领导力到底是什么？长期以来，江湖各派对此争论不休，各方观点也各有道理，但是放在一起却不能兼收并蓄。因为大家在用不同的语言讨论同一个问题，这就相当于“鸡同鸭讲”，结果只能是争论、辩论多，而共识、借鉴少。
正是在这种背景下，作者风里**一派，在长期的理论研究与实践总结中发明了“领导力语法”模型。只要***遵循这个模型，掌握书中的21条真言，便能形成自己独特的领导力模型，成为一位**的***。
领导力21真言（领悟21真言，练就领导真功夫！惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂**！）_北京联合出版公司_北京联合出版公司_

开篇语：***应该做什么
***应该做***该做的事情。可是偏偏有很多***不做***该做的事情，而是做业务人员或者专业技术人员的事情。他们不知道作为***该做什么。他们通常因业务表现**而被提升，却没有完成角色的转换。他们的思维模式和行为模式，还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜，往往伴随着蜕变的痛苦。这个转型过程，基本上有五个里程碑：
**，定位——认同新角色。
第二，拍板——在不确定中决策。
第三，关系——管理新的利益相关者。
第四，授权——从自己干到让别人干。
第五，育人——从培养自己到培养别人。
有些人在100天之内就完成了这种转型，而有些人却一辈子也没能完成。
●定位：认同新角色
小刘因为专业能力强，上个月被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她也不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里就特别别扭。
认同新角色，就是从内心深处拿自己当领导，这是**个里程碑。要做到这一点，一开始并不容易，就好比初为人父母的年轻人，总觉得不像那么回事儿，自己都还是孩子呢。
对于有权力欲的人，不当领导是痛苦；对于毫无权力欲的人，当领导就是痛苦。有些人想当领导，贪图的是领导的光环——权势、待遇。有些人受不了当领导的苦，所以拿了领导的薪水，却不尽领导的职、不负领导的责。例如，为了组织利益得罪人，这种事就是当领导的职责，但有很多领导是不做的。
除了权力欲，当领导还要有**的素质与能力。作为**的专业人士，有两项基本素质就合格了：一是与人为善，一是追求**。但是，**的领导人才不仅要有这两项，还要同时具备另外三项素质与能力：自信果敢，战略思维，以及知人之智。
新领导要在心理上接受自己的新角色，不是一件容易的事情。他们必须回答自己“为什么是我”这个问题，有了满意答案，才可以从无意识到意识层面都心安理得地做领导。
职权并不能自动带给新领导威信，所以，新领导获得法定地位之后，并不能立即获得下属团队成员的心理认同。为了获得下属的心理认同，新领导必须首先自己认同领导的角色，从内心深处拿自己当领导。建议新领导研究和学习一下动物领导力。比如在狼群里，头狼不是任命的，更不是世袭的。要成为头狼，靠跟上级搞好关系是不行的。头狼往往都具有强悍的性格。在狮群里，狮王是打架打出来的。在与人类基因*接近的动物——黑猩猩群中，当头领的黑猩猩往往是朋友*多的。那么，在人类社会中，什么人才是众望所归的领导人？孟子早就一语道破：“得道者多助，失道者寡助。”
“得道”通常有七个途径：经历、业绩、能力、努力、性格、外貌、关系。建议新领导清点一下自己这七个方面有多少“资产”。每个人在这七个方面的优劣势也不同，但是整合在一起，就会决定大家是否接受这个新领导人，以及多快、多大程度上接受。新领导在这些方面，必须加强修炼。这七个方面，都是可以自我提升的，只是难度和提升速度不同而已。例如，外貌*容易提升，当然，我不是要你去整容，而是要你修边幅，因为“三分长相，七分打扮”。关系则需要长时间积累，业绩也需要一定的时间才能达成，而且天时地利人和这些因素也都要有。在这七个方面中，努力是*靠谱的建立威信的方法。至于能力，那是你毕生都要持续投资的一方面。我建议新领导在这七个方面分别做出相应的行动规划。
●拍板：在不确定中决策
Bob 刚升任采购经理不久，他的上级——负责运营的副总便跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时又担心新的供应商的供货质量和速度，所以决定先听取掌握大量一手信息的Bob 的意见。Bob 权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。Bob 迟迟拿不出意见，*后只好对副总说：您定吧。副总对Bob 的表现感到非常失望。
Bob 遇到的正是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内，面对不完整，甚至相互矛盾的信息，在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策。做到这一点，是整个转型过程中的第二个里程碑。为此，在这里我给Bob五点建议：
**，先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整好的信息基础上做判断，不习惯“拍脑袋”。他们的思维模式虽然严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据，但尽管收集了大量数据，他们还是会抱怨数据不足。因此，他们首先应该认识到数据的局限性。实验室的确需要用数据说话，但现实社会没那么多数据，而且数据也会产生误导。
第二，胆子要大一点。新领导不敢拍板的一个重要原因是怕失误，怕承担后果。拍板就像登台做演讲，上过一次台，胆子自然就慢慢大了。
第三，激活被**的本能、常识和直觉。大量的理工科训练在提升人的逻辑能力的同时，也压抑了个人“拍脑袋”的能力。“拍脑袋”需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式”（Schema），指的是一个人脑子里天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式，比如人脸，刚出生的婴儿**次看到人脸就会格外注意，而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿，爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这就是对深度视觉信号建立的天生的图式。至于后天形成的图式，例如有点生活经验的人，看见闪电，就知道接下来会打雷，会下雨。经验、概念、常识、偏见、理论，这些都是后天形成的图式。
在心理学的类型论中，以瑞士心理学家荣格（Carl G. Jung）所提出的内倾型和外倾型性格*为**。外倾型与内倾型是性格的两大态度类型，荣格还将这两大态度类型与个人心理活动所具备的感觉、直觉、思维、情感四种机能进行组合，从而形成了性格的八种机能类型，包括外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型、外倾思维型、内倾思维型、外倾情感型、内倾情感型。荣格认为，商人通常属于外倾直觉型。对此，我马上想到的是维珍航空创始人理查德·布兰森（Richard Branson）和股神巴菲特。
第四，在数据和图式之间达到平衡。我们每做一次判断，都离不开数据和图式。例如，领导在面试候选人的时候，会不断加工所观察到的信息，诸如对方的简历、外表、表情、肢体语言，及其对问题的回答等，同时，还会不断动用大量头脑中已有的图式，*终得出一个初步的判断信息总是不足以拼成完整的画面，残缺的部分就需要图式来补足。心理学上把利用数据的信息加工过程，称作自下而上（Bottom Up）的过程，而把利用图式形成认知的过程，称作自上而下（Top Down）的过程。事实上，人们在做判断时，这两个过程都在不断进行着，只是大多是在不知不觉中自动进行的。
善用本能、常识、直觉的人，其优点是有敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。在学会“拍脑袋”的同时，不要从一个**走向另一个**。
第五，要抓大放小，形成战略思维。大目标明确了，取舍就简单了。回到Bob 的例子，如果成本控制是其公司的战略大目标，那么更换供应商的风险就必须承受；而如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿的代价就必须忍受。
●关系：维护相关方利益
Frank 从一家外企的专家变成一家国企的经理，如愿以偿地走上了职业经理人的道路。他把**** 的精力投入到管理团队和业务上，然而，半年过后，公司360 度反馈结果却让Frank 大为震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank 的业绩评估不及格。Frank 的感觉只有一个字：冤。
很显然，Frank 主要败在利益相关者管理上。很多技术出身的新领导都像Frank 一样，新官上任，一心扑在团队上，却没有留出足够精力做上行管理（Up Management）和平行管理（Parallel Management）。
这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导做到*好，也只是团队士气高涨、团队能力**。团队士气高涨和能力**显然非常重要，但却不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个***就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。
“1”型领导容易变得本位主义。所以，有国外的专家（Tim Brown，1991 ；Morten Hansen 和Bolko von Oetinger，2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理。我想这可能是因为他们假定上级是个领导力合格的上级，假定上级会主动与员工沟通，让员工明确工作方向和**。然而，这个假设在很多企业内是不成立的。那么，面对领导力不及格的上级，上行管理就显得尤为重要。
所以，我倡导做“十”字型的领导人。这类领导人不仅要向下管团队，而且要进行平行管理，处理好与平级的关系，此外还要向上管理，主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系，就达到了第三个里程碑。

**序1
**序2
引言
**篇 ***的责任
开篇语：绩效评估七宗罪
**章 领导力是什么
风里原创：领导力语法
五个常犯的语法错误
第二章 ***的“三力”
真言1 能力：选人事半功倍，育人事倍功半
真言2 动力：让至少60%的员工敬业
真言3 合力：战略明晰、组织合理、文化兼容
第二篇 ***的行动
开篇语：***应该做什么
第三章 选才育人，提升组织能力
真言4 选才：用**的人，把平庸的人留给竞争对手
真言5 辅导：控制好可控制的因素
真言6 历练：用关键经历磨炼人才
第四章 点燃激情，提升动力
真言7 外在激励：左手压力，右手鼓励
真言8 内在激励：实行真正的人性化管理
真言9 管理游戏化：让工作成为对工作的奖赏
第五章 统领全局，提升合力
真言10 定战略：凡事先问“为什么”，再问“怎么做”
真言11 立规矩：价值观要简单、性感
真言12 跨边界：协作意味着包容异己、挑头做事、为他人捧场
第三篇 ***的修炼
开篇语：人格魅力是必需的吗
第六章 ***的内功
真言13 智慧：强化战略思维和知人之智
真言14 执着：内核是毅力，结果是**
真言15 果敢：不敢得罪人就不要当领导
真言16 诚信：投资于诚信吧，因为诚信的商业价值在升值
真言17 刚柔相济：平衡自己的领导风格，发挥情境领导力
第七章 ***的禁忌
真言18 不守旧：创新凶多吉少，保守死路一条
真言19 不信邪：管理不可“迷信”，必须回归常识
真言20 不搞政治：***必须懂政治，但不可搞政治
真言21 不当工作狂：工作上瘾好比酗酒，伤健康、伤士气、伤业绩

★领悟21真言
练就领导真功夫
★惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂**