本书全面归纳代表人力资源发展趋势的苹果、华为、阿里、腾讯、百度、小米、联想、谷歌、万达、万科、IBM等全球知名企业的人力资源管理实践案例,读者可通过纵向系统学习各模块,横向标杆跨界分析,突破企业成长瓶颈的魔咒,打开从**到**的成功之门。 独特的人力资源案例分析,由点及面的模块讲解,全球文化的立体视角,沿着企业不同发展阶段的脉络主线,从知其然到知其所以然,***吸收全球**人力资源管理实践。

华为:宰相必取于州郡 【胡说】笔者在华为工作十余年,经过多位中**主管的变动,但无论主管如何变化,业务依然稳定、健康地向前!相比于很多公司一朝天子一朝臣,华为的干部管理体系在很大程度上降低了个体对业务的影响,只要价值观不变、系统流程能支撑、作战队伍战斗力不下降,这个仗迟早能打赢。 华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”“价值评价”“价值分配”的循环而展开的,通俗点讲,就是攻下更多的山头,收获更多的粮食,养活更多、更强的队伍,再去攻下更多的山头。这样一个良性循环的机制,关键的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致,行为上率先垂范的干部队伍,才能实现人力资源导向冲锋。”很多公司战略制定好了,但如果没能将战略坚决执行到位的中坚层,华丽的战略也只是空中楼阁而已。作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”,能四海为家、能上能下、身先士卒、有序流动……这在很多公司难以做到的神话,华为的干部体系是如何做到的呢?经过多年的发展,华为形成了一套成熟的干部管理体系,其中干部的选拔机制设计*为关键,本节在此研究介绍。 3.2.1?“又红又专”的干部标准 华为的干部很有特点,他们既能干活,同时也不会很把自己当回事,在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙,“顾不上”摆架子;二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向,让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门、不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准包括4个核心内容: 1.核心价值观是基础 对这大家应该比较好理解。对于一个公司的员工队伍来讲,越是高层的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此,华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。 华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观,并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前,享乐在后;冲锋在前,退却在后,以身作则,严格要求自己。” 华为的核心价值观主要是三方面内容:以客户为**、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗。华为在进行干部选拔的时候,在价值观的判断方面,也着重从这三方面进行判断。当然这要通过关键事件,来对干部价值观进行判断。

**章 公司组织设计案例研究 // 001 1.1?Apple:改变世界的是天才还是Apple? // 002 1.2?华为:从重装旅到陆战队 // 010 1.3?海尔:组织转型的狂想与实践 // 017 1.4?小米:联邦制式的“轻”型管理 // 030 第二章 人力资源组织设计案例研究 // 039 2.1?
阿里巴巴:做有态度的政委——HRBP在阿里巴巴的应用与实践 // 041 2.2?华为:来自业务回到业务的人力资源体系转型 // 050 2.3?腾讯:三支柱模型抱团打天下 // 061 第三章 干部管理案例研究 // 071 3.1?联想:由珍珠到项链 // 072 3.2?华为:宰相必取于州郡 // 079 3.3?阿里:中层干部管理的三板斧 // 087 3.4?谷歌:利用数据挖掘管理艺术的奥秘 // 092 第四章 人才发展管理案例研究 // 103 4.1?联想:用OHRP做人才盘点 // 104 4.2?阿里:用能力魔方牵引发展 // 111 4.3?腾讯:员工能力的“攀登企鹅” // 115 4.4?京东:基于角色特性的职位评估体系 // 119 第五章 培训培养管理案例研究 // 123 5.1?乐视:培养生态型人才 // 124 5.2?京东:培养十万员工的人才培养互联网模式 // 131 5.3?联想:办公司就是办人——与时俱进的新员工“入模子” // 138 5.4?华为:华为大学如何成为培养将军的摇篮 // 145 第六章 全面薪酬管理案例研究 // 153 6.1?华为:如何从利出一孔到力出一孔 // 154 6.2?腾讯:用产品的思维做福利 // 163 6.3?京东:一线员工人效奖金激励实践 // 169 6.4?万科:用事业合伙人制实现利益与风险捆绑 // 173 6.5?中科金财:基于阿米巴思想的多层级合伙人经营责任制 // 179 第七章 企业文化管理案例研究 // 187 7.1?阿里:独步江湖的六脉神剑 // 188 7.2?腾讯:压榨VS丛林——以用户价值为依归的创新之道 // 197 7.3?百度:技术创新文化让我们与众不同 // 203

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