当前人们在思考战略时只注重于让员工、供应商和合作伙伴去做什么，而不是如何激励他们去做企业正在因战略实施问题而日益步履蹒跚在完成工作任务时，到底应该与员工还是应该与外部供应商进行合作呢？为什么会出现这种情况及我们如何才能解决它们呢？《协作战略：如何从员工、供应商和合作伙伴那里获得你所期望的结果》一书认为，对员工和公司进行激励是成功经营之本虽然设计、研发、市场、销售、工程是当今经营活动中重要的，但你却很难定义你想要的结果从事经营活动并达到你想要的目的已成为一项战略挑战从药品到时装，从软件到证券交易，与合作伙伴建立起的这种新型协作方式既能打破传统公司的界限，叉能建立起新型角色和关系，从而能使企业达到快速成长和实现超额利润的目的
在书中，作者菲利克斯·巴伯和迈克尔·古尔德结合自身丰富的专业知识，提出了一个完整而有创意的“协作框架”，它是对200多项经营进行了7年的调研后得出的该框架解释了各行各业应如何构建协作关系以及如何获得你所期望的结果他们提出了满足可营利性协作关系的…项**条件，结合鲜活的实例对该框架加以应用并进行了说明及分析，*后提出了一个策略清单，旨在解决那些与经营伙伴合作时常见的问

《协作战略：如何从员工、供应商和合作伙伴那里获得你所期望的结果》：
如果“大药厂”想通过共享方式激励员工，那就要让他们共享自己参与研发**的销售收入，这样做才能有吸引力。如此一来，制药公司股东和员工就都能捕获到更多的利益，而不需要再让其他投资者给研发经理所得到的产品权利进行估值。一旦候选**注册成功并获准凭**进行销售，以及之后被制药公司推广和出售，研发经理就能从中获得自己应得的收入或利润。
但从研发经理的角度看，共享**开发收入的权利不如共享**开发公司的股权。能分得**开发公司的股权会更有吸引力，因为股票可以随时交易、兑现奖励。售出股票的价格是市场对其所开发产品的估值。但该**的未来潜在收入权是不存在可以进行交易的成熟市场的。由于没有这样一个市场，研发经理只能等到公司将所研发的**实际出售和获得收益后才能变现自己的权利，有可能要在结束工作10-20年之后才能拿到那部分收益——而不能及时拿到奖励。他们的报酬与后续工作的成功有关，却与自身工作的成功无关，而候选**所必需的后续开发、注册和商业化等工作又都不归其掌控。
如果能有一个**开发未来潜在收入的专利使用费交易市场，就像是另一个股票交易市场，那就可以去除这些不利。药品研发的投入如此之大，“大药厂”或许可以考虑创建这样一个市场。如果他们选择这样去做，就能以类似于激励小型**研发公司的方式去激励研发人员。
“大药厂”的研发机构可以被建成一个创投基金项目组合，完全由公司提供资金支持——关键区别应是：“大药厂”在所定义的区间快结束时，不是以出售小型研发公司组合和以共享利润的方式奖励基金经理人和研发经理人，而是卖给他们项目组合中其所参与研发**销售收入的那部分期权。单个项目中的研发经理人可以拿到收入的分成。大公司会对大部分收入继续享有权利，并会保证让药品得以进一步开发、生产、市场推广和销售。它可能会成为一个服务于几个新产品开发团队的独立平台。类似于出版商为众多独立作家所提供的那种发布新作品的平台，新作品就是图书，也正是出版社的需求。
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致谢
第1章 获得你所期望的结果时所必须面临的挑战
第2章 成功的要求
第3章 构建成功方案
第4章 与供应商的协作关系
第5章 管理垄断平台的策略
第6章 与员工协作的策略
第7章 创新策略
第8章 投资者与经理人之间的协作
第9章 共享经营所有权
第10章 协作策略
协作方案开发流程总结
附录 满足可营利协作10项要求的策略清单