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销量为王——中国企业征战全求市场的制胜法宝
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销量为王——中国企业征战全求市场的制胜法宝

  • 作者:金焕民 刘春雄
  • 出版社:企业管理出版社
  • ISBN:9787801978660
  • 出版日期:2008年01月01日
  • 页数:324
  • 定价:¥45.50
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    内容提要
    没有**就没有正常的生产经营,**问题并不仅仅只是对中小企业而言很重要,而是对所有的企业都至关重要。没有**做支撑,任何企业都会出问题。
    中国企业要想赶超跨国公司,必须要从提升**人手,以**托起中国本土品牌。本土企业与跨国品牌的竞争,就像小孩子与成人的竞争。小孩子不能与成人比谁更成熟,但可以比谁更天真无邪。本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争,但完全可以拿**与品牌竞争。华龙、白象、联想等知名企业都是靠**打出一片天地,从而塑造起自己的品牌形象的。
    **为王必须成为中国企业的共识一一如果中国企业决心走向世界的话。面对未来的全球市场竞争,对于目前与跨国公司相比,整体上仍然属于中小企业的中国企业来说,没有**的持续、高速增长就没有一切。
    由此,在对市场份额论的一片责难声中,我们逆势提出**才是硬道理、**为王的命题,并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题,全面深入地探讨了如何有效提升**的问题。本书即是此讨论的一个成果的体现,作为营销专家与管理专家,我们希望能为中国企业的发展和腾飞贡献*真实和宝贵的建议。
    所有在市场一线打拼的销售人员,承担**责任的各级销售经理和营销经理
    文章节选
    为**把脉该做的都做了,为什么**还是上不去*

    几乎在企业营销组织的各个层面,我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨:“该��的都做了,**为什么还是上不去!”
    这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来,这半句话里还有可推敲的地方:
    “该做的”——有哪些工作是该做的?对这个问题回答的深浅粗细,也许就是“**还是上不去”的主要症结所在。
    “都做了”——看不到的工作,自然谈不上“做了”;即便是看到了的工作,做到了什么程度,也可以决定结果的不同。
    当然,这样的认识也许人人会有,并没有什么高明之处。不过,怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作,怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效,才是真正见功力的地方。
    发现问题是解决问题的机会
    营销实践中*重要的工作就是诊断问题,聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了,**还是上不去”的主要原因,别人再好的经验都是枉然。
    经常会有营销老总询问这样的问题:企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了,为什么在B市场就不行?过去成功的经验和做法,为什么现在却无效了?投入比过去还多,为什么销售还是没有起色?于是在营销总结会上,经常会听见各级营销经理说“该做的都做了,**还是上不去”,搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
    有句话说得好:“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中*重要,也是*困难的工作,就是诊断问题,聚焦核心因素。成功的原因是相似的,而失败的原因千差万别,如果不能确定“该做的都做了,**还是上不去”的主要原因,别人再好的经验都是枉然。
    对于这个困境,我们要从三个层面上“找问题”。
    营销战略和市场定位:有没有偏差
    营销战略和市场定位错误,导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差,不是策略和战术能够扭转的,更不是有效执行和细节完善能够解决的。
    营销战略和市场定位的错误,主要表现在三个方面:
    1.区域市场选择失误
    区域市场的基本“地力”状况,是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异,使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大,而在另一地市场则很小,甚至没有市场。例如,某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出,亏损近千万,失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒,但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒,并且缺乏长期饮用的保健习惯。对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场,投入大量人、物和财,自然是得不偿失。
    2.细分市场定位偏差
    即使区域市场的“地力”比较“肥沃”,市场容量比较大,但由于细分市场的客户定位不准确,也会导致投入和产出失衡。例如:某企业进入北京市场推出180元~240元的两款产品,主攻春节大众礼品市场,销售状况与预期相距甚远。促销员反映:“消费者看的多、问的多,就是买的少。”市场调查发现,北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元~120元,价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上,销售业绩自然不会好。
    3.资源缺乏规划或配置不足
    哲学上有个基本道理:只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样,各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度,有了一定“量”的积累,才能引起市场的“质”变,“引爆”市场。这就如同烧水,不到摄氏100度就不能煮开。
    消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等,综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”,粗放地配置资源,很容易造成有些市场因为“量”的积累不足,市场不能“引爆”。
    营销策略:怎样出拳
    1.核心营销策略定位是否准确
    某饲料企业开发湖南市场,由于缺乏品牌力和分销网络,因此以村镇终端为依托,大规模开展技术服务活动,以此提升品牌力、构建终端网络,结果投入产出严重失调,不得不退出市场。
    饲料行业“赊销”的购买习性,决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导,因此,该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销,构建具有“赊销”能力的渠道和网络,然后才是围绕终端的消费群,有针对性地开展贴切的技术服务,提升品牌形象,增强经销商信心。
    简单地说,核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点,它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差,犹如“重拳”打在“棉花”上,再重也很难达到预期效果。
    2.营销策略怎样组合
    营销策略就是出击市场的武器,不在多而在于精、在于有机组合,要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫,依靠一套“组合拳”有组织地出击市场,而不是一个“拳头”,更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足,表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
    ●“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合,没有形成合力。
    渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”,相互协同出击市场,才能打开局面,夯实市场。例如上述饲料企业,首先,要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络,而不是一味降低销售**。其次,选择市场普遍认同的1~2款产品,快速入市,迅速上量。再次,设计有吸引力的通路价格体系,满足经销商和终端的利润需求,充分调动渠道积极性。*后,是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策,使通路利润处于动态之中,不断牵引和刺激通路;设计丰富的、差异化的消费者促销方式;围绕典型客户开展贴切的技术服务,深化消费者沟通等,分步骤、有节奏地进行市场“搅动”,尽快消化终端存货。终端库存流动越快,经销商的信心就越强,正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上,试图以“技术服务”打开市场突破口,只会使“营销员”变成“技术员”,市场当然做不好。
    ●“乱”——缺乏节奏控制,市场借势不够。
    做市场,关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等,而不是仅仅依靠一己之力去推动。
    市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货,在输出经销商和终端进货政策后,要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作,让经销商、终端有积极性、有信心做好市场,终端才会积极配合开展技术服务活动,否则仅依靠厂家自己的力量来组织,很难找到典型客户群,费人、费财、费物、费时,往往事倍功半。
    除了各项策略实施的顺序之外,策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适,也难以达到预期效果。例如,品牌塑造要根据品牌的成熟程度,控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏,一味投入广告“狂轰滥炸”,只是“靠天吃饭”,不注重“地面扎根”,这样的失败案例太多了。
    ●“滥”——缺乏深刻的市场分析,盲目借鉴和模仿。
    常用的营销策略和手段,如差别化定价、买赠、捆绑、**、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等,已经被用得太泛太滥,经销商和消费者都已经麻木,这就需要以消费者的需求为“基准”,以竞争对手的策略为“标杆”,提高策略精准性,做到“一颗子弹消灭一个敌人”,保证资源投入效率。
    ●“浅”——策略目的性不强、针对性不够,形式重于内容。
    所有营销策略出台前,都必须回答清楚一个问题:消费者、经销商对此是否“感冒”?不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如,买赠不能只关注本企业的或廉价的产品,要结合区域、季节消费热点进行,要让消费者感到既“占了便宜”,又有切实用途;会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标,不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。
    目录

    没有**,一切免谈
    以**破解强大品牌,以**托起强大品牌
    **章 为**把脉
    该做的都做了,为什么**还是上不去
    诊断**
    诊断年度规则
    诊断销售的“*后一公里”
    第二章 **是品牌的基石
    不是**也畅销
    不做品牌做**
    品牌不能当饭吃
    破解强大品牌
    第三章 对**的理性解读
    **就是硬道理
    **的本质是增长
    产品生命周期与**
    成功螺旋与**
    三个层面理论与**
    第四章 探究**增长的空间
    目标不是愿望,工作要能增量
    寻找**增长点
    销售增长的六种来源
    策略精准才是市场增量的前提
    空间型空白市场的搜索与开发
    薄弱市场如何短时间内提升销售
    薄弱市场如何实现**倍增
    推广新产品是增量的有效方法
    如何向对手抢夺**
    第五章 寻找**增长的突破口
    掘金核心销售日
    **良性循环,回货是关键
    第六章 让**持续增长
    理性追求**增长
    抛弃**速成,改善销售基本面
    做对**持续增长有贡献的工作
    从促销到“促通”
    第七章 净**才是真正的**
    关于净**的七个概念
    净**回转七率
    考核“分**”,流量撬起来
    第八章 聚焦区域市场**
    薄弱市场如何做强势**
    低成本快速开拓空白市场
    让成长市场继续成长
    将成熟市场做大做强
    使下滑市场走出**低谷
    编辑推荐语
    没有**,一切免谈 在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代,媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌,或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事,容易忽略企业的成长阶段,而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。
    在中国营销界,我们俩人有些特立独行。并非刻意如此,纯粹是经历所致。我们俩人一个是管理学科班出身,一个是经济学科班出身;一个是武汉理工大,一个是武汉大学。1989年相继硕士毕业后,一个到大学任教,一个到企业任职;接着一个从大学到企业任职,一个从企业到大学任教,共同走上了咨询的道路。
    我们服务的企业要么是根基极浅的小企业,要么是急于获得发展的中小企业。几乎在大致相同的时间,一个执掌了白象方便面的营销,使白象在月销售收入不足百万元的基础上,走上了快速发展的轨道,白象目前在方便面行业位居第三;一个服务于双汇集团,今天,双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。我们分别或者共同服务过几十家中小企业,因此,更知道中小企业的甘苦与需求。
    作为营销专家与管理专家,我们不可能无视品牌的价值与作用。尽管如此,我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题:不是**也畅销、不做品牌做**、品牌不能当饭吃。在对市场份额论的一片责难声中,我们更是逆势提出**才是硬道理、**为王的命题,并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题,探讨如何有效提升**问题。
    我们的观点受到很多质疑,自然,我们的专业度也受到质疑。因为,中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。
    事实上,没有什么好质疑的,我们也不害怕质疑。因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们,而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。
    中国的经济发展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献,也无法否认其对人民生活水平提高的作用。未来如何走是另外一个问题,过去一路走来,有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗?小平同志说得很好,“发展才是硬道理”。在起点很低的情况下出现问题是不可避免的,无非是过几年需要治理整顿一下而已。
    中小企业*大的问题是没有资源、没有地位,需要解决的*主要问题是生存。对它们来说,品牌只能是奢望,那是一个比资源更难得到的东西。在这种情况下,“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径?没有**就没有正常的生产经营,企业就得停工甚至关门,“不做品牌做**”岂不是*现实的选择?
    **问题并不仅仅只是对中小企业重要。没有**做支撑,任何企业都会出问题。**的持续增长对所有企业都至关重要。
    中国企业与跨国公司*大的差别不在品牌,而在于“**”。海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司,中国企业追赶跨国公司,品牌与**哪个优先?在我们看来当然是**。“用**破解跨国品牌”研究的正是这个课题。
    当然,我们并没有将**与品牌对立起来,相反,我们探讨的是如何将**与品牌统一起来。“不是**也畅销”,谈的是如何避开品牌的制约;“不做品牌做**”,探讨的是如何分配企业资源,如何安排营销工作。至于“品牌不能当饭吃”,主要是批评那些忽视营销工作,唯品牌是从的盲目现象。
    品牌建设是一个战略过程。这个战略过程分为四个阶段:商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。
    在商品阶段,必须解决好两大问题:一是品质问题;二是渠道问题。如果不解决品质问题,任何商品都难以存活。只有那些高品质的商品,才有可能存活下来。这个“可能”是渠道给予的。
    试想,一个连“名字”都没有的商品,只能靠大面积的有效铺货,*大限度地覆盖目标消费群,它才有可能取得被消费的机会。当消费者认可其质量后,才有可能反复消费,在反复消费的基础上,才有可能记住商品的“名字”。
    所有商品都有名字,但只有被消费者记住后,它才真正有了名字,否则只是阿猫、阿狗。从名字阶段到品牌阶段,既需要解决价值定位问题,同时也需要解决品牌溢价问题。没有独特的价值定位,尽管有名字,但永远是一个普通商品;没有品牌溢价,名字永远也不可能转化为品牌。
    所谓品牌溢价,简单地说,就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的**,而且二者缺一不可。没有更高���价格,不是品牌,没有更多的**也不是品牌。如果品牌既不能为价格服务也不能为**服务,要它干什么?
    从品牌阶段到强大品牌阶段,需要解决两大问题:一、超越一般品牌属性,赋予品牌以鲜明个性。比如奔驰代表身份、宝马代表财富;二、创造****的能见度。传播无时不有,商品无处不在。这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。
    可以说,**是品牌的基础,营销力是品牌的保障。没有强大的**,没有强大的营销力,就没有强大的品牌。
    “**为王”必须成为中国企业的共识——如果中国企业决心走向世界的话。这正像中国可以也应该改变经济增长的方式,但缩小与发达**的差距如果没有GDP的继续、持续增长,则是不可能的。面对未来的全球市场竞争,对目前与跨国公司相比,整体上仍然属于中小企业的中国企业来说,没有**的持续、高速增长就没有一切。
    中国营销热点话题,30多位营销精英参与,2位《销售与市场》**营销专家深度分析销售市场! 在对市场份额论的一片责难声中,本书提出**才是硬道理、**为王的命题,并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题,全面深入地探讨了如何有效提升**的问题。 所有在市场一线打拼的销售人员,承担**责任的各级销售经理和营销经理,以及所有关注**的老板都将从本书中获得力量与方向。

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