬季13:30/夏季14:00前到岗，到车间办公室签到。
12．签到后与车间领导会面，接受车间工作安排，并作好记录。
13．分别对1#、2#机组进行现场巡视检查。
14．查看各班组的绩效考核并记录。
15．参加小夜班班前会及白班班后会(30～40分钟)。
①传达上级通知文件、工作安排。
②听取小夜班工长及白班工长的班前安排或班后总结。
③适时对班组人员进行规章制度、案例等培训学习。
④与班组员工交流、沟通。
16．分别对两套机组进行生产了解与工作安排。
17．向车间领导汇报当日生产运行及各项工作情况。
18．下班后到车间签到，经车间领导许可后离岗，按上下班路线离厂。

说明：①日常点检：设备擦拭、螺丝紧固、限位调整、润滑等。
②专业点检：检查、调整、紧固、润滑及故障隐患处理。
③跟踪点检：对岗位操作人员、TPM小组的点检质量进行检查、考核。
……
连载五 设置套筒扳手—确保车间工作在既定轨道上运行
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
怎样把可能的、潜在的危机都转化为例行的、常规的作业，成为日常工作的一部分呢？这一章要讲的流程，下一章介绍的程序就是这样的工具。用细节管理大师汪中求先生的话说就是为企业管理设置套筒扳手，使企业生产、经营的所有活动都在预先规定好的框架内活动。比如说习惯性违章是各个车间都屡禁不止的问题，如果在编写车间各工作事项的流程、程序时对每一个工作事项都进行细致准确的限定，并严格监督执行，那么员工操作时出现违章行为的可能性就会大大降低，发生**事故的可能性也会随之减少，这就是德鲁克口中的单调无味、不激动人心。
工作在不同的岗位中开展，其活动的先后顺序被称为流程。也就是说当一个工作事项不是一个岗位独立承担，而需多岗位协调配合才能完成时，我们就可以用流程来对其进行管理。
下面介绍比较常用的几种流程。
1．线性流程
线性流程是*简单的一种流程，使用它可以将车间工作任务细分为若干个步骤或环节，然后再用活动方向的线条，把各个工作步骤连接起来。这里以“班组事故预想”为例来说明（如图3-1所示）：

线性流程虽然简单，但利用它可以帮助我们把工作想得更全面、做得更到位，不至于遗漏重要的环节，同时可以促使每一环节做得更加精细。
2．责任矩阵流程
责任矩阵流程就是在流程的每个环节上，都标明责任人。有了这种流程，就能使大家都清楚各自的责任，哪一个环节出现了问题，管理人员都能很快找出**的责任人，可以进行责任监督和责任追究。
例如下面的车间**隐患整改会议流程（如图3-2所示）：

3．时间矩阵流程
时间矩阵流程不仅标明作业的先后顺序，以及各个环节的责任人，还标出了各个环节的作业时间和总的活动周期。可以据此对车间各项工作活动进行动作-时间研究，以找出该项工作时间*短、效率*高的解决方案。这里还是以车间**隐患整改会议流程为例（如图3-3所示）：

这个会议流程是我在一个车间亲自记录的，会议开下来总共用时9分钟，因为**隐患已经找出，整改材料已经准备到位，这就是一个紧急工作安排会议。我记得很清楚，召开会议时，主任坐在会议桌旁，其他相关人员先来的坐下，后来的就站在会议桌旁，简单布置完毕，立马就投入工作，没有半点耽搁，因为隐患整改刻不容缓。
对车间各个工作事项进行动作-时间研究是很有必要的，因为时间的节约就意味着成本的节约。不是有一句俗话吗，时间就是**，效率就是生命。
下面我们看一下会议的时间成本：
会议成本 = 3A × B × T × 2
其中：
A为与会者的平均工资（以小时计）；
B为参加会议的人数；
T为会议时间；
2为机会成本。
为什么有这样一个计算公式呢？
大家想一下，你的工作成果肯定要大于你的工作报酬，不然企业就没有利润。
你开会的时候肯定不能做其他工作，这就是机会成本。
这样一算会议的成本还真很高！如果无端地把时间浪费在漫无边际、东拉西扯的无聊会议上，损失就比较大！
看来很多企业站着开会实在是很有必要！
连载六 优化、合并、取消、增加——让车间工作流程变得更顺畅
那是很久以前的事了，当时的英国船坚炮利，还是世界上*强大的**，疆域非常广大，在它的国土上（包括殖民地），这边太阳刚刚落山，另一边太阳已冉冉升起。因此它号称“日不落帝国”。
故事就从英国的广大疆域说起，有一年英国海军攻占了澳大利亚，把澳大利亚变为了它的殖民地，澳大利亚到现在还是地广人稀，当时更是荒无人烟。占领了它就要让它发挥效益，需要人来开垦这片广大的荒原，没有人怎么办，那就从英国国内移民到澳大利亚吧！可是英国人口本身并不多，没有人可“移”呀，后来不知谁出了这么一个主意，把监狱里正在服刑的犯人分期分批地拉到澳大利亚，让他们一边服刑，一边开垦荒原，这样既解决了拓荒澳大利亚人手不够的问题，又不影响犯人们服劳役，想来确实是两全齐美的好主意！
说干就干，一批批犯人通过轮船被源源不断地运往澳大利亚!
由于政府运力有限，绝大部分运输任务都由私人老板承担。刚开始整个运送囚犯的工作流程是这样的：清点人数-装船-按人头付费-运输-到目的地接囚犯。
但是这样问题却出来了，因为船老板们在囚犯装船的时候，已经拿到了运费，所以在运送囚犯的茫茫大海上，在漫长的路途中，根本不善待囚犯。很少给囚犯水喝，吃的食品也非常低劣，不给生病的囚犯**，死了的抬起来往大海里一扔了事，甚至连还活着的重病号也一并扔进大海，反正这样还可以减轻运输负担。到目的地时活蹦乱跳的人不到3/10，其余的囚犯要么被扔进茫茫大海，要么被折磨得奄奄一息，只剩下*后一口气。
英国政府意识到问题的严重性后，就着手解决这一问题。后来有一个比较聪明的人想出了一个办法，什么都不变，只在运送囚犯的工作流程上做一小小的改进：
改进后的流程为清点人数-装船-运输-到目的地接囚犯-按健康人头付费。
就是这样一个小小的流程改动，带来了船老板对待囚犯态度上的180度大转弯，过去不给囚犯吃，不给囚犯喝，现在是想方设法让囚犯吃饱喝好；过去是囚犯病了不给**，抬起来往大海里一扔了事，现在是在囚犯还没有病时就采取预防措施。
原因很简单，过去是在囚犯装船的时候，船老板已经得到运费；现在是到了目的地才按照人头给付费用，并且囚犯越健康，付给的费用越高。
流程改进的威力之大，带来的利益之多，从这个小故事中可见一斑。
车间流程管理分为以下三个步骤：
①描述流程。
②评估流程。
③调试流程。
描述流程就是首先把车间主要业务流程梳理、描述清楚，画出流程图。在企业咨询的过程中，常常会听到基层管理人员这样的声音，我们这里管理不规范，没有管理流程。我说不是你这里没有流程，工作在正常的进行，肯定有流程，只是你没有把它写出来，没有对流程进行描述，更没有对流程进行管理、改进。
进行车间流程管理的**步就是进行流程描述，即按照我们正常工作的步骤，客观地记录工作流程。
评估流程：对描述出的流程进行评估，判断是否需要对该流程进行改进。
调试流程：经过评估后，对判断需要改进的流程进行适当的调整。
刚开始，在改进流程的时候我们按照这样的步骤一步步走到位，时间久了，熟悉了，完全可以很自如地就做好这项工作。每遇到一件工作，把前后过程在大脑中回想一下，就可以发现其中有没有需改进的地方、调试的地方。
调试流程的具体方法如下：
优化：改变整体流程的先后顺序或把复杂的工作简单化。
合并：尝试把管理环节或工艺工序合并，管理环节的减少意味着把复杂的事情简单化，流水线生产上的合并尤其能立竿见影地提**率。
取消：如果某一管理环节取消后工作效果不打折扣，生产现场排除某道工序不影响产品质量，那么就毫不犹豫地改进。
增加：增加必要的工作环节，以获得更加满意的工作质量。
连载七 5W1H及其使用案例
5W1H又被称为六何分析法，是对车间工作流程改进的有效思考工具，下面用表3-1来说明它的基本内容：

它对工作或工艺的每一环节从不同角度提出看似很天真的反思，来审视目前的工作方式、手段是不是*优的，有没有改进的必要和可能。
例如第四点：时间和程序（When），一连串的这样四个问题就出现了：何时干？为什么一定在那时干？能否在其他时候干？到底应该在什么时候干？在这样看似很天真，甚至有点傻得可爱的提问中可能就会发现一个需改进的工作事项，产生绝好的改进主意、办法。
中铝贵州分公司碳素厂一组装车间工频炉班在车间主管的领导下，通过长期探索，针对设计专家制定的工艺流程标准，大胆调整，收到了很好的节能效果。按照原来的设计要求，每天上0点班的员工，要在0点以后，就开始化铁水，以备早班使用。早班上班时间是早晨8点。
化铁水的时间通常是3个小时左右，这意味着铁水化好以后，要在保温状态下保留5个小时以上，以保温状态每个小时耗电200度计，5个小时需耗电1000度。那么，能不能推迟化铁水的时间呢？原来制定这样的工艺标准主要是基于所化铁水的质量要求，认为较长时间的保温，有利于铁水的融化效果达到*佳，能更好地满足浇注工艺要求，且对化铁炉的保养有好处。
那么能不能对此进行改进呢？车间主任、班长、班组员工齐心协力开展攻关，通过长达2个多月的反复试验、探索，*后确认在不影响工艺质量要求、设备的使用、设备的保养等前提下，可以把化铁水的时间推迟到清晨3点以后，这样就节约了几个小时的维持保温状态的耗电量。如果以季度、年来衡量，所节约的电费是非常可观的。该车间因此获得了企业“节能降耗模范车间”称号。
后来该班组继续改进生产流程，清晨3点以后，他们不把三台化铁炉同时开，而是先后开机，时间分别为：3∶45，4∶45，5∶45，这样，在满足生产的前提下，电力消耗又减少了许多。
5W1H同时也是计划制定的有效工具。
①做什么（What），明确计划的目标、具体任务指标。
②目的（Why），让车间成员理解为什么制定计划。
③时间（When），开始和完成时间。
④场所（Where），计划实施的地点和场所。
⑤作业员（Who），计划分解，明确责任人、操作人、检查人。
⑥如何做（How），措施、流程等。
如果你的工作计划含有以上6个方面的内容，就是一份非常完整的计划书。
在企业的基层常常可以看到这样的现象，费尽心思做出来的计划、指导书、规章制度往往被束之高阁，在实际工作中一点也派不上用场。原因是这些管理文本制定的时候就产生了缺陷，很粗略，因而才不能在实际工作中使用。久而久之员工们会对这些管理文件失去信心，认为这些东西制定出来只是做做样子罢了，并不是有心要拿来用的。
下面是我们团队在做一个企业咨询项目时看到的该企业某车间一份工作计划：因为要素不全，过于简单，对实际工作几乎没有指导作用。
车间工作计划：
①车间的任务：如何提高成品率
②时间安排：1个月
③人员：车间全体员工
④所需部门：原材料仓库、动力部、质量部
⑤奖惩制度：颁发证书、奖金
这份计划书存在以下问题：
①计划的题目不明确。是什么车间、在什么时间、关于什么内容的计划没有写清楚。
②目标不明确。提高成品率，提高到什么程度，应该写清楚。只有目标具体明确，才能调动车间全体成员的积极性。
③没有提出完成目标的具体措施、步骤，不能保证目标的实现。
④没有落款。应在落款处写明制定计划的主题（如果在题目中已经体现主体，落款处可省略）和制定计划的时间。
在我们的指导下，该车间主任对计划进行了修订：
ⅩⅩ制药厂ⅩⅩ车间参加全厂2011年劳动竞赛工作计划
我厂将于8月份开展为期1个月的劳动竞赛。我车间决心在总结去年竞赛经验的基础上，改进工作方式，加强培训，提高整体技术水平，争取在这次竞赛中取得较好的成绩。
1.计划任务：品种：ⅩⅩ药品；完成总量：10000瓶；规格：50丸／瓶。
2.工作目标：提高成品率，达到99.9%；成品瓶9990以上，残瓶10瓶以下。力争取得全厂劳动竞赛一等奖。
3.竞赛时间：2011年8月1日至2011年8月31日。
4.参赛人员：车间全体人员。
5.原材料：半成品瓶、PVC、铝箔。
6.协作部门：原材料仓库、动力部、质量部。
7.采取措施：
（1）加强培训。2011年6月1日至7月31日，请车间技师ⅩⅩⅩ��期辅导全车间人员操作技能。6月18日、7月9日两天听厂技术科ⅩⅩⅩ讲课。
（2）加强质量检验。在厂里质量检验的基础上，车间、班内加强检验力量，增加抽查次数。
8.应急预案：……
9.奖励方案：引进厂里的奖励方案。
2011年5月10日
连载八 投入小收益大—优化
优化有时就是仅仅对流程调整一下顺序，包括空间上的、时间上的，但在一定程度上却是*简单、*有成效的流程改进方式。大家都知道做任何一件事，它的收益公式是：收益=效益-付出。因为这样改进流程的方式，改变*少，成本*低，所以收益大。
某公司食堂负责提供免费的中餐，中餐统一餐具为每人一个不锈钢餐盘、一个汤勺、一个汤碗和一双筷子。
每过一段时间后，去用餐的同事会发现，轮到自己了总是找不到汤勺用，长此以往，有人就不满意地问食堂管理人员：难道有人吃汤勺不成?
食堂管理人员解释说，总是有人不自觉把汤勺倒到收剩渣的桶中，所以汤勺会越来越少。食堂师傅每天都能用手从剩渣桶中捞出几个汤勺来，可即使这样总还是免不了有“漏网之鱼”。食堂没有办法，只好每隔一段时间就申请再购买一批勺。
因为每次购勺总要用钱，虽然每次花费不是太大，但次数多了也是一笔开支，综合部门必然要想办法解决这个问题。
开始的时候，综合部煞有介事地贴出告示：为了让大家都有勺吃饭喝汤，请各位同事吃完饭倒剩渣的时候一定要留意，不要把汤勺倒进剩渣桶，发现倒勺者，罚款10元。
为了帮助大家养成这个良好习惯，综合部派人守候剩渣桶整整1周的时间，监视是否有人不留意把汤勺倒掉。结果发现没有1人把汤勺倒掉，食堂的汤勺也没有少一只。
综合部于是撤掉了“看勺岗哨”，只保留一张大告示在剩渣桶旁。可是，过不多久，“吃勺”现象又发生了，问题到底出在哪里呢？怎样才能解决这个问题呢？人们百思不得其解！
过了很长一段时间，就在人们对解决这样一个棘手问题不再抱任何希望的时候，一位比较年轻的综合部主管上任了。
这位新上任主管了解到这个情况后，下决心彻底解决这个让人头疼不已的“吃勺”问题。
他到现场仔细观察了一下回收餐具的工具摆设情况。
一个收剩渣的大桶摆在*前面，后面紧接着是收集汤碗、筷子和勺子的篮子，*后摆的是放餐盘的篮子。
这位新上任的综合部主管琢磨着，这样一个摆设，实际上就自然规定了这样一种放回餐具的流程：
①倒掉餐盘中的剩渣；
②放汤碗、筷和勺；
③放餐盘。
把**步安排为倒渣，很容易让体积小的勺子，随着剩渣一同倒到收渣桶中，问题一定出在这里，综合部主管大喜过望。
于是，新上任的主管叫食堂的工作人员把工具摆设调换了一下顺序，将收渣桶放到收集汤碗、筷子和勺子的篮子的后面。于是，放回餐具的流程就自然规定为：
①放汤碗、筷和勺；
②倒掉餐盘中的剩渣；
③放餐盘。
这样就有意改变了流程的时间先后顺序和空间移动顺序，有效避免了把勺子与剩渣一同倒掉现象的出现。
经过1个多月的观察，再没有出现“吃勺”的现象。
有一个车间的生产流程原来是这样的（如图3-4所示）：

按照这样的作业流程，人工清理的劳动量非常大，且清理得不干净。后来，车间领导带领班组员工尝试把人工清理这一作业程序放到预破碎以后，由于经过机器挤压后材料体积变小，且更加容易清理，因而工人劳动量大大减轻。不过这牵扯到设备的重新布局问题，需要付出一定的努力。眼前虽然一时劳累，但未来有很大收益。
改进后的作业流程如图3-5所示：

某采油队，过去很长一段时间员工早晨上班的流程如图3-6所示：

但后来他们发现这样的早会流程存在很大的弊端，因为员工觉得会也开了，名也点了，这自然就意味着上班，所以到换工服时就磨磨蹭蹭，有时一耽搁就是半小时，甚至是1小时。后来站队管理人员尝试对早会流程进行改进，只是简单地调整一下各环节的先后顺序，但却收到了意想不到的效果。改变后的流程如图3-7所示：

改变后的流程把会议、点名放在换工服之后，员工因为后面还有会议、点名这样两项平时比较敬畏的程序在等着他，所以换工服的速度就快许多，没有一丝半点的磨蹭。点完名之后，自然在站队主管的目送下直接到岗位上去工作，不会耽搁，也找不到耽搁的理由。
连载九 能省就省，绝不做无用功—合并、取消
1．合并
如果流程中的两个环节可以合并在一个环节中进行，并且不影响工作效果，应立即动手，把这两个环节合并。
由于中国人口众多，所以不管办什么，总要面对同样的麻烦事—排队，银行存取款需要排队，超市结账需要排队，自然到医院看病也不例外，中国所有的公共场所都是熙熙攘攘的。
有一次我在西南一省会城市做一个咨询项目，大家都知道中国南方与北方的气候差异很大，特别是南方空气较潮湿，很多久居北方的人刚到南方都不太适应，所以我到这个项目上工作没有几天就患重感冒了，于是不得不到一家**医院看病，由于该城市是个山城，城区面积狭窄，众多人口集中在巴掌大的一块地方上，大街上来来往往的人就像蚂蚁一样，所以医院里的排队现象相比其他城市尤其严重。这一套看病的流程走下来，累得我一身臭汗。在看病的过程中我发现该医院看病的流程极不合理：挂号-门诊-**-划价-取药，于是就比较较真地找到值班院长理论。我说，在其他城市的医院看病，划价和取药早已经合并在一个窗口进行，这样的合并对医院有利，可以节省人力；对于患者有利，可以节省排队等待的时间。用流程图示意如下：挂号-门诊-**-划价取药。但该医院值班院长的回答却令我啼笑皆非，我们这样做已经几十年了，是很正常的一个工作流程，你要是觉得我们看病的过程不合理，你完全可以到别的医院去看嘛！我们争得面红耳赤，谁也说服不了谁，*后只好不欢而散。
某电磁阀生产企业装配车间原来的加工流程如图3-8所示：
各工序作业时间如图3-9所示：

按照这样的工艺流程，装配过程和测试过程在空间上移动距离超过10m，由于移动距离长，产品搬运过程就浪费了不少时间。另外各工序用时不一，尤其是装塞头用时20s, 而装阀嘴和浮球却用时120s，分别过低和过高，这样就会造成装配测试过程的极不平衡，有的工序大量积压待装半成品，有的工序却空闲等待。经测定，生产线平衡率仅为51.39％，平均班产量为250套。
为了提高产能，提升效率，车间决定将整个工艺流程工序由细分工合并成粗分工：装塞头作为预装工序，在流水线外预先完成。将装支架和装阀嘴工序合并，时间为60s。制作球阀专用检具，将装浮球过程缩短至70s。制作打螺丝专用工具，将打螺丝和装排水器工序合并，时间缩短至60s。经过工序合并优化后，生产线平衡率提升至88.5%，整个装配流水作业时间缩短为310s，同时还减少了产品的搬运时间，因而产能提升为350套/班。工序合并后的工艺流程如图3-10所示：

合并后各工序作业时间如图3-11所示：

2．取消
如果可以省略流程中的某一环节，同样能够达到工作目标，就毫不犹豫地创造条件剔除这一环节。因为流程环节的减少，意味着所费人力、物力的减少，效率的提升。
有一个印刷企业的装帧车间，刚开始装订流程如图3-12所示。胶订联动线的下线图书，需要逐本检查，为此设立了一个单独的工作组。这样一来，下线的图书，首先要码放、搬运到这个组，再逐摞检查、加盖检查标识、码放，然后又运到打包组打包。

本来可以在1个工序进行的工作，经过了3个工序，仅码放就重复了3次之多。这样的工作流程持续了3年多，大家已习以为常，并没有觉得有什么不好。
后来新调来一个车间主任，或许是他刚参加了一期车间精细化管理培训班的缘故，刚上任不久就发现了这个问题，并立即着手解决。他发动班组员工想办法对现场进行重新布局，就地把联动线延长，合理调整人员配置，顺序检查、打包，这样车间工作流程更加合理，既能省工，又能省时。
改进后的流程图如图3-13所示：

某企业的化验室主管（车间主任级），对工作不断思考，不断改进，曾创下个人在一个月内上交15份提案的记录。他所在的化验室有一项重要工作，就是检测熔铸车间回收粉尘中含铝量的比例。按照传统的检测方法，要经过检测和铝灰分离两个环节，必须要经过如图3-14所示的流程，大约需要116分钟。费时费力，检测工作量大时，常常忙不过来，工作压力非常大。

利用工作之余，该主管翻看了很多书，在技术部门和化验室同事的帮助下，自主研发了一台自动碾磨机，在碾磨的过程中粉尘中的铝灰变成扁平状，直接筛选即可，免去了水洗和烘干等流程，仅需18分钟，节省了时间和人工，取得很好的改善效果。
改变后的流程如图3-15所示：

连载十 “预备会”让奖金分配更公平——增加
流程的改进并一定就是意味着减少、简化，如果实际情况需要增加环节去管控，需要增加环节帮助车间工作做得更到位，那么增加环节就是对流程*好的改进，因为适合的才是*好的。
在某期车间管理人员训练营课堂上，有一个车间主任学员在流程改进训练环节做了这样一个流程改进案例，我觉得很有意义，现记录如下：原来车间对员工的督促检查过程是这样的，车间管理人员在日常工作检查中发现问题和不足以后，立即安排员工整改，整改完成后复查，复查如不合格，就对其考核。考核的方式主要有批评、罚款、通报等。
但这样的检查督导方式，有两点弊端，一是容易引起员工的抵触情绪，因为渴望表扬、欣赏，拒绝批评、贬低是人的天性。二是达不到对工作不断改进、不断提升的效果。因为从整改到考核时间间隔较短，员工还没有充分的时间去做好整改工作。
后来车间管理层针对这样的现状集体讨论决定，将过去的整改完成后复查，复查如不合格，就立即对其考核，变为员工整改完成后复查，复查中发现问题再安排整改，如果第二次整改还有问题，已经发现加倍处罚。这样做的目的是保护员工的工作积极性，促进员工工作水平能够真正不断提升。
某采油队过去的奖金分配流程如图3-16所示：

这样的分配流程沿用了很多年，但在使用的过程中管理人员发现了很多不合适的地方，其中*主要的问题是每月一次的奖金分配从油矿奖金会议到奖金发放到员工手中只有短短的5天左右时间，由于时间仓促，留给管理人员、员工的酝酿、讨论时间就不够，从奖金分配办法公示到奖金发放有时更是只有短短1天的时间，员工有意见和建议来不及提出，即使提出也没有时间去改正。这样一来员工的不满与抱怨就不可避免，干群关系常常因此非常紧张。
后来，站队管理人员在一块合计，尝试把这**程进行改进，上级的改动不了或者改动的难度比较大，他们主要改动的是自己的部分，改动后的流程如图3-17所示：

这个改动主要是增加两个环节：站队奖金预备会议，奖金分配办法预公示。因为每月召开的油矿奖金会议时间一般是固定的，顶多相差就是一两天，且奖金额度一般变化也不大，所以站队完全可以在油矿召开奖金会议以前，提前开预备会议，形成奖金分配办法以后进行预公示，这样员工就有充分的时间对奖金分配方案讨论、酝酿，有意见或建议都可以提出来。到正式奖金分配的时候就可以综合大家的意见，形成一个相对较为完善、公平的奖金分配办法，有效地避免了过去站队在奖金分配上极易产生矛盾的被动局面。
通过描述、评估、优化，车间的工作流程，包括工艺流程、管理流程应该说在现有条件和状况下是比较适当的了。那么车间主管就应该下这样的决心，车间内所有的工作事项都严格按照既有工作流程进行，绝不允许出现这样的状况：
①有的员工按照这样的工作进程工作，有的员工按照那样的工作进程工作。
②监督严时按照既定的工作步骤工作，管理松散时就按照比较省心省力的方式进行。
如果还有这种情况，车间主管一定要下大力气去纠正过来，确保所有的人做任何事都以整齐划一的标准进行。
连载十一 步骤明晰，标准精——黑人女工的故事*动人
相信大家都熟悉这样一句管理名言：90%的质量问题和事故，都是因员工违反程序而导致的。
2003年1月1日，《文汇报》刊登了一篇文章，题目是《英雄虎胆震长空》。
文章歌颂了试飞员在试验我国新型飞机时不怕牺牲的精神“……当飞豹战机降到1540米时，只听“嘭”的一声巨响，飞机前舱盖突然飞掉，强大的气流使驾驶员目不能视，耳不能听，弹射跳伞系统失灵……两位试飞员命悬一线……”
飞行员*后靠着英勇，凭着智慧脱险了。事后查明，这次试飞故障的原因，是工厂的工人在安装座舱时，将活门螺丝装反了。
连飞机上的螺丝都敢装反，可见工作太马虎了。险些酿成机毁人亡事故背后的原因我想有这样三点：①操作规程不实不细。②针对操作的训练不到位，工作过程中缺少监督、检查。③工人工作不认真。
员工做事不认真，再加上管理粗放，出质量问题和**事故就不是偶然的了。
我国每年发生的**事故，多达50万起（几年前*高时达100万起）。
很多企业的领导层，都到美、德、法、日等国企业考察过，他们考察后都发现一个共同点：那就是那些外企的工人，都非常刻板地执行操作规程。在生产线工作时都一丝不苟，认真细致，生产井然有序。
华为公司老板任正非感叹说：“如果我们有德国人那样一丝不苟的工作精神，就不会出这么多的问题，为了解决这些问题事后的维修不知要花去多少代价啊！”任正非甚至在《华为之歌》的歌词上写道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人一样一丝不苟……”
我在一家企业咨询服务时看到这样一个场景，老板在同生产经理讨论产品返修率的问题：
老板：××经理，从下个月开始，对产品要定一个返修率，暂定在10%，如果超过这个数，我们要处罚。
××经理：××总( 称呼老板为总经理)，这个指标太高了，我们目前达不到，要不先暂定15%，以后我们再努力！这一帮小子回头我要好好收拾他们，到处给我惹麻烦。
我听了以后很感惊讶，出质量问题居然能达到15%，这是一个什么样的概率呀！
经过调研发现两大问题造成了该企业返修率高居不下：一是该企业目前还没有制定出完整的操作规程，没有经过职业化训练的农民工完全凭个人经验在操作，且很多时候还是马马虎虎、敷衍了事；二是该企业市场形势很好，所以订单非常多，工期排得非常紧，由于赶工期，就不可避免地牺牲了产品质量。其中*主要的原因还是该企业员工的产品质量意识非常差，在生产时没有高标准严要求地做。
严格地按照程序操作是保证产品质量，不出**事故或少出**事故的不二的方法。
德国、日本的产品为什么质量如此优良，吸引着全世界各地的忠实用户呢？在生活中我们常常看到这样一种现象，在一个家庭中爷孙几代同用一个品牌的日本相机，父子两人开的都是采用德国技术的汽车。德国、日本的产品畅销的主要原因，其实就是一线员工在制造产品时能严格按照程序、规程一丝不苟地做好每一步工序，摆放好每一个螺丝。这些听起来都很简单，也容易学，并不神秘！
而反观我们，很少有在世界舞台上熠熠闪光的大品牌！中国制造常常被贴上廉价、低质的标签，靠打价格战来争夺市场！其中*主要的原因就是一线员工工作时不够认真细致，每一个人都做得差一点点，集合起来却差了一大截！
国人愿意做大事的多，因为那能够点燃激情、实现梦想；而愿意做小事的少，因为那太过平淡、太过琐碎、太过婆婆妈妈！
二次世界大战期间，美国同时在东西两线作战，男人们都上前线打仗去了，工厂里工作的男工明显不足。打仗就是打物质装备，战争的机器一旦开动，军需品必须源源不断地生产出来。刚开始的时候，美国的波音飞机公司雇佣白人女工生产飞机引擎零件。后来随着战事的紧张，产量增加得太快，白人女工也跟不上生产的需要。公司不得不雇佣了一大批黑人女工。这批黑人女工，毫无技术，基本上都是文盲，让她们生产如此复杂、精密度又要求极高的零件，能行吗？
不能行也得行，因为这是没有办法的办法！
管理人员想到了一个解决的方法，他们把这项工作分成80个更小的工序，按逻辑顺序安排好作业流程。为每一个工序制定了详细的操作程序，规定每个工序先做什么、后做什么，操作过程中有哪些注意事项等。
把操作程序明明白白写出来，然后据此对黑人女工进行严格的训练，同时把它悬挂在工位的正前方，让黑人女工在操作时一抬头就能看见！
结果，奇迹出现了，在程序的指导下，这批黑人女工居然比以前雇佣的白人男工生产效率更高、做出的产品质量更好。
连载十二 不拘一格形式多，实际实用为*好—车间操作程序巧制定
有一位友人从德国回来饶有兴趣地和我谈起了这样一件事，由于工作关系他经常往国内寄信，按照德国的邮寄制度规定，超过5公斤要收额外的超重费用。这位友人大多时候寄出的都是只有两页信纸的信件，如果是一个中国人，包括我自己，想都不用想，直接贴上邮票，盖上印戳！因为一个信封夹着两页纸的信件怎么也不可能超过5公斤。但他发现德国邮局的工作人员可不这样想，每次他不管你要邮寄的是什么东西，有多重，接过来要走的**个程序就是过秤，秤显示的重量不超标，他才会进行下一步程序。
朋友问：明明一眼就能看出重量绝不会超标的邮件，德国人为什么还要严格按照工作程序去称重?
我回答：因为他们敬重程序。
在车间进行程序管理首先要确定某岗位要做的工作事项，也就是工作内容，然后制定完成工作内容的工作程序。下面逐一说明：
工作内容：需要做的工作事项。
工作程序：步骤+标准。
工作步骤：工作的先后次序。
工作标准：每一步工作的质量、时间、动作等要求。
程序是针对工作内容的。有些工作内容是岗位上连续的一系列工作事项，例如某宾馆总台服务员日常工作内容：
①客人入住及离店手续办理、问候、引导。
②总台收款及上缴工作。
③总台财务日报表的统计上报工作。
④受理并按权限处理客户服务要求及投诉。
⑤管理总台及大厅内设备、物品，并打扫责任区域内的卫生。
⑥做好总台工作日志及相关记录。
⑦每月向部门经理提供总台工作情况总结。
⑧……
我们可以对总台服务员上述所有的8项工作内容进行程序的界定。
下面是对宾馆总台服务员岗位工作**项工作内容“客人入住时的手续办理”的程序细化，工作程序=步骤+标准。
我们把这一工作内容分为三个工作步骤：迎客、手续办理、送客。
把迎客这一工作步骤又细分为站立、问候、业务咨询这样三个更小的步骤，然后对工作步骤作出具体工作标准要求。
鱼翅图是帮助我们细分工作程序的有用工具。
我们先在分析对象上标明工作内容，然后再在主目录上列出完成工作的主要步骤，主要步骤需要进行分解的再在次级目录下面细分，直至完善，如图4-1所示。

在对岗位工作程序细化的基础上，可以形成一张岗位工作程序表格，如表4-1所示：


某班组员工的日常工作是操作发电机组，他的工作内容为下面的7项：
①开机前后的准备工作。
②开机、升压并网。
③发电期间异常情况处理及事故记录。
④上下网电度的**记录。
⑤设备运行数据的记录。
⑥交接班手续。
⑦完成上级临时交办的其他任务。
对电机操作员岗位的**项工作内容—开机前后的准备，我们把它分为3个步骤：卫生维护、检查仪表、检查油位。
其中卫生维护又细分为环境卫生维护、机器设备卫生维护两个更小的步骤，然后对每一个工作步骤制定可操作的标准和要求。
依此类推，也可以形成一张电机操作员岗位工作程序表格，如表4-2所示。

制定岗位工作程序，标准的制定是非常关键的一个环节，标准所使用的语言应该简单、清晰、准确，要禁用模糊无标准的措辞。举例如表4-3所示：

车间内的有些工作表现为在时间、空间上相对独立的一个个工作事项，对它们进行程序界定相对简单一些，但往往更加重要，对工作的帮助更大。 连载十三 结构影响功能，功能决定性能——执行为什么这么难
1. 管理层“闭门造车”
规章制度首先仅仅是***头脑中的想象，然后是打印出来的一张纸。在很多企业，不管是企业层面，还是车间层面，在制定制度时，管理人员往往都是闭门造车。他们就根据自己的管理感受，坐在房子里想呀想，然后把一大堆条款写在纸上，仅仅如此而已。
2. 规章制度制定得过多，对规章制度没有进行评估
很多基层管理人员都有这样的认识，有制度比没有制度好，制度多比制度少好。凡是需要对员工约束的地方就制定出制度来，至于这个制度是不是符合客观情况，能不能在实际工作当中有效执行，制定的时候不会也不愿多想。
3. 缺乏对制度的行之有效的学习
很多企业、车间，制定了制度以后就把制度文本束之高阁，根本没有组织员工学习，即使学习也是偶尔为之，没有产生效果。这样，员工对本单位众多的制度，往往不熟悉、不理解，更谈不上记忆。大家想一下，不熟悉、不理解、没记住，再加上人的本性都是拒绝被管理，说不折不扣地执行就完全是一句空话。
可口可乐我们大家都熟悉，可以说是家喻户晓，为什么它还在不断地做广告？为的就是不断刺激强化记忆，加深印象，以使人们在需要购买饮料时**时间能够想到它。
制度的重复强化学习，也和广告一样，可以加深印象，使人们在工作时、在生活中时时联想到制度，在可能违反制度的一刹那受到提醒和警示，从而打消违规的念头和举动。
其实，管理的过程也就是不断说教的过程，反复的次数越多，给人的影响越大，印象越深，效果就越好。
4. 破窗效应
破窗效应的原理其实很简单，它源于美国人做的一个有趣的实验。内容有些绕口，在这里就不讲了，只讲结论部分。
实验所得出的结论是如果有人打坏了一幢建筑物的某一扇窗户的玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修补，别人就可能受到这幢建筑物没有人管理的示范性纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这幢建筑物上的玻璃就会荡然无存。进而这些黑窟窿一样的破窗户就给人一种无序、混乱的感觉，结果在这种无人管理、没人过问、麻木不仁的氛围中，犯罪就会像慢性瘟疫一样滋生、繁荣。
大家回忆一下很多电影中的情节，暴力犯罪往往都会在破烂不堪的烂尾楼里面发生。
在一家拥有百十号人的本土企业，公司规定上班时间必须佩戴工牌。如果不戴工牌，每次罚款20元。*初一两个员工没有照做，却没有引起管理层足够的重视，没有严格按照规定处罚。1个月以后，不戴工牌的员工由*初的一两个，发展到几乎50%的员工都不戴工牌，员工都对此事抱着“可有可无”的态度，管理层也没有“令行禁止”，反而一再纵容，到*后几乎所有的员工在相互示范的影响下都不执行这一规定，严重影响了公司的士气和员工的精神面貌。
制度已经制定就要维护它的**权威性，不能以任何借口（关系、感情）等去打折扣，甚至不执行。该批评的要批评，该处罚的要处罚。
我曾在一次基层管理人员的培训课堂上与学员探讨过这样的问题。学员说他们单位的员工都很有背景，当基层管理人员因故决定要处理某某员工时，甚至是刚刚有提议，还没有实施，就会有相当有分量的人打电话说情，比如说，差不多就行了，甚至有的直接建议免于处罚。我表示了我的看法，在这种情况下一定要顶住，尽管是异常艰难。
可以考虑在坚持原则的情况下去变通处理，比如，现在我罚你两百元，到适当的时候我再以一定的方式（比如奖励）返还给你。
有一个车间主管因员工迟到铁面无私地罚该员工100元，转身拿上这钱买了一个闹钟给这位受罚的员工，并善意提醒把闹钟定好时，避免下次迟到。
一位车间主任跟我说起这样一件事。有一次一台风机轴承因缺油爆轴，经查明是由于油标管堵塞造成的，责任在一名姓王的润油工，他在当班时没有发现并及时解决问题。
既然造成损失，按规定就要处罚。这时从段长、班长到工友一拨拨都来为他说情，理由是这位润油工生活困难，两个孩子一名上大学，一名上中学，还有80多岁的老父与他生活在一起。对说情者该主任一概给予严厉的批评，顶住各种压力照章罚款。到年底主任对事不对人，提出给他困难补助，并从自己的年终奖中拿出500元送给这位员工，让他给孩子交学费。

**章 车间精细化管理 — 基层管理必须跨越但不能逾越的阶段
一、基层建设的典范，永远学习的楷模— “神马”不是浮云
二、正视问题需勇气，解决问题要水平— 车间管理面临的突出问题
三、理念、方法、监督三位一体 — 车间精细化管理是一个精密的体系

第二章 过去非常先进，今天相当落后 — 把简单、粗糙的岗位责任制撕下来
一、事事有人管，人人有专责 — 岗位责任制是管理上的一大进步
二、可操作、易执行、能复制 — 用岗位工作手册替代岗位职责 第三章 流程控制一条线 — 消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费
一、设置套筒扳手 — 确保车间工作在既定轨道上运行
二、优化、合并、取消、增加 — 让车间工作流程变得更顺畅
三、投入小收益大 — 优化
四、能省就省，绝不做无用功 — 合并、取消
五、“预备会”让奖金分配更公平 — 增加 第四章 程序盯紧一个个点 — 步骤到位、标准精细
一、步骤明晰，标准精 — 黑人女工的故事*动人
二、不拘一格形式多，实际实用为*好 — 车间操作程序巧制定
三、内外联动，上下携手 — 确保车间工作程序起作用
四、严密的标准，严格的训练 — 脱胎换骨成新人 第五章 制度不是风景画 — 没有用就不要它
一、制度执行是否到位 — 精细与粗放的分水岭
二、结构影响功能，功能决定性能 — 执行为什么这么难

第六章 没有检查就没有管理 — 员工只会做你检查的，不会做你希望的
一、员工工作不认真 — 多从管理本身找原因
二、车间管理重中之重的一环 — 现场巡视需技能
三、数据是执行力*好的评判器 — 车间管理就是管数据
四、不光能发现问题，还能学到本领 — 听取工作汇报要用心
五、实干加巧干，工作到位少流汗 — 创新监督检查方式 第七章 赞美有缺点的员工— 让每一个人都更给力
一、打铁还要自身硬 — 车间主管自身的高素养是一种无言的激励
二、**什么时候都是绩效的温度计 — 员工想要什么你就奖励什么
三、鸭子也需要掌声的激励 — 表扬有技巧，批评要水平
四、让员工站在自己的肩膀上 — 车间主管多措并举调动员工积极性
五、营造和谐、充满亲情的车间文化 — 让员工把根留下 第八章 练好本领，带领大伙向前冲— 喊破嗓子，不如做出样子
一、解决问题就是抓住机遇 — 发现问题、解决问题能力训练
二、忙要忙到点子上 — 时间管理能力训练
三、主管减轻压力，下属锻炼成长 — 委派工作能力训练
四、不让工作在衔接中出现任何偏差 — 接点习惯训练

《车间精细化管理》——中国精细化时代车间管理全书
大庆油田**人才培训**特邀培训师刘寿红老师车间管理感悟、经验的全奉献，车间管理困惑的全解答
用图片、表格、事例，手把手、一步步教教车间管理者如何摒弃一些过去很先进、今天很落后的简单粗糙的岗位职责，如何消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费，如何精简车间的流程，让每一个工作岗位在车间制度的统帅下**化