拿破仑说：“世界上zui有力量的两种东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”
传统企业之所以传统不是因为它所处的行业，而是因为企业的思维传统，所以重构要从思维入手。传统企业走出困境的一大法宝——重构，重塑企业思想内核，让天下没有难做的生意。
本书从局势思维、求变思维、用户思维、角色思维、战略思维、效率思维六个方面系统阐述了企业需要具备怎样的思维才能在时代变迁、环境变化中保持不断的进步。本书中还利用众多的案例，深入浅出地解释各种思维的具体表现、培养方法，帮助读者更好地理解所提的观点。
所有的生意都值得重做一遍，只须用六大思维重构自己、重构企业！

**章
局势思维：时势造赢家，
踏准时代的节拍
时代是一个**旋涡，企业的处境就跟落入旋涡中的人如出一辙，看不清发展的趋势，就会被时代的旋涡吞没；顺应发展的趋势，方有逃离险境、重获新生的机会。一个企业想存活和发展，必不可少的就是前瞻性的思维，能够看清局势、预测未来。
你可以输给对手，但不能败给时代
在冰天雪地里，一个人不小心掉进了瀑布的漩涡。面对这样的困境，他应该做的就是在*短的时间内游出来，不然的话，身体的热量很快就会被冰凉的水消耗殆尽。所幸，这个人会游泳，他按照以往在泳池里游泳的经验，开始下意识地往岸边游，希望尽快逃离险境。
漩涡太可怕了！他刚游出去几米，就会被漩涡重新吸回去。尝试了几次之后，他已经筋疲力竭，再无力对抗强悍汹涌的漩涡，丧生在冰冷刺骨的水中。过了一两分钟，漩涡把他冰冷的尸体推到了岸边。
看到这里的时候，多少人都感到震惊，随之而来的是一声叹息。多么讽刺的现实啊！活着的时候，拼死拼活地想要游到岸边，逃离可怕的漩涡，可*终没能达成目标。无望地被漩涡吞没后，彻底放弃了挣扎，却轻而易举地被推到了岸边。
为什么会这样呢？其实，这是漩涡的性质决定的，一旦陷入其中，想要逃离漩涡，*好的办法是保持冷静，顺着漩涡慢慢地转，寻找自救的机会。很遗憾，落入漩涡的那个人没能看清自己的处境，还以为跟在泳池里一样，依旧按照过去的思维方式行事，结果不幸丧生。
时代就是一个**旋涡，而企业的处境与落入漩涡中的人如出一辙，如果看不清发展的趋势，就会被时代的旋涡吞没；顺应发展的趋势，方有逃离险境、重获新生的机会。一个企业想存活和发展，必不可少的就是前瞻性的思维，能够看清局势、预测未来。
海尔集团的创始人张瑞敏说过一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”
很多人都赞同后半句话，但对于“没有成功的企业”这一说法，却是百思不得其解。改革开放四十年，多少企业从小作坊起步，一步步发展壮大，这难道不是成功吗？
其实，这里对“成功”的定义不同于我们以往所说的含义，它是一个相对的概念。诚然，国内有不少企业做得都很好，无论是经营还管理，都能够准确地跟上市场的节奏。但是，有一点我们需要明白，这种准确把握市场通常都是暂时的现象，只能说明此刻它踏准了时代的节拍，然而明天呢？五年、十年以后呢？从长远来看，没有哪一家企业能够做到“**性成功”。
张瑞敏的意思应该是：企业所谓的成功，不过是踏对了时代的节拍。时代发展迅猛，就算世界**的企业，跟不上时代的步伐，也可能万劫不复。这不是危言耸听，纵观世界范围内的企业兴衰史，我们会发现这样的情况并不鲜见。
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19年不关一家店的传奇，终成了过去
在零售行业中，大润发是一个号称19年不关一家店的传奇。
1997年，黄明端在润泰集团就职，他被任命负责公司的新业务，进军零售业。当时的黄明端还是个“外行”，可他凭着一股闯劲把大润发做起来了，且将其打造成中国零售业的传奇。让我们来看看大润发的业绩：1999年营收240亿元，十年后营收超过400亿元，超越家乐福，成为中国大陆百货零售业的巨头。2011年，在打败了沃尔玛和家乐福等强劲的对手之后，大润发与欧尚合并成为高鑫零售在香港上市。2016年，大润发营收突破千亿元。
一切看起来顺风顺水，似乎前景也是乐观的。然而，在零售业立足，打败了所有对手，就真的能高枕无忧了吗？2017年末，距离大润发营收破千亿元时间上也就隔了一年左右，高鑫零售竟然被阿里巴巴收购了。2018年年初，高鑫零售董事、大润发创始人黄明端辞职，阿里巴巴的CEO张勇接任。又过了数月，大润发6名高层先后离职，那19年不关一家店的传奇，就这样悄无声息地成为过去。
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再见，诺基亚！再也不见……
二十年前，摩托罗拉抓住了模拟时代的机遇，在通信行业中独领风骚。可就在转瞬之间，市场又把诺基亚推上了风口浪尖，它成为数码时代浪潮中的新宠。多少人看好和追捧诺基亚的未来，但谁也没有想到，多年后的通信领域中，诺基亚产品竟然已难觅其踪，直到2017年才陆续发布了几款新产品，不过，再难现曾经的风光。诺基亚前CEO在《诺基亚退出历史舞台演讲》中说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”
诺基亚到底输给了谁呢？从表面上看，诺基亚似乎是被苹果打得节节败退，自2007年苹果推出iPhone之后，在短短四年的时间里，诺基亚的市值就缩水了2/3。然而，透过现象去看本质，就会发现一个不争的事实：诺基亚不是输给了苹果，而是输给了时代。
诺基亚风光的时期属于手机时代，可当苹果推出了iPhone之后，手机时代就落下了帷幕，取而代之的是手机互联网或移动互联网时代。诺基亚没有跟上时代的脚步，忽视了智能手机时代的趋势，轻视了苹果的威胁，结果被碾压在时代的车轮之下。
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海尔的自我颠覆，只为紧跟时代
1984年，张瑞敏接手海尔的前身青岛电冰箱总厂，当时的它就是一家亏损严重的集体工厂。工人们消极怠工，产品质量没有保障，为了唤醒员工的质量意识，建立起质量保证体系，张瑞敏痛砸几十台有缺陷的冰箱。这一砸，砸醒了海尔人，砸出了海尔的品质和品牌。
2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段，提出“人单合一”模式。在如日中天之际进行自我变革，是许多企业管理者都不愿意碰触的雷区，海尔却这样做了。接下来的十年间，海尔通过变革，创造出一个鲜活、年轻、创新的企业
肌体。
海尔CEO张瑞敏把海尔的变革总结为“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
.企业平台化，可谓大势所趋。企业如果只想着做“大”，开更多的连锁店，一个电商就能将你击垮。企业平台化却不同，它能让企业瞬间利用全球资源。
.员工创客化，就是让员工成为创业者。在金字塔型的结构里，员工都是听命于上级，而现在则不同，每个员工都要找到自己的用户，变成创业者。
.用户个性化，是准确地抓住用户的不同需求，投其所好。
一面将企业原有结构打破，进行颠覆性创新，一面还要让企业保持一定的速度很好地前行，这是非常艰难的一件事。2015年，明尼苏达大学卡尔森管理学院**学者安德鲁.范德文在“海尔互联网模式创新国际研讨会”上发表演讲，指出：“海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到过哪家企业在这样一段时间当中，可以经历五重战略转型，并且是在同一个领导下的三十年间完成的。只有少数几家企业是在同一个CEO领导下一直存活到今天。海尔不是做了一次，而是五次，走出门外转身再进来重新学习。企业要有怎样的勇气才能够经历这样五次重要的战略转型。”
为什么明知艰难，海尔还要一次次地进行自我颠覆呢？张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。如果跟不上时代的节拍，很容易万劫不复。”人不可能两次踏进同一条河流，互联网时代更是这样，你一定要颠覆，否则时代就会抛弃你。
从来都是企业去适应时代，没有时代去适应企业的。就如《易经》否卦中所言：倾否，而非否倾。与其被封闭的局面所颠覆，倒不如主动去颠覆封闭的局面。“倾否”，不是只倾一次、一劳永逸，而是随着时代的浪潮不断地颠覆，不断地“倾否”。
岁月推着时代的车轮不停地往前走，谁也无法找到一种能在市场中长存的模式，更不能保证有永恒的竞争力，也难以肯定哪些经验是不能够被颠覆的。市场变幻莫测，又残酷至极，时代抛弃你时，连一句招呼也不会打。
安逸，俨然已经不再适合这个高速发展的时代。面对惨烈的现实，我们该如何适从呢？
张泉灵在其演讲《我们为什么没有**感？》里说：“看起来是一样的天和地，但是真的不是原来的那个世界，不是通过大运河和通过铁路扩张的那个时代。今天的消费者变了，时代也变掉了……历史的车轮滚滚而来，越转越快，快到你要不然就躲在一个没有轮子的世界里面，要不然你挡着他的路了，你得断臂求生，再不然就跳上去，看看它滚向何方。”
从现在开始，每一个人、每一个企业，都需要一场自我革命。
“互联网+”造就了什么样的世界
过去的二十年间，互联网的主线似乎只有两个字——消费。
消费互联网，是以满足消费者在互联网中的消费需求应运而生的，它具备两大属性：其一是媒体属性，由提供资讯为主的门户网站、自媒体和社交媒体构成；其二是产业属性，由为消费者提供生活服务的电子商务及在线旅行等组成。这两个属性的综合运用，使得以消费为主线的互联网迅速渗透在人们生活的各个领域，影响极大。
从商业模式上来说，消费互联网玩的是“眼球经济”，即通过提供高质量的内容来获得流量，通过流量变现的形式吸引投资商，*终形成完整的产业链。在消费互联网时代，互联网的服务**是消费者，主要方式是提供个性娱乐。这种方式虽然能够在短期内快速吸引消费者的眼球，可由于服务范围有限，且并没有真正触及消费者的生活，导致它很容易被快速淹没在互联网发展的浪潮中。
近年来，消费互联网企业扩张迅速，且在电子商务、社交网络和搜索引擎等行业呈现出规模化的发展，形成各自的生态圈，如百度成为搜索行业的龙头企业，阿里巴巴布局移动互联和电商产业链，而腾讯则搭建起全新的以社交媒体为核心的生态体系。互联网巨头企业占据了绝大部分的市场份额，消费者在网络上的行为习惯也趋于固定，在这样的情况下，重新创建一个大的用户群比过去更加艰难和复杂。与此同时，相关数据显示，投资人也出现跟风效应，开始将资金从消费领域转移到投资领域。
在这样的背景下，产业互联网开始悄然登上时代的舞台。一时间，几乎人人都开始谈论“互联网+”，上到政府的工作报告，下到人们的衣食住行，各大企业领军人物纷纷对产业互联网的发展形势进行预测、判断。面对“互联网+”的冲击，传统企业可谓几家欢喜几家愁，有人搭上了时代的快车，把生意做得风生水起；有人还处在懵懂和茫然中，不知明天的路该往哪儿走。不管怎样，企业的命运已经跟“互联网+”紧紧地绑在一起了，不能默默地爆发，就只能默默地消亡。
“互联网+”到底塑造了一个什么样的时代呢？
.万物互联的时代
乔布斯在介绍苹果的持续竞争优势时坦言：“一切都将无缝连接”；扎克伯格2014年在确立Facebook下一个十年三大发展方向时说“我们想要连接整个世界”；马化腾在WE大会上提出“互联网的未来是连接一切”的观点；张瑞敏领导海尔采用“人单合一双赢”战略，称“企业即人，人即
企业”。
这些在市场风浪中傲然挺立的企业，无疑都踏准了“互联网+”时代的节拍，认准了未来“万物互联”的趋势，人与人、人与物、人与服务、人与场景，都能够随时随地地按照需求自然地连接起来。“互联网+”不是简单的1+1＝2，而是化学反应式那样的相加，所有的个人和企业都要做好这个“+”的准备。
.颠覆创新的时代
颠覆性创新，在中国互联网里也被称为“破坏式创新”，这一词汇是1912年由**经济学家熊彼特*早提出来的，他说：“创业家的职责就是创造性毁灭。”
特斯拉汽车的CEO埃隆.马斯克，在进入特斯拉之前压根没有接触过汽车行业，但他懂得颠覆性创新，摒弃了汽车行业的传统发展思路，既不做SUV，也不做大众化产品，而是把目标锁定在电动豪华轿跑上，一举切入高端市场，并用硅谷IT行业的发展理念、前沿技术和商业模式，打造出了竞争对手所没有的新产品体验和创新价值。
.跨界融合的时代
当互联网的触角伸到了商业地产，淘宝、天猫应运而生；当互联网跨界到炒货店，“三只松鼠”就蹦了出来；微信不是通信公司，却让中国移动这样的大咖“甘拜下风”。未来，所有的互联网企业都将消失，因为所有的企业都变成了互联网企业，企业之间、行业之间的边界将被完全打破，“跨界打劫”将会越来越激烈。
这是一个*坏的时代，也是一个*好的时代。对传统企业来说，面对跨界融合的大趋势，只要敢于打开一扇窗，就能创造****的机会，而这扇窗就是“+”思维。
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做“互联网+”，桑德是认真的！
桑德集团是国内有名的大型专业性环保、新能源企业。在创立之初，它主要从事工业污水治理工程并不断设备化，后期开始朝着市政污水的投资运营以及固废处置等传统环保领域发展。近几年，政策发生了不少变化，传统环保领域的竞争也愈发激烈，正当同行们为将来何去何从愁眉不展时，桑德集团的总裁文一波已经带领他的团队翻开了新的篇章。
桑德从固废处置，延伸到环卫清扫，跨界到+互联网，形成环卫+垃圾箱管理+公厕管理+广告经营模式；从再生资源服务平台易再生的O2O体系，到供应链金融，形成再生资源*大的交易平台。与此同时，它还从传统环保领域，发展到新能源锂电池+互联网，再到充电桩+互联网，目前正计划把存在局限的停车场连接起来，打造分时共享停车，朝着城市服务转变，将来利用环卫网络，打通快递物流业务。
至此，让我们来“总结”一下桑德到底是做什么的：环保公司？环卫企业？物流公司？广告公司？似乎全是，似乎又全不是，它更像是一家无边界的互联网公司。也许，未来的它，还可能会成为智慧城市的服务商。
其实，“+”思维并不复杂，无论你从事的是什么业务，做的是什么生意，都可以在模式上运用“+”思维去拓展空间。如果你是做互联网的，那你可以实现“互联网+”，“+”上的是旅行，就造就了途牛、携程、去哪儿网；“+”上的是住宿，就出现了蚂蚁短租。如果你是做土壤修复的，那你可以实现“土壤+”，“+”的后面可以是养老、休闲、娱乐、公园、旅行，甚至可以是墓地！总而言之，可以有两个方向：一是从互联网向传统领域渗透，实现“互联网+”；二是传统领域触网，实现“+互联网”。不管是哪一种，都离不开“+”思维。
尽管“+”思维打破了产业边界，但它也不是盲目的，一定要围绕用户需求来展开。你一定要知道用户想要什么，紧贴用户的心，并进行换位思考，与用户成为一体，这样的无边界行走才不会误入歧途。
……

目 录
**章
局势思维：时势造赢家，踏准时代的节拍
你可以输给对手，但不能败给时代 / 003
“互联网+”造就了什么样的世界 / 010
工业4.0≠第四次工业革命 / 016
必须跨过的“积极性鸿沟” / 021
大数据，不只是数据那么简单 / 027
移动互联网，涅重生的机遇 / 034
AI带来的不是摧毁，而是价值提升 / 037
第二章
求变思维：旧思路上求变，新思维中破局
别质问谁动了奶酪，去寻找新的奶酪 / 047
“活不了又死不起”背后的罪魁祸首 / 050
脱胎换骨，从打破惯性思维开始 / 054
主动革命是重生，被动革命是灭亡 / 060
成功的企业很相似，失败的企业各有不同 / 063
不排斥不固化，正确打开互联网思维 / 070
形式纵有千变万化，商业本质不变 / 076
第三章
用户思维：重新定义产品，把体验做到**
为什么是用户思维，而不是客户思维？ / 083
用户思维的逻辑：打动、认同、社群营运 / 085
跟上你的脚步，用户在不断升级迭代 / 094
出色的产品经理应该是“傻瓜状态” / 099
重要的不是卖产品，而是销售产品体验 / 107
别光顾着让用户尖叫，根本的东西不能丢 / 113
颠覆传统设计观，重新定义好产品 / 118
第四章
角色思维：完成角色转变，激发企业家精神
“将军不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军” / 135
没有完成角色的转变，就无法成为企业家 / 140
超越选择的困惑，不做精致的利己主义者 / 146
领导力的核心：使命、愿景、价值观 / 151
改变底层逻辑，从顺思维走向逆思维 / 155
摒弃独霸市场的想法，构建共赢的思维 / 158
自上而下做解答，不如自下而上做选择 / 161
第五章
战略思维：先学会如何选择，再学会如何努力
没有战略的战术，做的全是无用功 / 167
战略规划不只有“形”，更得有“魂” / 170
战略规划三部曲：让企业成为你想要的样子 / 177
一场“血”的战斗——竞争战略 / 181
一个“梦”的幻想——蓝海战略 / 190
商业模式是企业竞争的*高形态 / 194
路径选择：找准战略突破的切入点 / 202
战略决定结构，结构服务于战略 / 209
何去何从：组织结构的变革趋势 / 213
第六章
效率思维：制度是冷效率，文化是热效率
制度VS文化：缺一不可的两条腿 / 221
脱离管理哲学的制度没有生命力 / 225
体现重要性的新方法：分权的艺术 / 233
宽带薪酬设计，留住员工的动力 / 239
激励模式变革：从绩效导向到价值自觉 / 245
企业文化＝企业价值观+行为方式 / 248
避开企业文化建设的四大误区 / 252
**的企业文化不能脱离战略 / 257

六大思维重塑企业思想内核
局势思维——你可以输给对手，但不能败给时代
求变思维——成功的企业很相似，失败的企业各有不同
用户思维——为什么是用户思维，而不是客户思维
角色思维——“将军不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军”
战略思维——选择“不做什么”，比选择“做什么”更重要
效率思维——制度是冷效率，文化是热效率