在制度化的理性管理模式下,现代企业和营销人员面临的普遍问题是无法深入思考。萨尔特曼介绍的隐喻源正是深入洞察消费者真正需求的强大武器。《隐喻营销》一书中,萨尔特曼为我们介绍了存在于人类潜意识中的7大隐喻源,这7大隐喻源是:平衡、转变、旅程、容器、关联、资源和控制。
在现代这个数据泛滥而洞察短缺的商业世界,对隐喻源的理解和认知,让企业高管和营销人员可以从消费者生活的另一个侧面,发现更深入的客户洞察并形成有效的营销策略,而不是仅仅将眼光停留在对于商品表面功能特性的认识上
书中介绍的7大隐喻源不仅存在于消费者世界,同样存在于日常生活的方方面面。因此,《隐喻营销》不仅是帮助营销人员立身于竞争激烈的现代市场中的强大武器,也为人们生活品质的提高带来极大的潜力空间。
隐喻营销:洞察消费者真正需求的7大关键(在数据泛滥而洞察缺失的商业世界,7大隐喻源**你发掘消费者的真正需求。令现代营销学之父菲利普·科特勒大开眼界的书,IBM、雀巢、宝洁、百事可乐高管联袂**。)_浙江人民出版社_浙江人民出版社_

第1章 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失
麦肯世界集团(McCann-EricksonWorldwide)是一家全球领先的营销传播公司,公司高层特别想了解CEO和CMO在推动业务收入增长时所遇到的挑战。为了理解企业存在的核心问题,我们对全世界*有商业洞察力和*受尊重的***进行了长期的访谈。在本书编写过程中,我们又补充访谈了一些主导产业的高管,以保��我们的研究覆盖各行各业。那么企业及高管们所遇到的*大挑战究竟是什么呢?无一例外,所有的高管都认为,在公司中洞察缺失是*大的问题。他们谈及的不仅仅是缺少富有想象力的深入思考,也涉及由于这些洞察缺失所带来的可观成本。一位高管告诉我们:
我们没有深刻的客户洞察 ……正是因为经理人亲身使用这些产品,并经常利用访谈焦点小组来分析,他们自认为已经非常了解客户,而实际情况并非如此。当我要求他们为我解释一个能让他们兴奋不已的客户洞察时,他们常常做不到。他们实际并没有深入地思考客户需求。这个问题确实让我很沮丧,我也应当让经理人清楚地知道。
导致无法深入思考的 5个因素
深入思考是一件很辛苦的事情。 IBM的一名高管告诉我们,他经常告诫下属:“永远都不要把努力工作和努力思考混为一谈。”那些不会深入思考的经理人经常会简单地堆积会议纪要及汇报材料,出席很多现场会议或电话会,或把大把时间花费在办公室或路途上。我们所说的深入思考是指通过指导下的想象来获得深入的客户洞察。
几乎所有的高管都提到了下列导致洞察缺失的普遍因素:短期思考、陈旧的市场营销理念、缺少真正的管理层支持和奖励机制、担心变革以及被表面的差异化所迷惑。
因素1:短期思考所带来的致命影响
高管们长篇累牍地讲述由于注重短期目标所带来的负面后果,或者叫做“当前主义”(presentism)。仅仅考虑眼前或近期,根本无法给深入思考提供心理上的空间。在我们的访谈中,“当前主义”有两个方面的表现:(1)无法思考自己所不知道的或需要学习的东西;(2)以牺牲全面的长远思考来换取短平快的结果。
因素2:缺少真正的管理层支持和惧怕惩罚
无法深入思考的流行托辞就是“没有足够的时间”。确实,我们每个人都需要有足够的时间来进行更加深入和认真地思考。经理人也确实应当承认对占用这些思考时间负有一定责任。但是,既然深入思考如此重要,为什么公司不能为此提供充足的时间呢?虽然有的公司已经这样去
做了,但是为什么很少有员工真正能够充分地利用这些时间呢?我们发现,尽管公司反复声明企业需要敢于承担风险,但公司体制和流程却没有真正支持员工的相关努力。
一位高管描述了他的前任公司所做的尝试。业务部门的领导会对一
些选拔出来的经理做特殊的时间安排,以便让他们有更多的时间来思考。
而结果呢?“没有人愿意参与,这真让我感到吃惊,这点值得公司深入反省,躲避惩罚的愿望胜过任何成功所能带来的奖赏。”她进一步解释说:“每个人都知道,尽管**管理层这样说,公司仍然会对那些忽略风险而带来失败的人进行惩罚,如不给他们晋升机会或从此拒绝给他们增加预算。 ”
如果人们缺少深入思考的经历,他们就不会知道深入思考与他们现在的做法有什么差异,或者也没有看到公司中有哪些人因擅于深入思考受到奖励。这样一来,他们就缺少进行深入思考的动力。他们会担心费力不讨好,认为深入思考只会产生更多的成本和让自己承担更多的风险。企业也不会鼓励冒风险,特别是那些可能会带来毁灭性打击的风险。斯蒂芬 海克尔( Stephen Haeckel)是一位高管培训师和咨询顾问,他用这样的方式来解释:“在制度化的理性管理模式下,企业会更加鼓励效率而非创新。创新具有破坏性,而且会是效率、稳定性及可预见性的天敌。”

赞誉 / I
译者序 营销中不可替代的隐喻性思考 / V
引 言 隐喻源:揭开消费者的内心世界 / IX
01 为什么我们无法深入思考——如何克服洞察缺失 / 001
应用式随想的力量
隐喻源如何助力应用式随想
7大隐喻源
关于隐喻源的注意事项
【小结】
02 隐喻源的基础——如何从发现消费者的共性中获益 / 029
模式识别
分类:一个过程
原型:意义深远的分类
体验认知
社会关系影响神经连接
【小结】
03 关键1:平衡——公平、均衡与要素间的相互作用如何影响消费者心理 / 047
平衡隐喻源的起源
平衡处于动态,并非一成不变
平衡的 4种类型
【小结】
04 关键2:转变——内容与周围情况的变化如何影响消费者心理 / 063
转变隐喻源的起源
转变透镜的类型
自我意识的转变
【小结】
05 关键3:旅程——过去、现在和未来的交汇如何影响消费者心理 / 081
旅程隐喻源的起源
旅程所揭示的消费者思考
该选择哪些消费者
旅程的 4个主题
【小结】
06 关键4:容器——包含、排斥与边界如何影响消费者心理 / 101
从胚胎到坟墓:容器隐喻源的起源
心智是一个容器
身体是一个脆弱的容器
文化作为一种容器
地点作为一种容器
产品作为一种容器
教育作为一种容器
【小结】
07 关键5:关联——自身同他人关联的需求如何影响消费者心理 / 123
关联隐喻源的起源
有赖于社交关联的产品
拥有关联:思科公司和潘斯克物流
忠诚是一条双行道
【小结】
08 关键6:资源——获得及其结果如何影响消费者心理 / 145
资源隐喻源的起源
资源的应用
食品健康和疾患的资源
【小结】
09 关键7:控制——精通、脆弱与幸福感如何影响消费者心理 / 167
控制隐喻源的起源
控制和情感
控制和不可预知
控制和身体
日常生活中的控制
【小结】
10 工作中的隐喻源——使用应用式随想的策略 / 187
隐喻源在工作中的应用
选择正确的隐喻源
7大隐喻源交互重叠
将隐喻源应用于消费世界之外
【小结】

哈佛商学院约瑟夫?威尔逊商业管理学教授,哈佛大学心智行为计划发起者,奥尔森?萨尔特曼协会研究咨询公司联合创始人杰拉尔德经典力作。他的另一本畅销书《客户如何思考》(how customers think),被翻译成15种语言。
在制度化的理性管理模式下,现代企业和营销人员面临的普遍问题是无法深入思考。萨尔特曼介绍的隐喻源正是深入洞察消费者真正需求的强大武器。《隐喻营销》为您揭秘存在于人类潜意识中的神秘隐喻源,让营销人员深入消费者的潜意识,对他们的所思所想了如指掌。
IBM、雀巢、宝洁、百事可乐等**公司管理层联袂**,令现代营销学之父菲利普?科特勒大开眼界的书。
湛庐文化出品。