布拉德福德博士是世界招聘领域**的专家。他在《**评级法速查手册》(Topgrading)第3版中做了全面的修订和更新。本书包括了40多个**公司的案例,这些公司采用**评级法之后,招聘与选拔A类员工的成功率从26%提升到85%。公司的CEO也在书中畅谈了**评级法如何改善公司业绩。
CEO
作为CEO,你一定被“平庸的人才是昂贵的”这个问题困扰过。**评级法却能使公司的招聘成功率提高3倍甚至更多,很多用过**评级法的CEO都认为它使公司更加**。
HR
如果人力资源部门想为公司做出巨大贡献,**评级法会提供一套**的方案。HR可以使用在线的**评级工具马上展开这套方法,招到更棒的人才,从而得到招聘主管的嘉许!
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**评级法速查手册-如何招聘.培训及留住A类员工-第3版_机械工业出版社_机械工业出版社_

**评级法可以帮你的公司更成功
过去数十年,我们Smart & Associates公司经研究成千上万人成功或失败的职业生涯和数百家成功或失败的公司之后发现,大多数个人和组织失败的原因不是战略错误、资金不足、缺乏政府保护或救助、运气不好、破产,也不是技术问题。比上述因素都更为重要的是,这些公司未能给组织配备足够的人才。
组织绩效和个人管理成功*重要的驱动力是人力资本,或称人才。在每个薪酬级别下都能招聘或提拔*合适的人才,这是所有公司和经理人都想获得的能��,也是**公司与平庸公司的差别所在——无论公司大小。而这种在每个薪酬级别下都能招聘或提拔*合适人才的能力,也是区分经理人能否拥有非常成功的职业生涯的*主要原因。
细想这样两个例子:有两位就职于相近企业的**经理人,面对日趋激烈的国际和国内竞争环境,都想赢过对方。他们都努力提升团队绩效,因为他们都了解*新的管理趋势,并在质量提升和流程改善方面都做过些许尝试——六西格玛、精益生产、丰田制造方法等。他们都运用这些*新的管理技术定义或重新定义了客户群,都运用社交媒体让组织氛围更加积极,对应聘者来说富有吸引力。这两位经理人所在的公司在财务状况和地理资源方面也是相当的。他们之间的差别只有一个,一位经理的团队有25%的高绩效员工、50%的普通绩效员工和25%的低绩效员工;另一位经理的团队中,则有约90%的高绩效员工。哪位经理能获胜?无论经理人所在的公司是全球百强企业,或是杂货商店,还是高科技初创公司,都没有太大区别,因为拥有更好的人才队伍的公司一定会赢。
麻烦在于,全世界的大多数公司缺乏**人才,因为它们在选拔人才方面做得很差。在招聘时,它们不知道如何解决以下三大难题。
(1)欺骗行为。这在较差的应聘者当中表现明显,他们很容易就能够成功地编造简历,并且在面试中欺瞒面试官。
(2)信息不足。由于大多数公司使用的招聘方法较浅显,使得候选者能够表现他们的优点,隐藏他们的缺点,这就造成了信息的不充分。
(3)缺乏可证实性。因为大多数的背景调查几乎毫无用处。大多数背景调查是与人力资源部或者与候选者的好友核查事实,或者基本不做调查,即使是*差的应聘者都能够侥幸利用**个难题——欺骗。
回顾你的职业生涯,过去你所受到的挫折,犯的错误,感到头痛、失败和失望的事中,有多少是由于你招聘了太多的中等绩效和低绩效的员工所造成的呢?当你反思这些惨痛和代价颇高的人员管理方面的错误时,你是否觉得整个招聘系统都崩溃了?因为你招来的这些差的应聘者成功地躲开了前面所述的三大难题:欺骗、信息不足,并且不让你与他们的前任上级打电话去核实他们所说的信息。
当我们在承受人才问题痛苦的时候,这里有更多的证据可以告诉你:你并不孤独,有很多人同样面临人才问题的挑战。
我与经理人做了65 000例口头案例研究,这些经理人的工作背景和历史各不相同。有95%的经理人表示工作上那些*不愉快的事都是由于他们错误的招聘造成的。
我约见了来自世界100强公司的人力资源总监,请他们做了一次调查。调查结果显示,由于他们使用的招聘方法有缺陷,导致80%的经理人属于误聘。同时,同样是因为这些人力资源总监所用的人才选拔方法有缺陷,使得75%的人升职后表现欠佳。这些精英团队中的那些非**的人,或者说80%误聘的人都经历了简历筛选(筛不出简历作假的C类应聘者)、一系列的45分钟能力或者行为面试(信息不足,且C类应聘者容易捏造),以及与候选者**的人开展背景调查(C类应聘者往往**自己的好友参加背景调查,而不是前雇主)。
**执行官们由于人力资源部不能很好地提供人才而对人力资源部很失望。《麦肯锡季刊》(2008年1月刊)发表了一篇名为《将人才作为战略**》的文章,该文章节选自“人才争夺战”系列丛书,文章描述了人力资源部的形象平庸且正在下滑。直线经理认为,所谓的人力资源*佳实践不起作用,人力资源部在招聘高绩效员工方面未尽责任。
约有200位**执行官告诉我们,他们觉得仅有21%的时候支付给猎头公司的钱是值得的。
美国生产力与质量**(American Productivity and Quality Center, AP-QC)进行了一项关于招聘质量的研究,有19家公司作为案例参与了研究,或者赞助了这项研究。只有一家使用了**评级法的公司脱颖而出,这家公司准确地衡量了自己的成就,它的成功招聘/晋升率超过75%,所谓的成功,是指应聘者的表现不仅仅是“还行”,而是高绩效。几家*初参加这个项目的跨国公司在清楚了它们招聘和晋升的方法会导致平庸结果后退出了这个项目。完整的报告可以在www.APQC.org网站看到。就像你看到的,人才问题是普遍存在的,你并不孤独!
**评级法能够很好地解决三大招聘难题,经理人能够得到人才,企业也会越发展越好。
现在好消息来了。在本书中你会得到解决人才问题的方法和对策。**评级法革命性地向招聘中注入诚实、完整的可证实的应聘者信息,它能够带来75%以上甚至是90%以上的成功率。
这对于任何一个组织的任何层级的人才来说,都是一项激动人心的进步。本书中提到的很多**执行官均表示,**评级法确实让他们的公司更加成功。因此,才有了本书的副标题。
**评级法如何解决招聘的三大难题
高绩效人才在他们的简历和面试中,基本表现诚实;而低绩效的人则通常会表现他们的优点,隐藏他们的缺点。**评级法招聘中有一招叫“吐真药”,能够让简历和面试中的信息不再撒谎,变得诚实。“吐真药”就是让面试者意识到*终他们需要安排公司与他们的前任上级通电话,进行背景调查。
. **评级法招聘中有一招叫“吐真药”,能够让简历和面试中的信息不再撒谎,变得诚实。
用**评级法面试能够解决“信息不足”的问题,因为它能得到应聘者的全部职业信息:每一份工作中的每一次成功、失败、关键决策、重要的社会关系。**评级法也解决了“缺乏信息可验证性”的问题,面试官会要求应聘者安排面试官与其前任上级或者其他面试官想沟通的人打电话进行背景调查。**评级法带来了关于应聘者真实、诚实和完整的信息,然后,锦上添花的是,应聘者所说的任何事情都可以在他们安排的背景调查过程中进行验证。
**评级法能够让贵公司的招聘和晋升高绩效员工的成功率得以2倍、3倍甚至是4倍的提升,进而使你们的组织氛围得到很好的改善——提升每个人的绩效。**评级法指导方法还将帮助你培养和保留**人才。正如那些参加案例研究的**执行官所说,这样做的*终结果将能提升组织整体绩效。
在管理者的层面,**评级法将会帮助你组建一支**率的团队,确保你的个人绩效得以提升,事业获得更大的成功。对个人来说,还有锦上添花之处:由于你可以将工作授权给更多A类员工,你将可以享受人们梦寐以求的“工作生活平衡”。
本书第3版有什么新内容呢
因为有太多的新内容,所以我基本上重新编写了这本书。
正如副标题所写的,在这一版书中,我们证实了使用**评级法的公司表现更好。本书第1版(1999年版)提到:“我已经专业地运用这些方法选出成功者,从而帮助一些公司提升了人才队伍,你们也可以照我那样做去改善你们的结果。”看起来只有少数管理者打算实践。第2版(2005年版)的书中提到:“我已经教给一些领先企业组织如何使用**评级法,如通用电气公司、霍尼韦尔公司和美国心脏病协会等。与以往相比,它们现在雇用和晋升的高绩效人才比之前多很多。你们也可以做到。”我提出一个问题为第3版做铺垫:“招到更好的人才就能意味着业绩结果会不同吗?”**评级法使用者会异口同声地说“当然”。然而,据我所知,在这本书之前,从未有过一本书或是一篇文章引用过如此多的**执行官和人力资源负责人的话:“我确信我们的销售收入、利润、市场份额等因为使用了**评级法而有了显著的提高。”在这一版本中,我们引用了很多**执行官的话,他们说**评级法使他们的公司更加成功。
**评级法适用于所有的公司,无论大小。小微企业和中等规模的企业对错误招聘的承担能力相对于大企业来说要更小一些,并且**评级法的所有方法完全适用于任何企业。给人造成**评级法只适用于“大公司”的印象是我的过失。在之前的版本中,我引用了许多领先的并且使用了**评级法的公司,当然,它们都是非常大的公司。在本书2005年版中提到的基本都是这些大公司。在这个版本中,我们会展示各种各样的组织——大的、小的、成长中的、创业型的、国内的和国际的,其中涉及100多个**。
人力资源部可以主导发起**评级法!直到*近,人力资源部才成为**评级法的主要驱动力。历年,**评级法的使用都是从高层开始的。**执行官与Smart & Associates的顾问一起,参与高管团队的评估、辅导、选拔和替换。从上至下,所有管理人员都参加为期两天的**评级法研讨会。该公司花钱买了**评级法表格、指南等的使用许可,之后业绩飞速发展。**评级法就这样发起了。
**执行官至今仍在高管层岗位的*终面试中使用Smart & Associates的方法,其他内部管理者则两人为一组用**评级法面试高管层岗位之外的岗位应聘者。但是人力资源负责人几乎从来都不是**评级法的驱动者,这是因为,假如同级别的人在**评级法中被淘汰而跑到**执行官那里,若恰巧**执行官本人不支持人力资源部完全使用**评级法,或是让应聘者安排**电话(或是其他的),那么这种方法将被中断。如今人力资源部可以发起**评级法,任何其他部门负责人也可以。你可以快速学会并执行**评级法的简易步骤,更好的招聘结果几乎立现。可以肯定地说,人力资源部可以使用**评级法来重新赢得尊重(之前在文中提到的,《麦肯锡季刊》里曾发表的)。我曾面试和辅导了几百个人力资源负责人,他们提出要我出版本书,以便他们用来提升人才队伍,几年,不,几十年后,我们*终提供了帮助。
目前有12个非常清晰的经过验证的**评级法招聘步骤。本书充分解释了为什么所有这12个步骤对于更好的招聘都很重要,并详细说明了怎样落实它们。
简化版的**评级法能让企业迅速提高基础岗位的招聘工作。有几个案例研究分享了简化版的表格和使用指南。
有许多来自**执行官和人力资源负责人的建议。在之前两个版本的书中,98%的建议来自作者(也就是我)。在第3版书中,**执行官和人力资源负责人针对怎样成功实施**评级法提出了许多建议。除此之外,对于**评级法中可能需要调整的地方,以及在特殊情况下如何运用,他们也给出了自己的建议。谁会想到使用过**评级法的企业高管们或许比读者有更深的见解。
很多案例说明了如何去做。这些案例中的高管都是实名的,你可以从他们的言语中明白**评级法怎样使他们的公司更加成功。本书并非像通常的*佳实践书籍那样只有几个案例研究,而是有40个公司的案例。这些公司涵盖各种规模、各种行业和世界上的各个地区。想要从本书找到几个与你们企业相似的案例应该没问题。
案例都以独特的方式呈现。在本书第5章中有一个主图,它展示了当前和之前案例研究中呈现的人才管理方面的进步。
全新的**评级快照。这是一页关于应聘者职业情况的彩图,可以快速、准确、直观地判断某位应聘者是该进入还是退出。或许像卖产品一样卖书显得有些俗气,抱歉,但是我们确信**评级快照将会是地球上*有效、有力、简单易用、便宜的预选工具。(你可以免费获得一些**评级快照。)
50项能力已经用颜色编码。**评级专家认为人的能力难以提高或克服,现在我们把它们用颜色编码:绿色表示相对容易提高,例如经验;红色表示提高起来相对困难,如正直、热情;黄色介于两者之间,如**评级法。现在招聘经理可以在对候选者进行能力评价时绷着一根弦,即候选者的能力弱点是不是可以通过帮助得到提升。
第3版比第2版的内容少了将近600页。你是一个非常忙碌、有点高度紧张、喜欢快速阅读的管理者吗?我也是,所以我把书缩减到300多页。这也是我把大量辅助材料放入网站的原因之一。
趣闻。*后,为增加一些乐趣,我加进了一些我参加的**评级面试中*奇特的故事片段,包括一个杀人犯、一个匪徒、一个试图推翻政府的官员,还有一些其他记录。
尽管如此,本书中大多数的内容是很严肃的,我已经尽力把本来800多页的巨著(包含40个案例)缩减到300多页,提供*为实用的信息,使你们的团队和组织通过使用**评级法,不仅拥有更多人才,而且拥有一个更加成功的组织和事业。

《**评级法速查手册:如何招聘、培训及留住a类员工(原书第3版)》
献词
导言 **评级法可以帮你的公司更成功
第1章 **评级法基础
第2章 一切关乎a类员工
第3章 **评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工
步骤1:衡量成功招聘和提拔人才的基线,并评估因错误招聘产生的成本
步骤2:制作一个岗位计分卡(而不是一个含糊的工作描述)
步骤3:从你的人际网络中招聘
步骤4:通过**评级职业生涯履历表和**评级快照筛选应聘者
步骤5:进行电话筛选面试
步骤6:进行能力面试
步骤7:进行联合**评级面试
步骤8:面试官互相反馈
步骤9:起草执行摘要
步骤10:做背景调查
步骤11:指导你刚雇用的a类员工
步骤12:年度评估**评级法的成功
第4章 **面试技巧
第5章 **评级法的创新:案例研究
第6章 **评级法的艺术
结束语
附录a 岗位计分卡范例
附录b **评级快照
附录c **评级招聘愿景
附录d 误聘成本计算表
附录e 初学者**评级面试指南
附录f 简短的案例分析
附录g 执行摘要和个人发展计划范例
附录h **评级资源
译者后记一
译者后记二