书摘
尽你所能，以*快的速度为客户进行调查和发展，帮助他们确定价格和
市场预期。
——彼得·怀特(Peter White)，YTKO Cambridge总裁
创新需要营销，反之亦然。“商业机构有两个，也只有两个基本功能—
—营销和创新。营销和创新产生结果，其他一切都是成本。”商业天才彼得
·德鲁克(Peter Druker)如是说。他是在1953年说这番话的，但直到现在我
们才把这两者结合到一起，并获得我们应得的奖赏。我们必须努力推销我们
的创新，让它有吸引力，抓住人们的注意力，把它定位为“必杀”或“必有
”的东西。那么，然后呢?
大声说出你的创意并不能让它受到欢迎，你还要展示你的创意的内在价
值。如果它不够明显，那你就要说服你的客户与你一起工作，让他们认识到
其中的价值。
花些时间尽快拿出你的价值主张，甚至在你的创意形成之前也这么做，
而且不仅要展示你的创意的真实价值，还要指出如何，以及针对谁推销你的
创意。
一个价值主张试图向潜在用户展现创新潜在的、量化的收益，以及他们
在使用你的创新中可能得到的收益。通过向潜在客户证明你关注他们的需求
，你就可以启动你整体的或基本的商业开发过程。你要证明你提供的东西在
他们所处的环境下具有很高的价值。
价值主张并不只是对你的创意有多经济、见效有多快的简单集合。它要
考虑你的创意的购买、实行以及维持成本，还有它到底能帮助客户节约什么
，有什么优势。要注意一点：价值主张在B2B市场内的作用非常显著。但如
果你处于消费品领域，你就需要进行严谨的调查，了解你的目标顾客会在你
的价值上附加什么无形的东西，比如地位和时尚——甚至是在你的创新之上
。
更明确地说，要判断新创意的价值，以下四个步骤对任何大小的企业来
说都已足够。
1.从购买你的创意能够提升企业哪些方面开始，比如生产力、效率、收
入、**、营销时间等；它们能降低什么，比如成本、员工流动等；以及它
们能创建什么，比如新的产品等。
2.然后说明如果用**来衡量这些提高，能值多少钱，它们能够缩减的
时间周期，并给出百分比或范围。做到这些，你需要事先了解一般的人力、
原料和机器成本。不过，你当然会经常了解市场，而不会闭门造车，是吗?
3.现在你可以向潜在顾客展示他们能如何利用你的创意，而与众不同。

……

**部分 创意战略
1.1价值的突破
1.2以市场为导向的创新
1.3在竞争中脱颖而出
1.4设计更**的客户体验
1.5价值主张
……

创新的文化要求人们更有想像力，更具创造性，更富激情。不过，接下来更难的是将承诺变为现实，将理论转化成行动，把创意变为利润。即便是***的组织，它们也更喜欢发现创意的兴奋和快乐，而不是将之商品化的挑战。技术上的重大突破和**的观点只是创新循环的一个阶段而已，要实现价值上的真正突破，就必须为新的创意找到赢利工具，许多创新者在此止步不前。本书编者把创新组织的实际经历、专家学者和咨询顾问的建议集中到一起，结合成熟可行的创造、战略、营销、设计、知识产权和财政方面的思想和行为，帮助创新者充分发挥自己的创造力，为自己的创意找到赢利工具，完成创新循环，并创建一种可持续的赢利模式。本书内容丰富，讲解通俗易懂，理论联系实际，具有很强的可读性。