绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，而且通过有效的目标分解和逐步逐层的落实使企业能够实现预定的战略目标。激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，如何设计有效的薪酬激励制度是每个公司都应考虑的事。所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、**等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”等角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。

上篇 绩效管理篇
**章 步入员工考核
1.1 考核，考什么
在美国东海岸的某一条街道，有一家**的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。**，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三兄弟的薪水不同？大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说：“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”
总经理先把老二叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在海边的H船，把船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室做了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。
总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时，把亲眼看到船上的货物数量、质量等情况做了详细的汇报。
*后，总经理才把老大找来���吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后，老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上*有价值的商品品牌都记录下来了，为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中，他还向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司负责人明天上午11点到公司来。
暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说：“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力。”
这件事说明了什么呢？
它告诉我们，在对员工进行考核时，不能简单的依据某一个标准，如工作的速度，人际关系好坏……而是要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人做出正确的评价。
1.2 了解员工的品行
“经理，小王又将公司的东西私自拿回家占为己有了……”
“还有呀，在为公司购买办公用品时，小王把自己买东西的费用也打进发票了……”
“我说你们，怎么总是盯着别人的毛病，就不能看看人家做的贡献，小王可是咱们公司的顶梁柱呀！”
这种“一好遮百丑”的现象在许多公司是普遍存在的，经理往往因为某个员工的工作业绩突出就忽视了对他品德的考察，这实际上是大错特错的。
古今中外，对品德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容。一些**的人力资源经理认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩；拢住人才，则必须德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。
唐太宗李世民，可谓是一代明君，但他有时也重才轻德，偏听偏信。在他晚年，就误用了才气有余、德性不足的武将——兵部尚书侯君集。当侯君集带兵攻破高昌之时，私取了无数的金银珠宝。然而，唐太宗却认为他战功**，继续加以重用。*后，侯君集终于走上了与太子勾结谋反的道路。唐太宗自从吞下这枚苦果后，元气大伤。唐太宗用人不当的事例，说明了对品德进行考察的重要意义。
现在，许多成功的企业在员工品德考核方面也为我们作出了榜样。
几年前，一家全球知名的跨国公司在招聘员工过程中就发生过这样一件事情。经过笔试、面试、面谈等层层筛选，几百名应聘者中只有不到十人闯入了*后的面试。*后面试那天，这几个应聘者是一个一个接受面试的。总经理在面试过程中，并没有过多地考察他们的专业知识。但是，在面试结束时，他对每个人都说了这样一句话：“你还记得吗？半年前，在一个研讨会上，我们就已经见过面了，当时你还宣读过一篇稿子，写得真是不错……”其实，这只是个幌子，总经理本人根本就没有参加过这个研讨会。
但是，除了*后那位女孩外，前面所有的人都顺着总经理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起来了，咱确实见过面。至于说那篇稿子，写得还很不透彻，希望您能多多指教……”
那位女孩听完总经理的话，心理犯了嘀咕：“总经理肯定认错人了，我就没有参加过那个研讨会，他怎么能认识我呢？可是，否认吧，当着几位考官，太不给总经理面子了；承认吧，也不合适……”
*后，小女孩一咬牙，非常从容地回答道：“总经理先生，我想您可能认错人了吧，我当时出差在外，没能赶回来参加这个研讨会。非常抱歉，让您失望了……”
说完后，女孩礼貌地站了起来朝外走，她当时已经不抱任何希望了。但是，就在她打开门之际，总经理叫住了她：“X小姐，我们决定录用你了。”
事实证明，总经理的决定是正确的。在后来的工作中，这位女孩的工作成绩确实非常突出。
那么，员工到底应该具备什么样的品德呢？难道就是忠厚老实吗？
当然不是了，忠厚老实仅仅是基本的要求，处在这个充满激烈竞争的社会中，“德”至少还包括——义、信、勇、谋。
具体来讲，“义”就是在取得成绩时保持平静的心态，不过分炫耀；“信”就是讲信用，自己答应过的事情一定尽全力办到；“勇”则指面对困难毫不畏惧，并且想办法克服困难，取得*后的成功；针对多变的环境，随机应变掌握主动，这就是“谋”。
在日常的工作过程中，员工做事的风格，例如，是否尊重别人，乐于与其他同事合作；是否尊重事实，知错必改；是否遵纪守法，维护公共利益；是否能够保守公司的商业秘密；是否言行一致，说的和做的一个样；是否能够公正的对待下属；是否两袖清风，洁身自爱；是否在任何场合都有一样的表现……这些都是员工品德的具体表现，都应当是员工品德考核的内容。
1.3 掌握员工的业绩
任何企业，只有创造出一定的利润来，才能够继续生存和发展。
那么利润从哪里来呢？
这一点想必大家都非常清楚，它是由员工创造出来的，只有每个员工都朝着企业的发展目标努力去工作，企业才能兴旺发达。
改革开放以前，国有企业根本不重视对职工的业绩考核，而是“论资排辈”。职工的年龄越大则资历越深，资历越深的则级别越高，级别越高就意味着贡献越大，贡献越大，那么收入就相应地越高。在一定的级别上，大家干多干少一个样，干好干坏也一个样。这种做法，严重挫伤了职工的积极性，致使国有企业的经济效益普遍恶化。
随着经济体制改革的深入，一部分国有企业也引入了新的机制，摒弃传统的做法，开始重视对职工的工作业绩进行考核。无论是谁，只要成绩突出，对企业的贡献大，就能够获得相应的待遇。职工的热情被激发出来了，经济效益明显好转了，这些企业也相继走出了困境。
可见，在企业中，对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。
那么，员工的业绩包括什么呢？可以用两个词加以概括——效率和效果。
效率，是指投入与产出的关系。对于一定的投入，如果能获得比别人多的产出，那么你的效率就高；或者说，对于同样的产出，投入的比别人都少，那么你的效率也是高的。
比如，裁剪同样一件衣服，别人需要七尺布，而你由于改变了方法，只需要五尺布就够了，那么你的效率就比其他人高；类似地，用一丈布，别人只能裁出一件衣服来，而你却可以裁出同样的两件衣服，你的效率当然也就比别人高。
针对效率问题，一家美发**的经理曾经向我咨询过，“我们这里并不生产产品，那么怎样考核服务员的效率呢？”
其实，在投入方面，除了原材料以外，还有一个重要的因素，那就是时间。对于类似于美发**这类的服务性行业，就可以用时间来衡量员工的效率。服务员甲修剪一个发型需要40分钟，而乙修剪同样的发型只需30分钟。很明显，乙的效率就比甲的高。
在生产性企业，对时间的考核也是很重要的。我们依然用服装厂的例子来说明这个问题。A和B两个人裁剪同样一件衣服都用了五尺布，那么他们谁的效率高呢？这就要看所花费的时间了，A裁剪这件衣服花了10分钟，B则用了15分钟才完成，显然A的效率比较高。
“如果A和B两人裁剪同样的衣服，花费的时间不同，耗费的布匹数量也不同。那么，怎么来考核他们的效率呢？”许多人都会很自然地问这样一个问题。这里，不仅仅涉及到效率，还存在一个工作的效果问题，当员工的工作实现了企业的目标时，我们就可以说他的工作是有效果。企业的目标，一般而言都是创造利润，维系生存，并谋求更大的发展。
所以，在对员工的效率进行考核时，还必须要考核他们的工作效果。
我们再来看一下这家服装厂。A裁剪一件衣服用10分钟，需要7尺布；B裁剪这种衣服要用15分钟，但他只需要用5尺布。假设每尺布的进价是1元，每件衣服的卖价是10元。那么在1个小时内，A创造的利润是18元，而B却可以创造出20元的利润。每天按工作8小时计算，B就比A多创造出16元的利润。那么这两个人谁的工作效果好呢？当然是B了。
美发**同样存在这一问题。虽然乙的工作效率高，但是如果他修剪的技术不高，顾客对这里的服务不满意，以后就不会再来修剪头发了。连顾客都没有了，工作效率再高又有什么用呢？美发**也只有关门大吉了。
可见，效率涉及工作的方式，而效果则涉及工作的结果。任何企业都在朝着“**率+**果”这一方向努力，那么对员工的考核当然不能少了这一内容。
1.4 清楚员工的能力
张政和于杰分别从中专和大专院校毕业后，来到同一家公司工作。张政负责文件管理的工作，包括文件的打印、分发、保管等等，由于工作比较简单，他做得非常出色，从来没有出过差错。于杰就不同，他主要从事文件的起草，由于这项工作比较复杂，有相当的难度，尽管于杰也非常努力，但是工作完成得并不出色。如果我们简单地依据工作完成情况，对他们进行考核，认为张政对公司的贡献比于杰大，这肯定是不公平的。
所以，在业绩考核的同时，还必须对员工的能力进行考核。
能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。通过能力考核，将有能力的人提拔到更重要的岗位上，把能力偏低的人调离其现职，这无疑会促进企业更好的发展。
业绩考核与能力考核，就如同跳高比赛一样。当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，裁判员会对此进行考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都高，甚至打破了这一级别的纪录，你就会得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。但是，你还必须进一步努力，不断提高跳高的技巧和能力，达到更高一级的水平，不仅仅是为了在比赛中拿到**，这就是“能力考核”。
能力与业绩有着显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的；而能力则是内在的，难以比较和衡量。
“那么怎么来考核员工的能力呢？”经理们都非常关心这个问题。
具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。
为了更好地说明这一问题，不妨来看一个例子。对于航空公司的驾驶员来讲，要想获得驾驶资格，就必须掌握许多常识以及驾驶的知识。此外，还要了解与驾驶飞机相关的气象知识，航天航空知识，通讯导航知识，飞机维修和制造知识……并通过考试。但这仅仅是“能力”的一部分而已。此外要经过一定时间的模拟飞行、练习操作，直到掌握操作技能并通过考试，才能取得驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，就必须具备知识与技能，即能力的前两个构成内容。
真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从*基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累了与飞行有关的基本工作经验之后才能允许单独飞行。这就是能力构成的第三部分内容，即“经验”。好的驾驶员，是以飞过多少小时而论的。
当你真正成为“飞行员”后，也不是说想飞行就能够飞行的，必须由医生开具“许可证”，即必须由医生证明你的“体力”没问题，可以飞行，你才有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时调换，这就是能力的第四部分构成内容。
对员工的能力进行考核，就是分别对这四部分的内容作出评价。
1.5 明白员工的态度
一般而言，员工的能力越强，他的工作业绩就越好。但是，有一种现象却使我们无法把两者等同起来，这就是在企业中经常可以看到的现象：某个员工的能力很强，但是在工作中出工不出力；而另外一个员工，能力虽然不及前一个人，却兢兢业业，勤勤恳恳，工作业绩相当不错。两种不同的工作态度，产生了截然不同的工作效果，这与能力无关，与工作态度却有着密切的关系。
所以，在考核的内容中还应当包括工作态度。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。
对于工作态度这一点，日本土光敏夫有着独到的见解。他从自己长年从事的经营管理工作中深刻地体会到：“人们能力的高低强弱之差固然是不能否定的，但这决不是人们工作好坏的关键，工作好坏的关键在于他有没有于好工作的强烈欲望。”他总结说：“人们能够具有对工作的强烈欲望并且能长久地存在下去，这是*重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是具有了成功法宝的人。”同时，他还认为：尽管有的人很有才能，但由于缺乏对工作的热情和欲望，一段时间以后，也会产生很大的差异。土光敏夫个人成功的历史就是一个强烈的工作热情充分表现的历史。
土光敏夫年轻时，在石川岛造船所和石川岛芝浦透平会社工作过，就是凭着一股子热情和强烈的欲望，才使他赢得了成功。直到担任了*高领导人，他还是每天早晨4点起床，上午7点就到达东芝总社上班，晚上11点才睡觉。他这种工作习惯已经有60多年了。
当时在石川岛的人员中，充满了一种“为了事业的人请来，为了工资的人请走”的工作气氛，因此吸引了大批技术高超，事业心强的人来这里工作。此时的土光敏夫中只是一个技术员，为了不使自己落后，他一方面努力提高技术，另一方面攻读德语。由于自己的热情和工作欲望，在石川岛期间，他研制成功了日本国产发动机，并使大量使用进口产品的厂家开始使用日本本国产品。
直到今天，当有人问起此事时，土光敏夫总是说：“我没有什么超人的才能，但我有着永不熄灭的工作热情和强烈的工作欲望。”
可以这么说，工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
“只要员工的工作态度不错，工作能力就一定能全部发挥出来，转换成工作业绩成绩，裁判员会对此进行“考核”；你可能发挥得很好，比其他选手跳得都高，甚至打破了这一级别的纪录，你就会得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“业绩考核”。但是，你还必须进一步努力，不断提高跳高的技巧和能力，达到更高一级的水平，不仅仅是为了在比赛中拿到**，这就是“能力考核”。
能力与业绩有着显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的；而能力则是内在的，难以比较和衡量。
“那么怎么来考核员工的能力呢？”经理们都非常关心这个问题。
具体来讲，能力可以分解成四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。
为了更好地说明这一问题，不妨来看一个例子。对于航空公司的驾驶员来讲，要想获得驾驶资格，就必须掌握许多常识以及驾驶的知识。此外，还要了解与驾驶飞机相关的气象知识，航天航空知识，通讯导航知识，飞机维修和制造知识……并通过考试。但这仅仅是“能力”的一部分而已。此外要经过一定时间的模拟飞行、练习操作，直到掌握操作技能并通过考试，才能取得驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，就必须具备知识与技能，即能力的前两个构成内容。
真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从*基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累了与飞行有关的基本工作经验之后才能允许单独飞行。这就是能力构成的第三部分内容，即“经验”。好的驾驶员，是以飞过多少小时而论的。
当你真正成为“飞行员”后，也不是说想飞行就能够飞行的，必须由医生开具“许可证”，即必须由医生证明你的“体力”没问题，可以飞行，你才有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时调换，这就是能力的第四部分构成内容。
对员工的能力进行考核，就是分别对这四部分的内容作出评价。
……

上篇 绩效管理篇
第1章 步入员工考核
1.1 考核，考什么
1.2 了解员工的品行
1.3 掌握员工的业绩
1.4 清楚员工的能力
1.5 明白员工的态度
1.6 考察员工的个性
1.7 确定考核项目的技巧
1.8 陆氏模式
1.9 KPI的确定
1.10 考核项目的实例
第2章 考核方法种种
2.1 磨刀不误砍柴工
2.2 量表法
2.3 比较法
2.4 描述法
第3章 考核标准及制度的制定
3.1 没有规矩，难成方圆
3.2 制定考核标准的技巧
3.3 考核标准的具体制定
3.4 如何编写考核制度
3.5 简约型考核制度实例
3.6 完整型考核制度实例
第4章 教你设计考核量表
4.1 做好绩效分析
4.2 拟定考核要素
4.3 设计考核指标
4.4 对考核指标进行赋值
4.5 加权设计
4.6 怎样对考核量表进行检验
第5章 常用考核量表设计操作指南
5.1 划分考核的层次和类别
5.2 业绩、态度考核表的设计
5.3 能力考核表的设计
5.4 能力开发表的设计
5.5 个性调查表的设计
第6章 实施员工考核
6.1 谁来进行考核
6.2 以实事求是的态度进行考核
6.3 公开考核标准
6.4 确定合适的考核期限
6.5 正确选择考核的时间
6.6 保证考核的严肃性
6.7 如何处理考核申诉
6.8 员工申诉制度实例
第7章 考核结果的反馈
7.1 完善的考核体系需要反馈
7.2 什么是正确的反馈
7.3 反馈技巧
7.4 反馈面谈
7.5 面谈准备
7.6 实施面谈
7.7 衡量面谈的效果
第8章 考核者的培训
8.1 一将无能，累死千军
8.2 考核者培训的内容
8.3 培训过程中应注意的问题
8.4 具体实例
第9章 考核中的误区
9.1 定势误差
9.2 首因错误
9.3 从众心理
9.4 光环效应
9.5 **化倾向
9.6 不以身作则
9.7 对比误差
9.8 宽大化/严格化倾向
9.9 近期误差
9.10 马太效应
9.11 避免考核误差的方法
第10章 管理干部绩效考核
10.1 管理干部的素质要求
10.2 管理干部考核要点
10.3 企业家绩效考核
10.4 知名企业管理干部考核案例
第11章 技术人员绩效考核
11.1 技术人员的素质要求
11.2 技术人员考核量表
第12章 职能人员绩效考核
12.1 职能人员职业素质要求
12.2 如何考核职能人员
12.3 职能人员考核量表
第13章 销售人员绩效考核
13.1 销售人员考核量表
13.2 营销员考核量表
13.3 跨国型贸易人员考核量表
第14章 MB0绩效考核法操作指南
14.1 目标管理（MBO）概述
14.2 MB0考核法的实施
14.3 MB0考核实施案例
下篇 薪酬激励篇
第15章 揭开薪酬管理的面纱
15.1 薪酬：被忽视的领域
15.2 仅仅是一份薪水吗
15.3 约见你的人事主管
15.4 薪酬，是什么
15.5 薪酬的权变因素
15.6 薪酬管理的流程
第16章 薪酬设计
16.1 预则立，不预则废
16.2 薪酬管理的原则
16.3 薪酬管理要公平
16.4 竞争性的薪酬
16.5 激励性的薪酬
16.6 *少的钱办*多的事
16.7 合理的薪酬模式
16.8 薪酬计划与企业的成长阶段
第17章 步入薪酬管理
17.1 设计薪酬制度
17.2 岗位技能薪酬制
17.3 职务职能薪酬制
17.4 市场薪酬调查
17.5 厘定薪酬结构
17.6 薪酬满意度
第18章 薪酬控制
18.1 薪酬预算
18.2 薪酬衡量
18.3 确立薪酬总额
18.4 成本估计
18.5 **成本
18.6 薪酬调整
第19章 薪酬支付
19.1 薪资袋——神秘吗
19.2 增加薪酬透明度
19.3 把握支付的时机
19.4 合理的支付方式
19.5 争取员工的信任
第20章 奖金奖励管理
20.1 了解奖金体系
20.2 奖金是手段，激励是目的
20.3 管理的条件
20.4 管理的操作
20.5 个人奖励计划
20.6 计件制
20.7 计效制
20.8 佣金制
20.9 团体奖励计划
20.10 斯坎伦计划
20.11 克拉克计划
20.12 利润分享计划
20.13 股票奖励制
20.14 奖惩分明
20.15 胡萝b加大棒
第21章 福利保险管理
21.1 了解福利保险体系
21.2 自助餐式的福利
21.3 富有柔性
21.4 选择的乐趣
21.5 科学的设计与实施
21.6 基本的结论
21.7 勿做吃力不讨好的事
21.8 小惠而**
第22章 薪酬管理与理“才"之道
22.1 挥金如土为哪般
22.2 重赏之下，必有勇夫
22.3 “望梅止渴”新解
22.4 看似只赔不赚的薪酬策略
22.5 惩罚与奖赏之间
第23章 专门人员的薪酬设计管理
23.1 **经理人员的薪酬管理
23.2 一般管理人员的薪酬管理
23.3 销售人员的薪酬管理
23.4 科技及专业人员的薪酬管理
23.5 兼职者或临时工的薪酬管理
23.6 海外雇员的薪酬管理
第24章 薪酬管理的技巧
24.1 楔子——追求精妙
24.2 危机时刻——裁员还是加薪
24.3 今天的减薪是为了明天的加薪
24.4 点评：怎么办
24.5 员工要求加薪怎么办
24.6 抓住主动权
24.7 维持激励的惯性
24.8 “朝三暮四”的技巧
附录：金融系统人员考评量表
参考书目