建导(Facilitation)：建设性地引导，参与式管理风格所需掌握的各类技能的总称。群体建导是一个群体互动过程，建导技能为这个过程提供架构性、步骤化的方法，来帮助群体在有限的时间和财力内，达成清晰的共识决定，形成切实可行的实施计划，以达到“沟通有效率，开会出共识，业绩大提高”的效果。
建导师在群体的思考和过程中是一个中立的角色。建导师的别名是“群体成果的助产士”。本套丛书在中国**全面系统地介绍建导这一“群策能力”的理念与方法。
稳泰管理咨询(上海)有限公司和美国ICA合作，引进ToP建导技能并在此基础上二次开发适合中国人的稳泰建导”课程。稳泰致力于传播有深厚学术底蕴支持并得到实践检验的简单管理工具和技能。

在《平行思考》中，德波诺说西方文化总是过高地尊重批判性思维。老师总是让学生对摆在他们面前的事情批判性地“作出反应”。*容易的一类批判性意见就是否定。在一个会议或对话中，想参与或想引起别人注意的人就得要说些什么。说出自己意见*简单的形式就是否定。批评总是在情绪上吸引人并令人满意。当我攻击一个想法时，我立即被认为有更高的见解或者是这个想法的创造者。批评也是少数几种使没有创造性的人能够获得什么并变得有影响的方法中的其中之一。
此外，德波诺说，批评几乎毫不费力。所有你要做的就是选择一个不同于别人的评判框架，而且对于你知识的榴弹炮，你有一个自由的射程。如果对话是关于建筑，如果有人赞美鲍豪斯建筑学派的风格，而我更喜欢模仿古典，我可以很简单地指出鲍豪斯建筑学派呆板，缺乏优雅，而且实在令人厌烦。如果有人赞同用全字节（whole-word）的方法教阅读，我可以指出它没有强调语音。如果对话在此结束（像通常那样），我将永远不会理解我朋友的审美观，以及他为什么会赞美鲍豪斯建筑学派的风格。我永远都不会听到老师反复试验的故事，因为她企图帮助孩子们克服他们内在的学习障碍。
简而言之，那就是问题所在——讨论中的**步批评阻止了讨论的继续，因而，那常常也是讨论的*后一步。如果我先听其他人讲，理解她想做什么，然后与她讨论做这件事*好的方法，情况僦会完全不同。德波诺指出批评是思考中有价值的、至关重要的部分，但仅只有它是完全不够的。
批评是思想家所钟爱的一个智力工具。当思考周密的批评家发现他们的思维模式就是如此时，这对他们可能是一个打击。 市场经济的主体和社会进步的基本单元都是企业。企业在竞争环境中的健康生存与持续发展问题，近年来得到了越来越多的重视。从暴利时代的浮躁与急功近利，到微利时代开始注重企业管理水平的内功修炼，中国的企业家们开始真正重视管理了。他们当中的一部分先知先觉者，已经认识到沿用传统文化的帝王权谋管理方式和建立现代企业制度与现代企业文化相比的孰优孰劣，已经意识到当他们面对国际上强大的竞争对手时，他们的企业中需要强有力的团队，而不能仅仅依靠他们自身的**智慧和个人英雄主义来包打天下。看看坊间一本又一本研究中国企业因何不断失败的启示录，五花八门的败局内幕令人眼花缭乱。除了一开始就以欺诈撞骗为手段牟利的一类败局为咎由自取外，大多数败于各种各样失误的企业都有一个共同的特征，就是企业中没有一个在“团体能量”的意义上有可能与其海外同行相匹敌的有效团队。改变，迫在眉睫。
但是，团队从何而来？在具有悠久历史的“一盘散沙”和“窝里斗”特征的文化包袱下，怎样才能在企业中培育出具有高度集体智慧和默契配合能力的团队呢？本人在海外工作与学习多年，始终追问的一个核心问题是，“中国人究竟比西方人弱在何处，差在哪里？”对这个问题*容易产生共识的答案，就是那句我们已经耳朵听起了茧子的老话：“一个中国人是一条龙，三个中国人就成一条虫。”这话多想想就很可怕，十二亿中国人竞如此成了四亿条虫子？这“虫”的形象，与中国人多年来津津乐道自己的不少优点，如“勤劳、勇敢、智慧”甚为矛盾。完全将其归于外因是说不过去的。我们民族在自身的文化中有需要**的重大病灶。

总序
译者的话
前言
绪论 方法的起源

**部分 理论和实践
第1章 为什么需要对话?为什么工作中需要对话?
对话的片断
对话的图像
简练的对话
传统的心理习惯
倡导文化
彼此缺乏理解
**真理的拥有者
“二选一”的专治
批评家
对手模式
工作场所中的变化
全系统组织
学习型组织
提问题的领导
超越表象的参与
真正参与的方法

第2章 聚焦式会话法: 概述
聚焦式会话
四层次过程
如果政府使用聚焦式会话法
公开会议
工作场所
没有正确或错误的回答
好处

第3章 聚焦式会话的结构
自然过程和生活方法
方法的基础
生活假设
全系统过程
关系箭头记号
使用方法构成对话
数据层面
体验层面
理解层面
决定层面
聚焦式会话的别名

第4章 引导聚焦式会话
怎样引导本书中的一次对话
需要牢记的要点
伦理上或事实上有错误的答案应该怎样处理
第5章 从零开始准备对话的步骤
准备步骤
聚焦的力量
每个层面有几个问题?
我的讨论为什么没有达到目的?怎么改进?

第二部分 100种对话法
第6章 A部分，用于评价和回顾的会话
A1 年度总结
A2 讨论会总结
A3 咨询顾问介绍会总结
A4 制定计划会议总结
A5 **活动总结
A6 组织历史回顾
A7 研讨会评估
A8 评价课程
A9 项目进展评估
A10 滞销产品分析
A11 市场营销评估
A12 主要报告审核
A13 员工服务方案评估
A14 贸易展销会评估
A15 新商用表格评估

第7章 B部分，用于准备和制定计划的会话
B1 建导会前集中群体的注意力
B2 介绍新的培训课题
B3 准备简短介绍
B4 征求书评意见
B5 准备群体报告
B6 设计宣传标识和标语
B7 计划组建业务学习小组
B8 准备会议议程
B9 组织内部服务小组
B10 策划员工聚会
B11 编写手册
B12 汇编预算
B13 重新设计办公空间
B14 想象新的装修格调
B15 为即将召开的会议选择主题
B16 设计客户服务手册
B17 开始制定营销计划
B18 为新产品准备策略介绍会

第8章 C部分，用于教练和指导的对话
C1 对同事进行教练
C2 谈论职务说明书
C3 给老师反馈信息
C4 让员工承担责任
C5 讨论员工手册
C6 思考困境
C7 因家庭危机影响工作的员工指导#1
C8 因家庭危机影响工作的员工指导#2
C9 监督新员工
C10 消除长期存在的误解
C11 对个人抱怨的反应
C12 安抚恼怒的顾客

第9章 D部分，讲解信息的对话
D1 解说故事
D2 共享文章
D3 讨论培训录像
D4 谈论电影
D5 估计社会趋势
D6 谈论新闻
D7 考虑组织变革
D8 评价卖方发盘
D9 为满足客户需要量身定制服务
D10 说明系统审计
D11 分析预算执行情况
D12 反省混乱的会议
D13 考虑政府的新规章对产品的影响
D14 思考部门重组的提议

第10章 E部分，决策性对话
E1 帮助同事考虑做决定
E2 在小组内分配任务
E3 决定工作的优先顺序
E4 讨论员工对策略文件的反应
E5 打破团队决策僵局
E6 决定贸易展览会策略
E7 重新构建团队使命
E8 执行新的董事会政策
E9 确定方案的优先顺序
E10 为大项目的评估确定受权调查范围
E11 编制年度预算
E12 处理工作环境的问题
E13 重新编写办公室规则

第11章 F部分，管理和监督性对话
F1 详细调查员工
F2 审核工作职责说明书
F3 面试求职人员
F4 反思让人失望的会议
F5 进行绩效评估
F6 评价员工在工作中的需要
F7 解决停滞项目中的问题
F8 解释车间的抱怨
F9 列举市场影响
F10 分析销售统计
F11 处理授权事宜
F12 在供应问题上合作
F13 反思变革
F14 突出公司可供比较的方面
F15 为重建项目制定阶段性时间表
F16 新经理人反思其领导角色
F17 评价培训经历带来的影响
F18 建立参与准则

第12章 G部分，个人的和庆贺性对话
G1 反省**活动
G2 从生活事件中学习
G3 规划个人成长
G4 引导团队时建导师的内心思考
G5 评价额外任务
G6 庆贺伟大胜利
G7 庆贺同事退休: 与个人的对话
G8 庆贺同事退休: 群体反思
G9 庆贺员工生日
G10 月度**员工访谈

第三部分 附 录
A 几套体验层面和理解层面的问题
B 波姆对话法
C 涉及艺术的对话力量
D 王子五个武器的故事
E 引导非正式会话
F 团队文化建导组织介绍
G 建导聚焦式会话: 小结
H 准备聚焦式会话
……

企业引入稳泰建导的七大价值：掌握西方企业做强做大的核心秘密；让企业长治久安，让老板拥有**和假期；群体思考墙的魔法：共识一建立，业绩大提高；真正创建学习型组织的具体操作方法；员工安心工作，很少跳槽，心情舒畅；克服国情困难，创造出参与型的企业新文化；共识出众智，众智出众志，众志成城，稳若泰山。