《竞争战略论：一本书读懂迈克尔?波特》权威解读迈克尔?波特战略和竞争思想的大成之作。作者是迈克尔?波特20多年的学术伙伴。
竞争优势、价值链、五力模型、产业结构、差异化、相对成本，想在竞争中建立并长期保持优势，迈克尔?波特的竞争和战略思想是必须掌握的。但是，并不是每一位有需要的人士都有充裕时间阅读波特那么多著作。此外，还有不少人对他的思想多有误解。
作为波特的长期学术伙伴，《竞争战略论：一本书读懂迈克尔?波特》的作者琼?玛格丽塔通过*新的实例，整合了波特这些革命性的思想，并修正了以前对波特思想的一些错误理解，得到了波特的全面认可和支持。
《竞争战略论：一本书读懂迈克尔?波特》分为两部分。**部分主讲竞争，第二部分主讲战略。如果不存在竞争，那么就不需要战略。作者用通俗易懂的文字，对波特的竞争和战略思想给予了全面而简洁的归纳与解读，对于想了解波特这两方面思想的人来说《竞争战略论：一本书读懂迈克尔?波特》不可错过。

导 言
迈克尔?波特之所以能够在竞争与战略研究领域成为一个巨人，并不是通过研究细枝末节确立的。在早期生涯中，他就开始探索一个*大的问题，也是*有影响的问题，即为什么一些企业的利润率远远高于其他企业？一旦提出这样一个大问题，就会自然而然地捎带出其他相关问题。为什么一些产业的利润率总是比其他产业高？这对经理人制定战略有什么影响？为什么一些**和地区比其他**和地区更成功？这对全球化时代下的企业意味着什么？随着《竞争战略》（1980年）与《竞争优势》（1985年）这两本开创性经典著作的出版，迈克尔?波特逐步回答了这些关于竞争和竞争成功的基本问题。对于经理人而言，难道还有比弄清这些问题更重要的事情吗？
关于经典著作，马克?吐温曾经发表过一番犀利的见解。他说，所谓经典，就是人人想读而没人去读的书。攻读波特的著作有点类似于经历一次重要的历练。这对你是有益的，甚至会彻底转变你的固有观点。但是要做到这一点绝非易事，对于那些已经有了太多先入之见的经理人而言更是如此。那么，我们应该从哪里开始阅读波特的著作呢？数千页之厚的皇皇巨著中，有些章节既是为学者而写，也是为经理人而写，那么我们应该如何游刃有余地阅读呢？是先读卷帙浩繁的早期著作呢，还是抛弃基础知识而直接跳读到阐述*新思想的著作？波特的著作有深邃的思想，也有重要的指导意义，然而，这一点对于读者来说既是好消息，也是坏消息，因为他的著作需要投入大量的精力全神贯注地去研读，这是今天的很多读者意想不到的。
但是，如果你对战略问题十分重视，那么波特的著作的确不失为**读物。这本书的写作目的就是为经理人提取波特思想的精髓部分。如果说世界上有厚达一本书的摘要，那么这本书便是！我写这本书的前提十分简单，明确的战略思想对于任何背景下的任何经理人都是必不可少的，而且波特的著作列出了你需要掌握的基本原则和理论框架。我的目标是简明扼要地提炼波特原著的思想精髓，使其更容易被读者消化。但是，如果你真想消化这些至关重要的思想，那么在咽下去之前就不得不先将其嚼碎。战略不是快餐，波特也不是快餐。
波特经常说：“战略的精髓就是选择什么不能做”。这句话你可能想要再读一遍，因为它可能比其他原因更能说明很多战略失败的原因。在对本书进行战略定位时，我也践行了波特宣扬的观点。
为什么现在写这本书？
在管理学领域，波特的著作一直占据着重要的地位。虽然他从没有把紧跟*新研究潮流作为己任，但是今天，他的著作对于私营部门和公共部门的管理人员来说具有非同以往的重要性。当前这一时期，世界上很多**的很多产业都发生着重大的变革。在这纷繁复杂的变革中，人们对于竞争的理解可谓是众说纷纭，莫衷一是。有的人赞美竞争，认为竞争是实现经济增长与繁荣的重要道路，乃至**的道路。有的人则惧怕竞争，厌恶竞争，认为竞争是导致一损俱损、玉石俱焚的毁灭性力量。在这种大背景下，战略本身也备受争议：一些人指出，要在竞争中脱颖而出，关键是执行力，而不是战略。他们宣称即便一个组织能够创造竞争优势，在今天这个竞争**激烈的世界中，这种竞争优势也无法长久维持。既然无法长久维持，为什么还要费尽心机地去创造竞争优势呢？这些理解都存在偏差，具有很大的危险性。如果你能够掌握波特思想的精髓，那么你不仅能理解企业如何在长达数十年的时间里保持竞争优势，还能理解为什么战略在充满变革与不确定性因素的时代里具有更大的重要性。
不幸的是，很多人都是通过间接途径了解到波特的思想的，而且他们的了解是不充分、不准确的。我将在不简化波特思想的前提下尽可能简洁地阐述波特的观点，努力修正人们对其思想的固有认识。同时，我将着重指出对于波特著作的一些*常见的误读。
为什么由我来写这本书？
我初次接触迈克尔?波特的著作是在20世纪80年代早期，当时我正在哈佛大学攻读工商管理硕士，他开设的“产业与竞争分析”是一门刚刚开设的课程。后来，正是这门课程成为上千名战略顾问的必修课，而我正是其中之一。在贝恩咨询公司（Bain & Company，后来我成了该公司的合作伙伴），波特的著作不仅赫然出现在每一个员工的书架上，而且他们都会仔细地反复研读，并且应用到实际工作中。
在我的职业生涯中，我曾经同来自多个行业的客户打过交道，其中既有生物技术行业，也有时装行业，还有重工业领域，此外还同多个领域的非营利性机构打过交道。我发现，不论是对于行业而言，还是对于企业而言，无论是对营利性机构，还是对非营利性机构，波特的著作都有助于人们了解当前正在发生的活动。比如，为什么这个企业在这个市场空间里能蓬勃发展或一波三折呢？为什么那个组织业绩不佳，它应该有更好的业绩，也有这个能力，为什么乐于接受现状呢？到底哪里出了问题？在过去30年间，我所知的战略都有意无意地建立在波特创造的研究基础之上。
到20世纪90年代早期，我在《哈佛商业评论》担任战略学方面的编辑，当时波特是我们邀请的主要撰稿人之一。他常常同那些在学术界或者出版界有过从业经历的编辑进行合作。我曾经亲自从事过实际管理工作，这一经历拉近了我与他的距离。我不仅有一定的理论素养，而且在担任战略编辑期间，同管理学领域内的很多**人物进行了接触。而且我还了解经理人在实际管理过程中面临的重重挑战，我与波特在很多项目中都围绕着这一课题进行了研究。
波特在《哈佛商业评论》上发表的一系列*有影响力的文章中都探讨过这个问题。其中有两篇文章与这本书的联系*大。一篇是他在1996年发表的《什么是战略》，这是《哈佛商业评论》中被引用次数*多的，也是*流行的文章。另外一篇是他在2008年发表的《塑造战略的五种力量》，这篇文章对之前令波特博取美名的经典著作进行了重大改进。我还协助波特写过很多论文、著作、专栏文章以及讲话稿。波特涉猎的课题十分广泛，而且都具有高度的时效性，比如**保险机构之间的竞争、环境可持续性、内城区的商业潜力、在全球化背景下的地区竞争态势、日本企业的成功与失败以及领导力在战略中的作用等。
后来，我离开了《哈佛商业评论》，围绕着总经理们经常认为难以企及的任务写了一本自己的专著——《什么是管理：如何有效管理以及为何人人有责》（What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business）。在此期间，我与波特的合作依然在继续。波特后来邀请我加入哈佛商学院战略与竞争力研究所，担任**研究员，于是我们之间维持了将近20年的工作关系得以继续维系。在这里我要充分说明一下，我没有受雇于波特，也不依靠波特获得任何重大的经济支持。我之所以十分尊重他的著作，纯粹是因为他的著作具有非凡的优点。
前进一大步
商业书籍的读者们都知道，管理学领域的权威们可谓是来也匆匆，去也匆匆，仿佛昙花一现。为什么波特的著作能够长葆生机呢？是什么让波特的著作这么与众不同、这么重要呢？波特是为数不多的几位能够成功弥合经济理论和商业行为差距的知识分子之一。有一个笑话经常被提到——一个经济学家对另一个经济学家说：“这在实践中肯定行得通，但是在理论上呢？”波特的著作之所以能够具有持久的生命力，就是因为其在理论和实践上都行得通。
弥补理论与实践之间的分歧可谓是波特学术生涯的重要使命。请想象一下这幅情景。蔚为壮观的哈佛大学商学院坐落在查尔斯河的河畔，在波士顿那边。而哈佛大学经济学系位于查尔斯河对岸，在更具传统倾向的剑桥城那边，与商学院隔河相望。通过查尔斯河上的桥，只需要几分钟就能从这一边走到那一边。波特在20世纪70年代早期从哈佛大学毕业，首先在查尔斯河的一畔获得了工商管理硕士学位，继而在查尔斯河的另一畔获得了博士学位。但他面临着一个看似无法逾越的学术鸿沟：说得直白一些，这个所谓的学术鸿沟就是说查尔斯河两边的学术对于另一边都没有太大的用处。
回首当年，波特给出了这样的描述：哈佛大学商学院的研究传统将企业视为一个错综复杂的经济实体，影响企业发展的重要因素成千上万。企业面临的每一种形势都具有独特性，因为这种形势涉及的个体不同、市场不同、产品也不同。因此，研究管理的途径就是通过深入的案例分析和实地调研……然而，经济学的学术传统则截然不同。经济学在研究某一种经济现象时普遍会设计出一种经济模型，这种模型的目的并非复制经济现象，并非完整地囊括并体现经济现象的每一个内在元素。经济学模型将经济现象的核心部分抽象地体现出来，并借助数学公式加以计算研究。
波特曾经在哈佛大学商学院和经济学院接受过教育，他感觉到两者都没有恰如其分地解释竞争中所发生的事情。案例研究的确能够帮助研究人员充分了解个别形势的复杂性，但是容易出现只见树木、不见森林的问题，因为这种研究方式缺少概括性的分析方法，没有产业研究的理论框架，无法全面地思考成本问题。而经济学模型则陷入了另外一个**，因为这种形式化的模型仅仅囊括了竞争中能够用数学方式计算的因素，而忽视了竞争要素的丰富性和多维性，将复杂的竞争进行了高度的抽象简化，从而严重脱离实际，以至于并没有多少用处。比如，经济学家们在研究竞争时，假设所有的竞争主体都是相差无几的，对竞争事实进行了高度简化，因此对于企业管理人员来说，这种模型的实际参考价值并不大。
波特采取了一种不同的研究路径，创造了他所谓的“框架”。用他自己的话说就是：“我的框架提供了一套基本的逻辑关系。它们就像物理学的逻辑关系那么简单，比如，如果你想提高利润率，那就不得不提高价格或者降低成本。产业竞争是由五种力量共同制约的。企业就是多种行为的综合体。这些框架就竞争的实质提出了一些基础性的、根本性的，而且我认为也是无法改变的逻辑关系。”
对于哈佛大学商学院和经济系的长处，波特兼收并蓄。他进行了数据密集型的分析工作，检验并拓展了产业组织学这个经济学分支的一些理念。他还广泛研究了数百个案例，希望提取出一些能够适用于所有产业的共同竞争元素。对此，波特解释说，这些共同的因素在经理人看来必须是不言自明的。也就是说，如果你把一个框架拿给一位经理人，那么这个框架在这位经理人所在的产业必须行得通。
波特的框架起初受到了哈佛大学商学院和经济学系的一致批评，尤其是商学院的同事们批评更多，他们抱怨说波特的框架太抽象了。今天也许很难想象得到，当时波特的职业前景看似十分暗淡，充满了不确定性。波特*早提出的一个框架，即五力分析模型，是一个极大的飞跃，现在被世界上每一个严肃的商业课程纳入了教学内容。波特记得，这是一个十分艰难的飞跃。
但它却是至关重要的。在所谓的权威和他们的著作来去匆匆如昙花一现的管理学领域，波特的著作却经受住了时间的考验。经纪人们经常会听到所谓能够解释一切现象的“开创性理念”，而实际上，这些理念往往只是考察了当前这个阶段较为个别的现象，具有较大的局限性。在*好的情况下，这些理念有一定用途，但是寿命较短。在*糟的情况下，这些理念只是哗众取宠，让经理人走上一条毁灭性的管理道路。
相比而言，波特的研究一直专注于那些不受时间限制、能够永葆生机的管理准则，这些准则能够普遍适用于所有的案例中。如果你走进波特的世界，你将会主动选择波特的理念，而放弃当前流行的一些比喻性说法，比如蓝海、跳舞的大象、没有移动的奶酪。而你制定战略的能力将会大大提高，公司的业绩将会显著改善，非营利性机构的战略制定能力和实现既定社会目标的效率将会大大提高。
波特的位置很有独特性。他是经济学领域和工商管理学领域理论被引用次数*多的学者。同时，他的观点得到了商界**和政府官员的广泛践行。他的框架成为战略学领域的重要基石。
各章内容介绍
这部分旨在为读者介绍本书各章的内容。本书共分为两部分，**部分论述的是竞争，第二部分论述的是战略。
**部分?什么是竞争？在**部分中，我之所以从竞争开始讲起，原因很简单：如果没有竞争，战略就失去了必要性。竞争是一个残酷的过程，考验的是一个公司发现竞争优势并保持竞争优势的能力。在**部分中，我们将阐述竞争过程中的各种因素，破除当前关于竞争以及竞争优势的普遍性、误导性的观点，为在后面的章节中论述战略做好重要的准备工作。
**章 人们在什么是竞争以及竞争过程的理解上存在误区，从而引起了战略失误。*常见的误区就是只有“争做*好”才算得上竞争成功。这种思维十分符合人们的主观认识，但具有很大的危害性，会导致竞争主体开展恶性竞争，导致零和结局。只有通过突出特色的竞争，一个组织才能获得长期的**业绩。
第二章 在本章我们将会了解到，竞争并不仅仅是对手之间围绕着谁*终能够获得一单生意而展开的直接角逐，竞争还有更加广泛的内涵。竞争是竞争主体为获得赢利、获得产业价值而展开的拉锯战。波特提出的**的五力分析模型将有助于你分析各个产业都相似相通的影响竞争的因素。如果你要评估你的竞争环境，必须先进行这种分析。人们普遍认为，评判并宣称一个产业是否有吸引力，就是五力分析模型的目的所在，但实际上这种看法是错误的。五力分析模型的意义在于帮助你深入考察你所在产业的总体情况以及自身业绩。
第三章 经理人很宽泛地使用竞争优势这个词，以至于它的含义日益狭隘，现在人们普遍认为竞争优势指的是一个企业认为它所擅长的领域。而波特对竞争优势的定义则比较严格，更多地是以经济学为基础。如果竞争优势得到了正确的理解，那么它能够使你充分理解你所创造的价值、如何创造价值（即价值链）与你的业绩如何（即你的损益）之间的准确联系。人们普遍认为，竞争优势就是你用来打败对手的武器。在波特看来，竞争优势的根本内涵��于创造价值，在于以不同于对手的方式创造价值。这样来看，竞争优势的内涵就是如何让你的价值链与众不同以及如何让你的业绩优于行业平均水平。
第二部分回答的问题是什么是战略。你可以将任何计划或者规划称为战略，而且大多数人都是这样使用战略这个词的。但是，一个**的战略，也就是能够为你带来**业绩的战略则是另外一回事。宽泛地讲，战略就是你在竞争过程中的应对之道。具体来讲，一个战略是否行之有效，必须得通过五个基本的测试，也就是说必须满足五个基本条件。
第四章 在竞争格局中占据独特的位置有什么意义呢？答案是显而易见的，从一个企业向其客户提供的独特的价值取向就可以看出来。实际上，这是战略的**个测试。但是波特提出的第二个测试既不是显而易见的，也不符合人们的主观感觉。只有当企业的活动不同于竞争对手的活动，独特的价值取向才能转化为有意义的战略。竞争优势源自企业活动，企业只有选择与众不同的活动才能创造竞争优势。针对服务对象的具体情况而制定的具有针对性的价值链是战略的第二个测试。
第五章 战略的第三个测试也许是*困难的一个环节。进行取舍就意味着接受限制性条件，比如，为了更好地服务某些客户而拒绝另一些客户。当不同的选择彼此无法协调、无法并存时，我们就需要有所取舍，有所为有所不为。由于一个成功的战略将会吸引大批的效仿者，因此，必须作出一些让对手难以模仿的抉择。实际上，有些人认为竞争优势根本无法长久地维持下去，必然消失在竞争对手的竞相模仿过程中。波特在讲述如何取舍时将会论证为什么这种论调是错误的。适当取舍是战略的经济支柱，原因有二：首先，它们是导致竞争对手在价格与成本等方面存在差异的重要因素。其次，它们使得竞争对手很难在不损坏它们自身战略的前提下模仿你的做法。
第六章 良好战略必须通过的第四个测试，就是内在各部分必须具有协调性。所谓协调性，指的是价值链内在各环节之间的相关性。从一方面来讲，协调性的理念在任何一个经理人看来都是不难理解的，是符合经理人的主观感受的。比如，每一个总经理都知道，要在竞争中脱颖而出，就必须充分调动企业内部各个职能部门，使它们能够协调一致地行动，这是十分重要的，也是十分困难的。但是，我们在这里所讲的协调性，不仅仅指通过简单的协调以达到增强并维持竞争优势。关于协调性对于战略整体的重要作用，还存在另外一个普遍的误区：即竞争能够成功，关键在于你是否拥有核心竞争力，所谓核心竞争力，就是你真正擅长的。其实，如要获得良好的战略，则需要统筹协调很多方面的因素，需要作出相互依赖的选择。经理人通常收到的一则建议是将精力集中于具有核心竞争力的业务上，而将其余的业务外包出去。波特在协调性这一章中对这种传统的智慧提出了挑战。
第七章 竞争具有动态性，因此就要求企业密切关注竞争格局的变动，并及时调整自身的竞争战略。很多一度傲视群雄的企业都因为墨守成规，未能及时作出调整而黯然淡出了人们的视野，对于这样的企业，任何人都略知一二。但是，在保持战略灵活性的同时，还要注重战略的持续性。人们以往的研究热点集中在那些几乎没有作出任何调整的企业身上，以期挖掘它们失败的根源，但是波特在持续性这一章的研究**却是那些调整频率和调整幅度较大而且调整方向错误的企业。企业需要付出很多时间才能形成真正的竞争优势，才能理解你所创造的价值，才能形成有针对性的价值链，作出正确的取舍，并实现战略的内在协调性。如果你充分理解持续性在战略中的作用，那么它将会改变你对动态性的思维定式。而且，战略的持续性能够提高一个组织的适应能力和创新能力。
后记 在这一部分，我对本书进行了高度提炼，列出了一些重要结论，以期总结本书内容，并阐述如何在实践中落实波特的思想。
除了本书的主题内容外，你在本书结尾部分还会发现一些非同寻常的内容：
对迈克尔?波特的访谈?这个访谈文本是必须阅读的，因为波特在接受采访时回答了经理人们经常会问的一些关于竞争和战略的问题。这些问题包括以下几个：战略的*大障碍是什么？企业*容易犯的错误是什么？如何在不损害战略的情况下实现增长？你应该如何看待突破成规和新的商业模式？
术语表 在这一部分，作者用简明扼要、通俗易懂的语言解释了关键概念，同时对于那些希望在读完本书的精华之后继续深入研究的读者，作者还提出了一些建议。
在向读者阐述波特的理论框架时，我广泛地采用了很多商业案例。这些案例是双刃剑，因为它们能让我讲述的思想变得生动形象、有血有肉，但是正如血和肉一样，它们很快就会老化。也许这本书刚刚付梓或者刚刚被下载下来，书里引用的案例就开始落后于时代的发展了。比如，我正在写一个公司面临的竞争困境，而它却宣告破产了。而关于这个公司的故事依然被收入了本书，因为它正好能够突出我要表达的思想。但是，我说过，我的目标是传递不受时间限制的准则，也就是说，即便实际情况发生了变化，我的准则也还适用。竞争是很残酷的，即便是杰出的公司也会犯错。好战略能够保持持久的生命力，但是没有一个能够永远屹立不倒。
这样一来，就出现了一个问题，那就是，本书要引用哪些案例呢？波特连续多次审阅了本书的书稿，一直鼓励我要多举一些案例。但本书不是教科书，如果读者想要更加深入地分析，我可以**一些很好的资源。然而，波特的观点是，制定出色的战略需要清晰的分析思维。这种观点十分重要。这不是什么错综复杂的事情，但是逻辑模糊的人是无法做好的。由于要进行量化分析，你不得不非常**。我们在前面说过，本书引用的案例很可能会落后于实际情况的发展，这种情况在讨论企业和市场的时候尤其正常。我希望在不折不扣地阐述波特的思想时，我提出的案例是足够的。比如，如果我用**的数字来反映一个公司的相对成本优势或者它所服务的客户的数量，当你读到这些数据时，我几乎敢打保票，这些数据已经发生了改变。那么，我为什么还要向读者提供一些可能不**的数字呢？我要澄清的一点就是，战略是以事实为基础的，而且应该如此。但愿读者诸君能够理解。
**部分 什么是竞争？
战略解释了一个企业在面临竞争时如何创造**的业绩。但究竟什么是竞争呢？如何展开竞争呢？经理人需要如何看待竞争本质和竞争成功呢？**业绩的准确定义是什么？**部分将阐述这些基本内容。
首先，什么是正确的思维？经理人常常认为竞争是一种形式的战争，是一种零和游戏式的战争，认为在这场战争中，只有胜出者才能占据主导地位。在**章，我们将会看到这种思维方式具有严重缺陷。无论对于营利性组织而言，还是对于非营利性组织而言，竞争成功的关键在于这个组织创作独特价值的能力。波特开的**是：不要以成为*好为目标，而要把突出特色作为目标。竞争的核心是创造价值，而不是打败对手。
其次，什么是正确的分析方法？**的业绩从何而来？波特对此给出的答案可以分为两个部分。**部分是产生竞争的产业的结构。这是第二章讨论的主题。波特之所以从产业开始谈起，是因为以突出特色为竞争目标是为了同对手进行竞争而作出的抉择，而且产业结构决定了该产业内的价值分配格局。波特的五力模型解释了产业结构以及任何一个“中等”企业可以预料到的赢利水平。
该答案的第二部分可以归结到企业在其产业内的相对地位。战略定位反映了一个企业在创造什么价值、如何创造价值的问题上作出的抉择。关于这一点，竞争优势和价值链是重要的分析框架。在第三章，我们将会深入研究一个企业的战略地位、价值链及其损益之间的联系。
这些核心的分析框架为战略打下了基础，因为它们解释了为什么不同产业的赢利水平差别巨大而且能够长期保持下去，解释了为什么一些企业可以超越同一个产业内的其他企业。注重分析竞争的经济基本面是制定战略的基础。 **章
竞争：正确的思维
战略是*危险的商业理念之一。为什么呢？因为尽管大多数经理人一致认同战略的重要意义，但是如果你注意一下这个词汇的使用情况，你很快就会怀疑它是否蕴含实质性内容。通用电气公司传奇式**执行官杰克?韦尔奇的众多粉丝表示他们的战略是成为领域内的**名或第二名。（必须如此！）对于《财富》100强企业的新任**执行官而言，战略是“发展”。对于能源公司**执行官而言，战略是“进行**兼并”。软件开发公司则表示“我们的战略就是以人为本”。主流的非营利性机构的战略是“让服务对象的数量翻一番”。谷歌公司**的战略则是“不作恶”。然而，这是真正的战略吗？
当你读到本书结尾时，就会理解为什么上面的各种表述都不是合格的“战略”。在波特看来，这些表述都太粗略草率，他认为真正的战略是“能够使**业绩持续的良性竞争策略”。上面各种表述都没有告诉你究竟是什么令一个组织在竞争中脱颖而出，有些只是告诉你他们的目标或志向，有的只强调关键的行为，还有一些则只突出价值观，但都没有触及核心问题，即面临竞争时的行为抉择。你的组织将创造什么价值？你自己是如何捕捉这些价值观的？迈克尔?波特告诉我们，战略的职责就是回答这些问题。
大多数经理人都会对竞争忧心忡忡。他们知道竞争是普遍存在的。他们觉得竞争如影随形，无处不在，令他们感觉很不舒服。他们知道，为了生存，必须应对竞争；为了兴旺发达，必须发现自身的“竞争优势”。“竞争优势”这一表述是在波特的努力下才得以推广开来的，之前很少有人使用。然而，波特却告诉我们，之所以那么多公司都未能制定出好的战略，原因之一就是管理层对“何为竞争、竞争的意义”存在一个基本的误解。竞争很关键，因为如果没有竞争，就没必要指定战略了，也没有必要提出制胜之道超越对手了。当然，竞争无处不在，即便非营利性机构活跃的“市场空间”也存在竞争。你对竞争的看法将会决定你的竞争方略抉择，将会严重影响到你评估这些抉择的能力。正因为如此，我们在谈论战略之前，需要先解决关于竞争与竞争优势的问题。
为何一定要争做*好？
2010年，刚刚完成重组的“新”通用汽车公司上市那天，其**执行官丹?埃克森（Dan Akerson）表示该公司目前已经摆脱了**成本问题，作好了参与竞争的准备。他告诉记者说“希望*好的汽车能够赢得竞争”。你经常会听到一个组织的***敦促其下属成为“*好”，经常会听到让你的公司成为“行业*好”的呼声。公司经常自豪地宣称他们制造的产品“*好”，提供的服务“*好”，吸引的人才“*好”。这些措辞折射出人们对于竞争本质的曲解，大多数人的直觉都认为这种曲解是正确的，因此几乎没有人对此进行反思或质疑。如果你想胜出，很显然你应该争做*好。真的是这样吗？
迈克尔?波特给这种思想上的“综合征”起了个名，即“争做*好综合征”。他在本书中将会告诉你，这是对竞争的一种错误解读。如果你一开始就抱有这种存在缺陷的想法，那么这难免会导致你制定的战略存在缺陷，进而导致业绩平平。
对大多数经理人而言，争做*好是参与竞争的全部意义所在。很多人将竞争比喻成战争和体育运动，从而印证了这种观点。管理学方面的作家以及努力鼓舞下属的领导们都热衷于这些比喻，因为这些比喻生动形象、很吸引人。通过拿战争和体育运动作比喻，商业竞争就拟人化了，具有了人的情感，具有了戏剧的生动性。然而比喻具有误导性，尽管比喻突出了一个事物与另一个事物的相似元素，但比喻绝不意味着这两个事物完全一样。
战争只有一个赢家，要取得胜利，就必须削弱或摧毁敌人。然而，在商业领域，你可以在不必摧毁对手的前提下胜出。比如，沃尔玛数十年来一直是折扣零售业的大赢家，但塔吉特百货（Target）也是一大赢家。双方针对不同的客户需求，提供互有不同、特色各异的商品结构。沃尔玛犹如折扣零售业脚踏实地的老马，为客户提供“每日低价”。而塔吉特更像是一匹观赏马，对于既想要低价，又渴望优雅的顾客颇有吸引力。在商业中，多个赢家可以和睦共处，共同兴旺。竞争的**在于满足客户需求，而不是打垮对手。请看一下自己周围。因为人们的需求多种多样，因此就有了很多出奇制胜的途径。
拿体育运动打比方同样具有误导性。运动员彼此竞争，就是为了看看谁能荣膺“**”头衔。他们满脑子所想的是如何才能打败对手。他们竞争的目的就是为了获得胜利。但是在体育界，竞赛有一套既定的规则，只能有一个赢家。商业竞争更加复杂，没有那么多限制，而且在很多方面都有竞争。一个产业内，基于不同的客户需求，可以有多种竞争，而不只是一种。麦当劳是快餐领域的赢家，具体来说是汉堡快餐领域。但是“In-N-Out汉堡餐厅”却以“服务缓慢”为特色，同样发展很好。在这个餐厅里，顾客下单之后必须要等10分钟甚至更久才能吃到利用餐厅自制面卷现场制作的新鲜汉堡，如果掐着麦当劳的秒表来计算，这种等待简直太漫长了，但顾客们却很乐意。波特指出，企业不必非要同其竞争对手在某个领域中一决雌雄，完全可以另辟蹊径，选择自己的经营领域，开创一番别样精彩的事业。
要打破思维定式往往是非常困难的，但如果你没有首先意识到思维定式的存在，要打破它更是难上加难。“竞争就是争做*好”就是这样一种思维定式。对于这种思维定式，大家都不会摆到桌面上公开谈论，但却是心知肚明的。人们想当然地认为竞争的本质就是为了做得*好。但是，波特认为，竞争的本质不应该是这样的。在大多数商业领域，根本没有所谓的“*好”。请你想一下，汽车有*好的吗？汉堡包有*好的吗？手机有*好的吗？
下面我们通过考察机场候机区的座椅这种普通的商品来说明这个道理。你可能会认为有一种座椅是“*好”的，即那种功能良好、持久耐用的标准化座椅。哦，如果这样想的话，那你就错了。不同的机场有不同的需求。有的机场想促使候机的旅客去购物，因此它们不想要那些十分舒适的座椅。有的机��需要灵活安排候机区，因此不需要固定的长排座椅。很多机场必须注意控制自己的支出，而对于其他富裕的机场而言，资金不是问题。譬如，中东的很多机场向来都是**产品大买家。一些机场，比如那些遣返难民、客流量稳定的机场，非常喜欢那些让人坐上去十分难受的座椅。位于伦敦的OMK公司所制造的座椅就是适合在监狱里使用的那一种，而且采用的是座椅产业内的*高标准，使用的材料是具有自动封闭功能的聚氨酯，这是一种防刮材料，即使用刀子划上几下也留不下刀痕。分析了这么多，我们不难看出，机场座椅并无优劣之分，当然也不存在“*好”的座椅。
现在，请大家想一下整个经济体系内的各个行业。“争做*好”的想法究竟能在多少个行业行得通呢？在大多数行业内，客户千差万别，需求复杂多样。对于同一家宾馆，一位顾客觉得是*好的，让另一位顾客来评价就未必如此了。对于同一桩买卖，一位顾客觉得是*好的，换成另一位就未必了。世界上没有*好的艺术博物馆，也没有*好的促进环境可持续性的途径。
在执行生产、物流或者营销等职能时，也不存在***好的事情。对于一个非营利性机构而言，在筹措资金或者吸引志愿者的时候，也没有什么*佳途径。所谓好与不好，只是取决于你努力达成的目标是什么。因此，“竞争就是争做*好”这种理念的**个缺陷就是如果一个组织将“争做*好”设定为本公司孜孜以求的目标，那么它从一开始就给自己设定了一个无法实现的目标。
但是，这种思维方式的缺陷不仅仅局限于此。如果参与竞争的各方都遵循“*好”的竞争之道，那么他们将会发现彼此之间难免出现撞车现象。一个产业内的所有人听从同样的建议，遵循同样的策略。不同的公司采用单一标准来衡量彼此的做法与产品。（关于这一点，请参考下面的“胜人一筹绝非上策”一文。）为了争做*好而竞争，将不可避免地会导致一种毁灭性的零和局面，谁也不会从中获利。当多个公司提供的产品与服务雷同时，一家公司的收益就是以另一家公司的损失为基础的。只有你输了，我才能赢。这就是“零和”的本质内容。
数十年来，这种“零和竞争”一直困扰着民航业。如果美国航空公司（American Airlines）为了争取旅客而在纽约到迈阿密的航班上提供免费用餐服务，那么达美航空（Delta）也会被迫效仿，这样一来，就导致两家公司面临的情形都会恶化，使它们背负更高的成本，但是谁都无法擅自提高自家的收费标准，而且其乘客数量及其满座率*终也不会因为这个举措而自动提高。每当一家公司采取某个举措时，其竞争对手就会马不停蹄地效仿它。所有人都在追逐同一个顾客，因此，彼此之间就会在各个方面展开殊死的角逐。
波特说，这种情况就是“竞争趋同”（competitive convergence）。长此以往，竞争对手之间的差异性就会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的**依据，除此无他。这种现象广泛存在于航空业、消费类电子产品以及个人电脑等领域，但个人电脑领域一个明显的例外情况是苹果公司，这个公司一直遵循着自己的节拍，在一条特立独行的道路上不断阔步前进。
千篇一律的竞争模式必然导致公司滑向价格竞争的深渊，而这种情况必然导致一损俱损，因为受损的不仅是生产厂家，而且由于公司之间因为争夺资源而不堪重负被迫削减成本，消费者、原材料供应商以及雇员们也会遭受连带损失。如果一个产业内的绝大多数竞争者都倒下去了，而且下调价格的压力重挫该产业的赢利空间，那么常见的修复之道就是通过企业的兼并整合来限制竞争。公司之间相互吞并，就减少了竞争者的数目，也就允许一个或数个公司主导市场。
1999年，威斯汀酒店对多种床垫、枕头、床单、枕套进行了长达一年的检测之后，投入数千万美元改进旗下饭店，推出了酒店业**张品牌床——专门设计的天梦之床，引发了所谓的“酒店业床具大战”。威斯汀的一位执行官解释说：“我们想要在竞争中突出自身的特色。”
你可能也预料到了，威斯汀的竞争对手们很快就作出了回应，纷纷更新各自旗下酒店的枕头等床具：希尔顿推出了恬静之床，万豪酒店推出了朝气重拾系列床具，凯悦酒店推出了君越精品大床，丽笙酒店推出了睡眠密码大床，皇冠假日酒店推出了**睡眠大床。
截至2006年，媒体宣布“酒店业床具大战”接近尾声，但这一战争直到各大酒店投入巨资完成其品牌床具开发、安装和宣传之后才算正式结束。此时，这些酒店的“床具质量”没有什么差异，住宿的顾客们也可以放心了。如果一个企业试图成为“*好”，那它往往就会迫使每个人提高标准，这种情况是很常见的。因此，按照这种竞争之道，长远来看，酒店业的赢利水平将降低，我们将在第二章更加深入地探讨这个话题。
在这种情况下，关于酒店业是否能够提高服务价格，使得各个酒店从更新床具的努力中获取更大利益，报告是十分含混不清的。如果酒店无法提高价格与收益，获益的就是顾客。但是，即便这一特殊的举动对整个酒店业有利，如果所有竞争者都采用同样的竞争之道，那么谁也不会获得竞争优势。
要么成为行业中的**名或第二名，要么出局。这个目标由于通用电气前**执行官杰克?韦尔奇的大力宣扬而家喻户晓，但这只是当前*盛行的“竞争就是争做*好”理念的一个版本。这种思想的另外一种表述是“赢者通吃”。这种竞争模式认为，企业只有通过扩大规模，并*终主导其所在行业才算胜出。如果规模推动企业成功，那么增长对于获得市场份额和业绩总量是必不可少的。企业之所以不遗余力地追求规模经济和范围经济，是因为它们坚信这些对增强竞争优势和提高赢利能力具有决定作用。
当然，这种思想也有一定道理，而恰恰因为如此，它才如此危险。实际上也存在规模经济，而且在大多数行业中扩大规模的确能给企业带来有优势。韦尔奇时代，通用电气公司的一些业务适合扩大规模，在这种情况下，规模越大，优势越大。但是在你认为规模越大越好之前，请你考虑一下你的业务情况。人们往往因为一个目标听起来很好而选定它，却不关心自己所在的产业是否切合这样一种逻辑。波特指出，在一个又一个产业中，规模经济往往由于市场份额太小而力不从心，白白地浪费资源。没有任何系统性的证据表明产业***们都是*赢利的或者成功的公司。举一个有名的反面例子。通用汽车公司数十年来一直是世界上*大的汽车公司，但这一事实也没能阻止它陷入破产的地步。与其说扩大规模十分重要，倒不如说它恰恰是因为规模太大而无法成功。同时，虽然宝马按照行业标准来看规模较小，但是其收益率一直是特别好的。在2000年到2009年间，宝马的****率比汽车行业的平均水平高出了50%。
企业可以拥有大规模，但大规模并不意味着能主导行业。以往，大规模企业在一个行业中所占的比重也只有10%。然而，在“赢者通吃”思想的影响下，企业往往盲目地通过扩大规模谋求优势地位。为此，它们可能会降低价格以增加业务量，逾越自身实力去满足所有类别的客户，并且大搞价格过高的企业兼并与收购，结果往往是损害了自己的业绩。过去几十年中，汽车行业上演了上述种种做法，结果产生了灾难性的影响。
“赢者通吃”竞争模式错误地假定在一个产业中存在一条曲线，所有的企业都必须沿着曲线下滑。也就是说，它假设所有企业竞争的目的是为了提供*好的产品或服务。实际上，大多数产业都存在多条规模曲线，每一条曲线的基础就是满足不同的需求。
* 规模曲线把生产成本作为生产总量的函数。下降的成本曲线意味着如果一个企业的生产规模*大，则其单位产品的成本*低。
但是，“争做*好”对消费者不是有好处吗？
在古典经济学所讲的“完全竞争”中，销售同类产品的各个竞争对手势均力敌，不分上下，导致价格（以及利润）不断被压低。在波特看来，这种理念是“竞争就是争做*好”论调的实质所在。根据古典经济学理论，完全竞争是促进社会福利的*有效途径。大学开设的经济学基础课程教导我们，凡是有益于消费者的事情，就对公司不利，反之亦然。比如，价格低对消费者有利，但对公司不利，因为公司的利润会降低。价格高对公司有利，但对消费者不利。
然而，与古典经济学形成鲜明对照的是，对于公司为了争做*好而竞争的时候会引发的后果，波特有着更加细致、更加全面的解读。如果竞争对手相互模仿并赶超对手的产品与服务，价格就会降低，消费者会因此受益，但是他们也许会丧失选择的自由。如果一个产业的产品或服务的衡量标准单一化，“普通”的顾客可能会感觉良好，但是不要忘了，除了普通顾客之外，还有两类人：有的人要求多一点，有的人要求少一点，这两类人的需求不会得到很好的满足。
如果一个产业的服务标准是固定的，那么一些顾客可能会得到“过度服务”，说得明白点，你得为一些你根本不需要的卖点支付更多的费用。写到这里，我不禁想起了我的文字处理软件。我的大多数厨房用品也是这样。虽然我既是一个专业的作家，也是一个技术精湛的厨房高手，但对于我的需求而言，当前的文字处理软件和大多数厨房用品显得很复杂，有很多功能我根本用不着。随着这些东西变得越来越复杂，它们也越来越容易出现价格昂贵的败笔。
然而，虽然一些顾客会得到“过度服务”，另外一些顾客的需求却有可能得不到满足。请回想一下你*近一次乘坐飞机的情形。也许它满足了把你送到目的地的基本需求，但是那次经历愉快吗？你渴望再飞一次吗？
当顾客的选择自由受到限制时，价值也就遭到了破坏。作为一名顾客，你或许会为一些自己不需要的附加项目支付太多的费用，被迫迁就既定的服务，即使这些服务不是你所需要的也无计可施。
对于公司而言，情况也不见得好到哪里去。由于所有公司都奔向同一个目的地，一个公司很难长久地保持领先地位。竞争优势将会是暂时的。公司虽然作出了巨大的努力，成本增加了，质量改善了，但是它们却得不到相应的回报，因为它们并没有因此获得具有吸引力的利润，而一个领域的赢利能力长期偏低又会影响公司今后在这个领域的投资，照此情形，要提高顾客获得的价值或者击败竞争对手的难度将会更大。
因此，在实际操作中，无论是从顾客角度而言，还是从公司角度而言，势均力敌者的竞争几乎都算不上“**”。然而，波特却警告说，正是这种“零和竞争”逐渐在管理人员的思维中占据了主导地位。

**部分：什么是竞争？
第1章 竞争：正确的态度
关于“竞争是什么”和“它如何发挥作用”的错误观念，导致了对战略的误解。
第2章 五力模型：对利润的竞争
竞争不仅是诸多对手之间就谁能获得销售份额展开的直接争夺。波特***的分析框架——竞争五力模型，有助于你使适用于所有行业的利润竞争更形象化。
第3章 竞争优势：价值链和你的损益
管理者对竞争优势这一术语的使用是如此轻率，对波特而言，竞争优势关系到了你的价值链有何不同，以及收益和损失如何优于整个行业的平均水平。
第二部分：什么是战略？
第4章 创造价值：核心
为客户提供的独特价值主张，以及一条量身定做的价值链。
第5章 取舍：枢纽
一些人认为竞争优势不能一直被维持下去。取舍解释了为什么这种说法并不正确。
第6章 协调性：放大器
协调性涉及价值链上的不同活动是如何和其他活动相关联的，不是简单的调整，而是必须扩大竞争优势，使它更具有可持续性。挑战了所谓核心竞争力的观念。
第7章 持续性：启动者
竞争具有动态性。战略的连续性会提高一个组织做出适应和创新的能力。 附录
迈克尔·波特对10个管理者*常提到的问题的回答
波特词汇表
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?本书不试图面面俱到，内容主要集中于竞争和战略两方面，这是波特在管理领域贡献*大的两个领域。
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