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稻盛和夫的实学:阿米巴模式
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稻盛和夫的实学:阿米巴模式

  • 作者:[日]三矢裕 [日]谷武幸 [日]加护野忠男 刘建英
  • 出版社:东方出版社
  • ISBN:9787506061551
  • 出版日期:2013年06月01日
  • 页数:201
  • 定价:¥39.00
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    内容提要
    本书深入剖析了由稻盛和夫开创的经营方法——阿米巴模式,分析了阿米巴的运行方式,阐明了阿米巴经营模式的目的。
    阿米巴经营五大目的:
    (1) 实现全员参与的经营;
    (2) 以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;
    (3) 实行高度透明的经营;
    (4) 自上而下和自下而上的整合;
    (5) 培养领导人。 稻盛和夫的实学:阿米巴模式_[日]三矢裕,[日]谷武幸,[日]加护野忠男 ,刘建英 译_东方出版社_
    文章节选
    2 阿米巴经营——培养企业家的经营
    ● 高成长性、高收益性
    ****的业绩是京瓷获得世人瞩目的另一个原因。20世纪七八十年代,京瓷被评为“超优企业”。如图1-1所示,创业以来,京瓷业绩连年持续增长,即使在石油危机、日元升值及泡沫经济破灭的严峻形势下,其业绩下滑程度也远远小于其他企业,并且能够更早摆脱困境。
    1996年度决算显示,此前的巨额投资有了巨大回报,和通信相关的业务给公司带来了巨大的利润。同年销售额高达5
    240亿日元,营业利润969亿日元,均创历史*高纪录。
    如图1-2所示,1969年度利润率高达42%,其他年度也大都维持在20%左右,*少也没有低于10%。即使在1997年,大型企业纷纷倒闭的严峻形势下,京瓷依然保持了13.4%的利润率。
    高收益率不仅体现在京瓷的主营业务上,DDI
    1997年度的****率达3.6%,远远超过了NTT的1.6%和日本TELECOM的2.8%。美国电力元件制造商AVX公司也在1990年被其并购后摆脱了濒临破产的命运,在短短六年间利润翻了近五倍。1995年8月,AVX公司在纽约证券交易所重新上市,获得383亿日元的连结股票收益。这可以算是日本企业进行海外并购*成功的案例。
    通常,企业很难实现成长性和收益性的同步增长。如果要追求收益性,势必要**投资,如此一来,就很难实现高成长。但京瓷却做到了。其原因就在于京瓷能够及时抓住商业机会积极投资,业务一旦展开,立刻改善经营体制,消除一切浪费,争取在*短时间内提高收益。由此,京瓷不断扩大主营业务范围,实现了公司整体效益的稳步增长。
    ● 重现创业期的京瓷
    为何京瓷可以连续多年保持业绩增长?京瓷如何开拓、发展新事业?其关键就在于阿米巴经营。
    阿米巴经营的初衷是挖掘员工的企业家精神。稻盛先生在谈到阿米巴经营的诞生背景时说:“建第二家工厂的时候,有一件事情让我特别担心,当时京瓷的创建时间虽然不长,但凭着我们大家的创业热情,公司发展得很快。但我担心将来有**,这种创业激情会随着公司的发展壮大而渐渐消失,担心公司*终会落入俗套变成一个官僚企业。基于这种担心,我想到了在京瓷内部培养企业家。”
    阿米巴经营把公司分成若干个独立核算小组。阿米巴领导人按照一个小企业、小商店的方式独立经营,自食其力、自负盈亏。如同创业初期那个小型零件生产商京瓷一样,各个阿米巴要想生存下来必须全力以赴。俗话说,置之死地而后生,面临绝境时,人的潜力是无穷的,这正是阿米巴顽强生存下来并坚实成长起来的原动力。可以说,阿米巴经营再现了创业初期的京瓷。
    ● 让机会变成现实
    阿米巴领导人通过阿米巴经营得以在商海中不断地锤炼自己。京瓷员工的努力是常人无法想象的。世人甚至揶揄京瓷为“狂瓷”。可正因为如此,京瓷从来都没有患过“大企业病”。
    在新事业开发这个问题上,各个公司态度不同。有的企业把新事业作为将来的发展支柱,会无视甚至纵容当前暂时的亏损。也有的企业可能仅仅把它作为一项无关紧要的旁支业务而不予重视。但在阿米巴经营模式下,新事业一旦商业化,就要马上开始对核算进行严格的审核,不留丝毫的缓冲时间。所以,
    一旦出现赤字,必定拼命努力,千方百计扭亏为盈。
    因此,和其他公司相比,京瓷能够更快地将机会转变为现实。
    稻盛先生曾这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个大阿米巴和其他大阿米巴组合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京瓷本身就是一个由全世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”
    目录
    总序 什么是阿米巴经营
    第1章 京瓷的经营
    1 创业以来的大胆创新精神
    2 阿米巴经营——培养企业家的经营
    3 阿米巴经营的活力
    4 每位员工都是经营者
    第2章 阿米巴经营的目的
    1 组织结构创新
    2 实现全员参与的经营
    3 通过核算衡量员工贡献,培养员工的目标意识
    4 实行高度透明的经营
    5 自上而下和自下而上的整合
    6 培养领导人
    7 阿米巴经营和赋权
    第3章 阿米巴之间通过内部交易展开竞争
    1 把市场机制引入制造现场
    2 定价是经营之本
    3 从公司外部采购
    4 销往公司外部
    5 跳出阿米巴的框框进行思考
    6 阿米巴经营和市场
    第4章 使用单位时间核算衡量业绩
    1 单位时间核算的思路
    2 单位时间核算的诞生
    3 制造部门的单位时间核算
    4 销售部门的单位时间核算
    5 单位时间核算的架构
    6 单位时间核算的运用
    7 单位时间核算的特色
    第5章 阿米巴经营的具体运行
    1 阿米巴经营循环
    2 阿米巴会议
    3 制订年度计划
    4 制订月度计划
    5 执行计划
    6 反馈结果
    7 评估结果
    8 阿米巴经营模式下的销售部门
    9 阿米巴经营模式下的研发部门
    10 阿米巴经营模式下的管理部门
    第6章 阿米巴的分裂、合并、成长
    1 阿米巴的分裂和合并
    2 临机应变的组织结构
    3 新项目的创建
    第7章 通过阿米巴经营实现企业变革
    1 阿米巴经营的咨询业务
    2 株式会社SYSTEC的案例
    3 株式会社DISCO的案例
    结束语——阿米巴经营的根本和实施
    后记
    编辑推荐语
    经营企业是一项艰巨的工作,尤其当企业规模逐渐扩大的情况下,企业经营变得就更为艰难。之所以如此,是因为随着规模的扩大,企业信息透明度、员工积极性、管理者培训等一系列问题就会浮出水面。而稻盛先生的“阿米巴经营模式”正是为解决此类问题而创立的。这一模式对于许多类型的企业都适用。 该书三位作者经过深入的调查走访,系统地阐明了阿米巴经营模式的目的和运作方式。全文条理清晰,逻辑严谨,让人耳目一新。该书可以说是介绍“阿米巴经营模式”的*权威著作之一。

    与描述相符

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