在竞争激烈的市场角逐环境面前，再强大的企业也是渺小的，没有企业能够左右环境、对抗环境，**的选择就是创新和适应。
如何做到基业长青？正确驾驭战略才是基础。
欲驾驭战略，必先重视战略。本书系统性地论述了战略对企业的重要性，并在此基础上，详细阐述了企业如何规划三大核心战略问题：“做什么？”“做成什么样？”“怎么做？”本书立足于我国本土，密切结合我国环境、企业案例和作者本人的具体实践，从战略环境分析、战略规划、战略实施到战略管理，进行了深入浅出的讲解，以助益更多企业重视战略、驾驭战略，实现基业长青。
驾驭战略——实现基业长青的基础 决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书_江庆来_清华大学出版社_

丛书总序
中国黄金十年的大幕即将开启，中国企业的经济活力也即将迸发！这是一个让人值得期待的时代！这是一个给人很多遐想的时代！虽然未来面临诸多不确定性因素，但有一点毋庸置疑：中国将会在2030年发展成为世界**大经济体，中国也将会成为一个和谐、民主、富强的**！历史学家告诉我们：如果给中国70年的稳定期，中国的经济发展将会**世界！
新的经济环境赋予了中国企业新的历史使命，也催生了中国本土咨询业的快速发展，越来越多的知名企业与咨询服务机构的成功合作，预示着两者之间的关系将会更加紧密。作为中国本土管理咨询业的先行者和***，我们不仅熟悉深奥的管理理论和管理规律，而且把世界上先进、成熟、实用的管理理念和工具方法迅速介绍及运用于企业，变成对管理实践有指导意义的可操作、可执行的方案，这既是管理咨询顾问的价值体现，也是我们主张的教授、咨询顾问和企业家的管理“三层面”理论的实现方式。
我们已成功地为近千家企业提供了咨询服务，我们所走过的十余年发展历程，也是本土咨询业探索和发展的缩影。通过专一小组专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量保证体系，我们已成功地解决了规模化服务和个性化服务之间的关系，解决了保证服务质量与保持企业发展速度之间的关系。客户感受到的不仅仅是方案的价值，更是在整个咨询过程中，咨询公司把丰富的管理知识和“拼命”工作的敬业精神不断传递给企业的知识转移与示范效应价值；同时借助我们品牌和声誉的积累，提供强大的影响力价值。
北大纵横管理咨询集团有出版**图书的传统，从中国管理咨询业**套系统的图书出版至今已有十几个年头，很多咨询公司就是在纵横这套丛书的指导下走入咨询的行业，这也是我们*为骄傲和自豪的地方！我们和中国的咨询业在一起成长！
在这期间，很多纵横人也陆续出版了自己的图书，把自己的经验、知识和前沿关注与读者一同分享，但是不成系统。这一次，在集团**合伙人孙连才博士的策划与推动下，整合纵横诸多**咨询师推出《决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书》。该套丛书既是大家智慧结晶的一次集体奉献，也是作为中国*大的管理咨询公司勇于担当的社会责任之率先垂范！
我们牢记“推动企业变革与成长”的公司使命，不仅仅受到客户的尊重，还受到同行和员工的尊重。我们始终坚持个性服务和终生服务的理念，努力与服务过的客户建立长期的战略合作伙伴关系。
我们愿意不断接受新的挑战，更愿意成为企业家挑战新的高度时手中那根撑杆，帮助企业跳得更高，跃得更远，共同实现我们的理想。
向中国**的企业家致敬！
向北大纵横的**同事致敬！
北大纵横管理咨询集团创始人
2014年1月18日
出版前言
北大纵横管理咨询集团一直有出版图书的**传统，而且我们也一直致力于向国内外同行和管理实践者分享知识成果，这一点也是创始人王璞先生一直秉承的理念。
从2006年加盟这家中国*大的管理咨询集团，无时无刻不在汲取营养，这也是诸多纵横人感激自己的人生经历中曾经有这么好的一个平台，而且能身体力行地为推动中国的企业变革与成长提供教练式、无缝对接的直接服务！
在项目上，我们见证了中国民营企业成长中遇见的各种问题，看到他们期待的目光、托付的眼神！北大纵横的咨询师有谁没有被中国企业家悲壮而艰辛的经历所感染？有谁没有为一个**的企业因走入误区而悲愤不已？有谁没有多少年以后还在关注曾经服务的客户，并在背后默默地祝福与凝视？有谁没有为企业的一个问题背上行囊、身处现场？
然而我们是咨询师，理性的研判会大于感性的认识，参谋、智囊的作用让我们永远明白如何去发现问题、解决问题。研究一个职能和行业是一个**咨询师**的技能，由此，方法论、行业研究和职能研究也就成为我们一直在追求和探索的领域，这也是出版这套丛书*初的想法。
本套丛书目前分成：方法与工具、人力资源、职能管理和行业管理四大系列17本图书，在分类上并没有严格的区分。在未来的其他套系中，我们还会陆续推出不同的行业、职能和方法论方面的图书。
感谢北大纵横诸多**的同事，在你们繁忙的工作之余能与读者分享你们的成果！
感谢北大纵横管理咨询集团创始人王璞先生，是您一直在不遗余力地推动中国管理咨询业的发展与变革！

**章 要持续增长 需战略指引
**节 为何没能正确认识战略价值
第二节 中国企业“追梦”及其启示
一、追逐“世界500强梦”及其启示
二、追逐“国际品牌梦”及其启示
三、追逐“百年老店梦”及其启示
第三节 行业大佬“跌跤”及其启示
一、丰田“跌跤”及其启示
二、微软帝国陷发展困境及其启示
三、诺基亚的衰弱及其启示
四、百年柯达面临破产及其启示
五、启示——“壮大不易，长寿更难”，仍需努力
第四节 “机会增长”向“战略增长”转型
一、20世纪80年代：靠一个点子就可获得成功
二、20世纪90年代：靠一个战略举措就可以获得成功
三、今天：需要依靠一套正确战略才能获得成功
第二章 洞悉环境——探寻趋势 顺势而为
**节 关注客户需求变化
一、从无到有的变化
二、从有到优的变化
三、从优到廉的变化
四、从廉价到服务的变化
五、从服务到便利的变化
六、从便利到个性的变化
第二节 竞争环境的变化
一、竞争范围的变化
二、竞争手段的变化
第三节 国际化
一、我国利用外资的发展过程
二、我国对外贸易的发展过程
三、跨国公司在我国的发展过程
四、我国对外投资的发展过程
第四节 资本市场的变化
一、我国资本市场发展历程及发展现状
二、与美国资本市场现状对比
三、我国资本市场对企业发展的作用
第五节 人力资源市场的变化
第六节 信息技术的影响
一、信息技术在日常生活和工作中的应用
二、信息技术在企业中的应用
第七节 **宏观经济政策的变化
一、**宏观经济与产业政策
二、**
三、劳动者权益保护
四、社会责任
第三章 研究行业——寻找机会 防范威胁
**节 行业面临的宏观环境分析
第二节 市场环境分析
第三节 行业竞争环境分析
第四节 供需态势与产业链分析
第五节 关键成功因素分析
第六节 总结分析机会和威胁
第四章 盘点家底——评判长短 理性决策
**节 充分了解公司的财务资源
第二节 详细盘点公司人力资源
一、钱重要还是人重要
二、认真盘点人力资源
第三节 分析公司拥有的无形资源
第四节 实物资源与能力分析
第五节 总结分析优势和劣势
第五章 做什么(1)——正确驾驭战略方向与业务策略
**节 选准业务方向
一、格力电器VS春兰给我们的启示
二、联想回归PC主业的启示
三、如何选择业务方向
第二节 正确制定业务组合策略
第三节 实践案例——为某多元化企业集团选定业务方向
一、企业简介
二、核心战略问题
三、业务分析
四、战略方向抉择
第六章 做什么(2)——要不要多元化
一、要不要多元化的基本准则
二、如何多元化更容易成功
第七章 做成什么样(1)——科学确定企业战略目标
一、战略目标的含义
二、战略目标制定的基本原则
三、战略目标制定的基本依据
四、战略目标的层次
第八章 做成什么样(2)——从企业哲学开始思考**追求
**节 追求基业长青必须关注企业哲学
第二节 企业哲学——企业核心理念
一、什么是企业核心理念
二、深刻认识核心理念的作用
三、企业怎样建立自己的核心理念
第三节 企业哲学制定实践案例——为某煤炭企业制定企业
哲学
第九章 怎么做(1)——构建制胜商业模式
**节 田忌赛马及其启示
一、田忌赛马的故事
二、故事启示——如何应对不对称竞争
第二节 三大战略思想
一、波特基本竞争战略
二、核心竞争力战略思想
三、蓝海战略思想
第三节 着眼产业链竞合，建立商业模式
一、霸主VS盟主
二、产业链整合模式
第四节 着眼“商业生态系统”，建立商业模式
一、跨界与整合
二、商业生态系统
三、案例——阿里巴巴如何构建商业生态系统
第十章 怎么做(2)——六大基本业务战略
**节 提升区域市场占有率战略
一、明确要不要以提升市场占有率作为战略路径
二、制定提高区域市场占有率战略举措
三、提升市场占有率案例
第二节 进入新的区域市场战略
一、什么时候采用进入新区域市场的策略
二、如何进入新区域市场
三、进入新区域市场案例1
四、进入新区域市场案例2
第三节 开辟新细分市场战略
一、关于开辟新细分市场
二、开辟新细分市场案例
第四节 纵向一体化战略
一、关于纵向一体化战略
二、纵向一体化案例
三、关于横向一体化
第五节 相关多元化战略
一、关于多元化战略
二、相关多元化战略
三、相关多元化案例——GE发动机业务的服务战略
第六节 无关多元化战略
一、关于无关多元化战略
二、无关多元化案例
第十一章 怎么做(3)——设计职能支撑和保障战略
**节 组织调整与优化战略
第二节 人力资源战略
一、制定人力资源战略的目的和意义
二、人力资源战略制定流程和内容
第三节 财务战略
一、财务战略主要内容
二、制定财务战略流程和内容
第四节 企业文化战略
一、正确认识文化战略与总体战略的关系
二、企业文化现状诊断分析
三、总体战略对企业文化变革要求分析
四、企业文化战略制定
第十二章 推动实施 **增长
一、关于战略规划与战略实施
二、战略宣贯与战略实施
三、推动战略实施的方法和工具
第十三章 管理战略 控制风险
一、建立健全战略管理组织
二、明确战略管理机制
三、完善战略管理制度
参考文献