总经理不宜授权的四大事项
(一)战略规划
战略规划是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的。战略规划的制订是一个漫长的过程,企业领导必须从企业、行业、**、国际等多个角度考虑,还要与各方面的专家切磋。如果企业的战略规划出现问题,很有可能会给企业带来灭顶之灾。
企业领导可以在一定范围内授权,但**不要授权他人关于全局和方向性的战略制定。我认为,企业领导不能将战略规划授权给员工、客户或其他外部人员。
我也不赞成将企业的战略规划授权给一些咨询公司。有些咨询公司并不了解企业的情况,它们也不能从企业的实际情况出发。
(二)人才培养
人才是企业成功的基础,人才培养和企业的存在价值密切相关,也是企业的一项长远战略投资。因此,人才培养必须由企业领导掌握和推动。
杰克?��尔奇曾经这样说过:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,我*大的功劳莫过于物色这些杰出人物,他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出,在这里成长起来。”凡是成功的组织,一定非常注重后备人才的培养,也唯有后备人才充足的企业才可能持续发展。
联合利华通过建立全球化的HR数据库,开展广泛的人才库系统以储备和遴选人才。联合利华有五级“人才库”,贯穿了从单个公司到海外分公司直到全球公司总部的各个层级。这个全球化的HR数据库,从职位描述和一系列的人员档案开始,档案中提出的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的**、兴趣爱好等,并且覆盖从高层到分布于全球的基层管理人员和高潜质明星等。
**的企业至少会拿出30%的时间培养人才。但是,目前大部分中小企业宁愿花钱去其他公司挖人才,也不愿意自己培养人才,它们对人才投入的认识还不够。这也是当今很多企业无法强大的重要原因。
企业领导是**文化执行官和**培训官,如果领导只忙于事务型工作,没有时间培养人才,*终企业会出现人才不足的情况,领导就会更忙、更辛苦,由此企业会走向恶性循环。**的企业都知道投资并培养人才,毕竟,**人才价值链有助于提高企业的竞争优势,为企业的长远发展创造共同成长的基础。
一些跨国公司的***就非常注重人才培养,通用电器有三百多位**的职业经理人,杰克?韦尔奇曾经每个月都给他们讲课。一位丰田的主管也说:“我的团队成员是我**拥有的能够增值的财富,其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”
(三)制度建设
制度建设是企业的基础设施,主要用来约束和规范企业的行为,它是企业的保险杠。制度建设包括制度制定、制度管理、制度宣传和推广、制度执行与考核、制度调整等一系列流程。制度建设的内容如此庞大和复杂,显然领导人不可能事事亲力亲为,但是,制度建设不能授权给他人,企业领导必须为制度建设确定指导性的框架,以保证制度建设循环在企业内部的良好运行。
华为的“基本法”篇幅并不长,总共四个章节,包括企业宗旨、基本经营政策、基本组织政策和基本人力资源政策。***把握的就是方向。这个基本法解决了“为什么”的问题——企业宗旨,解决了如何做的方向——基本的经营和组织政策,解决了靠谁做——基本人力资源政策。这个基本法并没有具体的制度,却指明了制度应该如何制定和执行。
制度建设的主要内容就是规范和约束企业各主体的行为,尤其是规定什么事情不可以做。在授权经营中,个人与制度的博弈往往是一个至关重要的问题,尤其是***——作为制度的制定者,其所拥有的权力与作为遵守制度的表率而承担的责任,决定了制度的命运。
(四)危机处理
当企业出现危机时,企业领导必须在**时间亲自处理危机,不能将危机处理交给其他人。
三株口服液在出现危机事件时,企业负责人并没有主动处理、承担责任,而是选择与客户打官司,这种不负责任的危机处理意识*终导致三株口服液的毁灭。
相反,美国强生公司在处理**中毒人员死亡事件时,董事长首先在媒体承担责任,赔付家属,然后才对事件展开调查,这种举动*终化解了危机。
出现危机不是该授权的时刻。危机往往是不可预测、不可避免的。如果真的出现危机了,企业领导应该肩挑重担,及时面对和处理,以找到解决方案。
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