《组织行为学案例精选教程》依照组织行为学的基本框架，从个体、群体和组织三个层次将基本内容划分为十四章，每一章开发了10个左右的案例，作为相关知识主题的支撑。全书共有138个组织行为与管理的“原生态”案例，每个案例均包含“案例介绍”和“思考·讨论·训练”。其中，“思考·讨论。训练”提供的题目可供读者课后复习巩固所用。书中的案例涵盖了不同类型的组织管理问题，从个体层次的人格与能力、知觉与归因、价值观与态度、情绪与情感，到群体层次的人际沟通、压力与冲突、权力与组织政治，再到组织层次的组织文化、组织变革与发展等，较完整地呈现了组织行为管理各个方面的问题，可供高等院校经济管理类专业组织行为学课程辅导参考，也可供各类企事业单位管理人员培训和自学使用。

《组织行为学案例精选教程》：
一、案例介绍
某省煤炭系统的某市局李局长在办公室翻阅手中的文件，心里很烦闷，文件看了一遍又一遍，烟抽了一支又一支，来来回回已经走了很久。为什么呢？今年在省厅绩效考核的通报中，他所主持的某局竟然排名倒数。要知道，就在去年，前任张局长领导下的该局，可是在全厅绩效考核中排名前列的先进局，一种强烈的反差和对比让他坐不住了。再不改进，下次绩效考核恐怕又要垫底了。
李局长找来了局办公室主任小刘。小刘是一个年轻小伙子，与李局长相熟多年，他认真负责、敢讲真话。李局长指了指通报文件说：“小刘啊，我们好好谈一下。今年的考核，我们局在系统内排名倒数，压力很大啊！我想听听你的意见，到底是什么原因？”
刘主任听了一愣，不��该从何说起。“你今天就知无不言，别有任何顾虑，特别是对我个人的问题，你要直言不讳”，李局长鼓励道。
刘主任已经担任局办公室主任多年，对去年和今年的工作反差自然是看在眼里、急在心里。前任张局长是较为年轻的干部，抓工作细致，一抓到底，要求非常严格。特别是对班子建设抓得很紧，主要业务工作紧紧依靠两名副局长，业务开展得有声有色。
李局长作为一名老资历的局长，工作要求不是很严格，只要过得去就行，将工作全部推给分管领导，授权大家去干。局领导班子除了李局长，还有一位书记，临近退休，基本上不过问局里的工作。副局长有两位，他们年富力强，经验丰富，是抓业务工作的行家里手。另外，局里还有三位副调研员，协助局长、副局长工作。久而久之，大家看到局长要求不严，干多干少、干好干坏都一个样，工作上也就慢慢打折扣，工作质量不断下降。特别是两名副局长，工作上也要求不高了。由于每个局绩效考核分数差距本来就不大，所以该局的考核成绩一下子就跌落到倒数了。
刘主任大胆地向李局长汇报了自己的看法。李局长听了很高兴，也非常赞同。“这样吧，你现在不是正在起草党的群众路线教育实践活动中领导班子的对照检查材料嘛，你着重把这些方面的问题写进去，下次召开民主生活会的时候请大家一起认真分析一下。”
刘主任认真起草了民主生活会对照检查材料，并向李局长单独做了汇报，李局长又将对照检查材料签发给了每位班子成员提意见，班子成员都认为就是一个材料，例行程序，没发表什么特别的意见。
民主生活会如期召开，书记主持会议。进入批评和自我批评环节后，李局长**个发言：“作为局长，我首先做自我检查。我到局里工作这一年，分局的绩效考核变成了倒数，我负有不可推卸的责任。这个结果足以让厅党组对我们局领导班子进行调整。我认为自己在这三个方面做得还不够：一是领导作用不够突出，习惯于管事，不习惯管人，对工作习惯于遥控指挥，不习惯亲自检查监督。对工作还存在把事情办好就行、大体上过得去就行的思想，任务直接交给分管领导，一交了之，自己参与的少，指挥的多，亲自抓落实、抓监督还不够，导致一些工作质量不高甚至造成一些失误。二是对所抓工作督办落实力度不大，对下属工作要求不严。在工作督办上存在畏难情绪，抓落实不够，导致一些工作流于形式，没有达到预期的效果。例如罚没款收缴的问题、加大行政处罚力度的问题、开展执法监督规范执法的问题、查处瞒报事故的问题，都没有得到很好的解决。三是在工作中遇到难题，不善于探索解决方法，存在‘工作只求过得去、不求过得硬’的思想。对解决辖区一些重大和突出问题心存顾虑，有求稳怕乱、等待观望的思想，缺少敢试敢干、敢为人先的气魄，工作推动不力。下面请大家开诚布公地谈谈自己的想法。”李局长一脸严肃地说道。
看到局长都做了这样的自我批评了，大家也根据班子对照检查材料坦诚地谈了自己的问题，归纳起来主要有以下六点：一是习惯于用会议落实工作，会后分解责任不够、跟踪落实不够。会议习惯于领导讲、大家记，对会议研究的内容分解责任还不到位，习惯于提条条框框，没有落实责任，会议的效果不明显。对会议决定的督办和抓落实还不够，有时过得去就行了。二是对从严管理认识还不是很到位，执行制度不自觉、不经常，奉行“好人主义”。对监察执法业务工作抓得紧，对内部管理工作的重要性认识不够，认为执法部门只要抓好业务工作就可以了。执行制度时，有些“特权意识”，不能自觉性、经常性地执行制度，对违反制度的同志有过得去就行的思想，不想得罪人，有“老好人”思想。三是领导班子成员亲自主办案件不多，撰写材料不多，工作作风不够深入。有的同志对主办案件的认识不够，有畏难情绪，不想参与；有的同志不善于思考，涉及撰写材料的，一律交给下面的同志负责，自己只负责把关。四是倾听基层意见不够，深入“井下”一线不够，对待群众诉求不够上心、不够耐心，不愿介入工作矛盾，解决疑难问题。有的同志习惯于蜻蜓点水式地干工作，不愿意深入基层，很少下井了解实际情况；有的同志碰到矛盾和问题就躲，不敢担当和负责。五是对自己要求松懈，例如，在劳动纪律方面，有的同志习惯于晚来早走，劳动纪律观念淡薄；有的同志来无影去无踪，既不请假又不报备，工作上比较自由散漫；有的同志对别人要求严格，却从不自我批评、自我检讨，觉得自己是领导干部，存在特权思想。六是艰苦奋斗、勤俭办事的作风有所淡化。部分班子成员不能很好地保持艰苦奋斗的作风，有作为领导干部该享受享受的思想；有的同志在领导岗位的时间长了，逐渐出现了安于现状、按部就班的思想苗头。六是工作主动性、积极性不够。有的同志工作不在状态，精神懈怠，工作主动性不够，拼劲不足；有的同志觉得自己年龄快到点、职务已到位，对自己的要求不高；有的同志工作上不尽心尽力，态度消极，工作效率不高。
……

**章 组织行为学导论
案例1-1 何去何从，仅是一个简单的选择题？
案例1-2 症结在哪儿？
案例1-3 新官上任“三把火”
案例1-4 石沉大海的建议书
案例1-5 “一波三折”的甲连长
案例1-6 个别人的转变
案例1-7 “民主选票”的思考
案例1-8 小于的成长
案例1-9 小实验室的问题

第二章 个体差异：人格与能力
案例2-1 一样的小何，不同的结果
案例2-2 风格迥异的项目负责人
案例2-3 “一把手”的人格力量
案例2-4 张某的领导路
案例2-5 “优等生”干部的迷茫
案例2-6 “差了点”的张某
案例2-7 谁将是学员模拟连的首任连长
案例2-8 某中队连长的选择
案例2-9 新任的后勤部财务处处长
案例2-10 **的管培生
案例2-11 YC公司的选人

第三章 知觉、归因与多样化管理
案例3-1 问题解决有“手法”
案例3-2 “知觉差异”效应
案例3-3 小龚的努力与困惑
案例3-4 没有踩好的刹车
案例3-5 啼笑皆非
案例3-6 谁动了小A的奶酪？
案例3-7 “小”领导，“大”道理
案例3-8 A的解释

第四章 情绪、情感与情商
案例4-1 潜能激活
案例4-2 “出操”变成了“出拳”
案例4-3 “落选”的汪股长
案例4-4 小陈的“迷惘”
案例4-5 赵某的“逆袭”
案例4-6 一位军队大学生干部的苦恼
案例4-7 大家都不想“留了”
案例4-8 小邓的情绪

第五章 工作态度：满意度与组织承诺
案例5-1 不一样的处长
案例5-2 陈丽辞职了
案例5-3 小方的组织情感
案例5-4 小刘的变化
案例5-5 “甩手掌柜”怎么办？
案例5-6 为难的A先生
案例5-7 大学生班主任群体，该怎么管？
案例5-8 小宋跳槽了
案例5-9 小陈与小张的二三事
案例5-10 储备干部出局了
案例5-11 小任的续聘

第六章 群体行为与动力基础
案例6-1 分房方案的风波
案例6-2 H公司新来的年轻人
案例6-3 A县移民开发局党委的“资金分配”决策
案例6-4 “发懵”的王参谋
案例6-5 规则与关怀
案例6-6 某作训股长的任职
案例6-7 决策中的员工参与
案例6-8 机加车间的“潜”力量
案例6-9 柳暗花明又一村
案例6-10 S与Z的“连长之路”

第七章 工作场所中的团队
案例7-1 团队行为的生命线——主官团结
案例7-2 数模竞赛团队
案例7-3 **团队的效益
案例7-4 团队管理的困惑，怎么办？
案例7-5 团队管理行为
案例7-6 浴火重生
案例7-7 “弹钢琴”的指导员
案例7-8 后进中队的“转身”
案例7-9 某局开发办的团队建设
案例7-10 “临时”大队长，做事不含糊
案例7-11 “领头羊”的角色困惑
案例7-12 某市级医院党委办公室的团队建设

第八章 权力与组织政治
案例8-1 办公室的“风雨”
案例8-2 小王的困惑和努力
案例8-3 谁动了我的“权力”？
案例8-4 冰点人际关系非一日之寒
案例8-5 樊镇长的二三事
案例8-6 校学生会的名义
案例8-7 烟雾弥漫的x公司
案例8-8 “小圈子”的行为

第九章 压力管理与工作一生活的平衡
案例9-1 小立“玩不转”了
案例9-2 “黯然离职”PK“风生水起”
案例9-3 张排长的焦虑
案例9-4 “揪心的”关系状态
案例9-5 压力感重重的小王，怎么办？
案例9-6 “工作-家庭冲突”，该如何破解？
案例9-7 学员连“基层干部”的压力
案例9-8 不甘心的小甘
案例9-9 难以承受的压力
案例9-10 小赵倦怠了吗？

第十章 冲突行为与管理
案例10-1 摩擦起火的主官
案例10-2 各说各话
案例10-3 化干戈为玉帛
案例10-4 “目标”PK“做法”
案例10-5 “委屈”的小苏
案例10-6 一篇SCI检索论文引发的关系冲突
案例10-7 S厂群体性冲突
案例10-8 “承揽奖金”惹出的麻烦
案例10-9 学员连队的那些事

第十一章 领导力与有效领导过程
案例11-1 “郝”局长，“好”领导
案例11-2 “能干”的李厂长
案例11-3 某分管社领导的变革型领导行为
案例11-4 第三任组织干事
案例11-5 领导差异咋这么大？
案例11-6 为有源头活水来
案例11-7 打不开局面的小张
案例11-8 B单位领导吸引她的心
案例11-9 管理风格的影响
案例11-10 牛处长的困惑
案例11-11 官儿小，学问可不少
案例11-12 领导们与下属的故事

第十二章 组织中的沟通
案例12-1 中队指导员沟通有套路
案例12-2 指导员别具匠心的小纸条
案例12-3 沟通是一把利剑
案例12-4 编写工作信息简报的风波
案例12-5 小刘说出了大家的“秘密”
案例12-6 两个休年假指标
案例12-7 打开心扉，接纳自己和他人
案例12-8 “个别人”的沟通
案例12-9 没吃到高蛋白食物的工兵连
案例12-10 一次讨论会
案例12-11 是哪个环节出了错？
案例12-12 人际沟通的力量
案例12-13 勤劳的王经理

第十三章 动机需要与激励
案例13-1 为什么消极怠工了？
案例13-2 激励员工，凝聚团队
案例13-3 奖罚要得当
案例13-4 赞赏效应
案例13-5 如何激励这样的下属？
案例13-6 怎么管理“个别人”？
案例13-7 学员队的“宝贝”
案例13-8 “联考”丰收的激励故事
案例13-9李所长的激励
案例13-10 屈科长与“百日会战”

第十四章 组织变革与发展
案例14-1 难道是组织改革惹的祸？
案例14-2 某市经信委的组织变革
案例14-3 组织文化的重塑效应
案例14-4 总“管不好”的行政处
案例14-5 临时纪检小组运转不“临时”
案例14-6 某县“协警群体管理”的组织变革
案例14-7 某军校学员连的混编改革
参考文献