《绩效核能101》是作者李太林老师从业20余年的研究精华，也是其作为绩效导师长年讲授的**课程。本书分两大部分，绩效创新模式阐述与指导+实战案例举例。阐述篇又分为八章，从价值与人效、目标与计划、预算与管控、绩效考核与评估、薪酬与激励、绩效监视与执行、文化与团队以及绩效系统运行等角度分切进行绩效实战落地的指导和说明。可以说，本书是目前相对前沿、全面、整合的绩效落地实战著作。 绩效核能101（中国绩效研究院院长、绩效导师李太林20年人力资源研究精华。中国本土化绩效考核**书，真实案例、全面精细、**实战，助您的企业突破所有绩效难题！）_李太林_中华工商联合出版社有限责任公司_

与下达
分猪肉原理：一头成猪，如果一个外行人分割销���，可以卖得2000元，而一个专业分割员可以做到3000元的结果。因为外行把它当成一头猪，而内行在分割前就把猪看成若干个部分，并且确定每一个部分要获得怎样的销售价值。启示：一家企业要做大，就要做实团队；一家企业要做强，就要善于分割目标、责任与利益。
目标如何分切？（五维分切法）
目标来源于战略，支撑于战略的达成。因此必须对战略进行分解，对各项目标进行分段与分解管理。分解的方向主要包括：
1、从未来向现在分解。
2、从上到下进行分解。
3、由大到小进行分解。
4、按时间周期进行分解。（第3、4项即是切香肠原理）
5、由业务项目向非业务或支撑项目分解。
6、由大利润向各级指标分解。
分解的主要涉及的办法有“SWOT”、“SMART”“剥洋葱法”“鱼骨刺法”。（这些常用方法，我就不一一介绍了，大家可以到百度查询学习）
举例说明：
某企业的战略目标是2015年实现利润5000万元，2012年达成利润额2000万元。
分解一：2013年利润目标3000万元、2014年利润目标4000万元，2015年利润目标5000万元。
分解二：2013年，分公司A利润目标500万元，分公司B利润目标1000万，事业部C利润目标1000万元，项目部D利润目标500万元。
分解三：分公司A的500万利润目标，分解到各个地区、产品。每个地区、产品应该贡献的利润目标是多少。
分解四：每个季度、月度的利润目标？每周、每天的销售额目标？
分解五：除了业务人员有利润目标，其他部门与利润目标的关系要明确。
分解六：利润=收入-成本-费用。分别建立销售目标、成本目标、费用目标。同时进一步对各个目标深入分解。
分切时要从目标预算的五个维度入手进行分解，兼顾“组织、周期、产品、人、地区”，以确保大目标有实现保证、小目标落实到点到位。
举个例子：某美容连锁机构的一家门店，2013年销售额目标是500万。如何进行目标分解？
1、 按组织分解：手工项目200万、产品销售300万。
2、 按周期分解：将500万销售根据经营规律分解至季、月、周、日。管控到每**，是非常有意义的。
3、 按产品分解：套盒、精油、理疗设施等的销售贡献分别是多少，精油有很多品种，每一个品种的销售贡献定下目标。
4、 按人分解：一是每位员工的目标；二是客户的价值与贡献。例如：
销售额500万元＝20000个进店顾客数（进店数）×250元人均消费（客单价）
平均每个月顾客进店数1667人，平均每天是55人
还可以根据客户性别、年龄层次、类型等进行分类订立分析性的目标
5、 按地区分解：男宾区、女宾区销售目标；SPA区、理疗区销售目标等。
特别要说明的是，我看到有一家企业将顾客的进店数、客单价作为考核性目标，我认为有问题。因为只要考核了销售额这个指标，就不要将分析性、参考性指标升级了，实际意义不大。
目标下达有哪些方式方法？
企业下达目标常用的三种方式：
1、强制设定法：企业以行政文件或指令的方式下达，员工被迫接受；
2、大会签约或面谈通知法：企业已经确定目标，只是走走形式，胁迫员工接受；
3、菜市场博弈法：讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标。
这些传统方法，不利于目标的实现。主要原因：
1）这个目标是公司的，不是员工自己要的，因此不是员工的目标；
2）如何实现目标，资源、方法、路径、支持等不可少，否则这个目标是空的；
3）目标与激励有极大的关联，没有激励，目标永远只是老板自己的想法。
团队目标与个人目标哪个更重要？
有同一座城市有两家大型连锁药店，他们针对门店的营业员采用不同的目标管理方式：
A药店：目标下达到门店，根据目标达成情况，对店长、营业员进行评价，然后根据评分来分配相关的奖励。其模式讲究的团队协作、共同达成。
B药店：目标下达到门店，再细化到个人，个人目标占80%、团队业绩占20%，为了实现这个模式，公司投资百万完善信息系统，确保可以随时记录每个营业员的具体销售情况。
你认同哪一种模式？
而我认为，好的结果永远是对的。
五年前，A药店是全市*大的药店企业。五年后，B药店超越了A药店成为行业老大，而且销售与利润都是A的一倍。
这个小案例揭示了一个人性的真理：员工为自己而做的力量远远大于为团队而做。我们不要期望员工有多么好的团队精神，每个员工做好自己的目标、再给团队贡献一份合力，这是现实而有效的方向。
如何有将企业目标进行转化？
目标下达的过程就是有效转化的过程。
如果要让目标具有独特的力量，必须有效地对目标进行转化，建议做到以下几点：
1、目标是员工参与定下来的。（对于员工有一些看法的目标，不是强压，而是尽量的解释说明，特别要将实现目标的过程与路径清晰描述，让员工对目标有信心。）
2、关于达成目标的激励是员工自己选择的、或者是员工需要的，并且清晰知道如何可以获得这些激励。（先有激励计划，才有工作计划。员工看到好的激励，才会激发行动的意愿。）
3、员工自己立下关于达成目标的承诺，如果达不到目标如何自我惩戒也是员工自己定的。（要建立承诺文化，帮助员工强化目标感，但要小心使用扣减工资、奖金这样粗糙的方法）
4、目标与承诺书面化并立字为据，甚至同时拍下照片、录像，张贴与公布。（借助团队的力量、适当利用要面子的人性让目标深入员工的内心，成为工作中的重要组要部分）
你能看懂以下两张绘图吗？
小结：
1、目标下达必须到人，而不是只到团队；
2、目标下达要到周、日，而不只到季、月；
3、目标下达要到重要项目及重要过程，而不是只关注结果；
4、有目标更要有目标管理，没有管理的目标只是想法或理想；
5、目标的转换很重要：这是谁的目标？没有转换的目标不是员工的目标。
目标执行与达成
为什么目标总是不能达成？
八大主因：
这八大主因，是我从事绩效研究实践的20年里的经验总结。每一条都似乎是目标致命的打击。有一条没有做好，都会或多或少地影响达成目标的结果。
对照一下，你所在的企业是否同样存在这些问题？
你打算如何解决这些问题？
目标可以经常调整吗？
有一家企业订了一个指标叫“目标准确率”，我问老板为什么？老板回答说，有三个目的，一是让员工有目标感；二是建立订目标的能力；三是让员工有经常达到目标的成就感。因此，一方面，他用这个指标检测员工拟订目标的能力；另一方面，经常修订目标，目标订高了就及时下调，目标订低了，就果断上调。
结果，这家企业从来没有达到过老板心中真正的目标。
因为，他们从来没有真正做过目标管理。经常修改的目标其本质不是目标，而是把目标当作计划来管理。
请记住：
可以不断调整计划，但不要随意改动目标
在什么情况下可以调整目标？
在实际操作中，目标当然也不是一成不变，因为目标不是摆设，不是一个符号，而是价值与成果的象征。因此，在特殊情况下，可以考虑目标的调整：
1、设定目标时的主要客观条件、重要支持因素发生改变。
2、外部不可抗力。
3、企业不再关注这个目标的达成。
4、用新目标取代旧目标。
承诺与内在价值对目标达成有何意义？
由于目标是超越现在的位置与现状，由于目标具有一定的挑战性与高要求，由于目标是未来时间里的未知结果。。。显然，目标会给人现实的压力。有的人不愿意订目标，是害怕这种压力而逃避；有的人订下假目标、空目标，是为了自我平衡与掩饰。
有一家企业老板曾经向我诉苦说，他很困惑公司业务人员的状态，公司给他们的提成点数是同行业*高的，福利也是*好的，为什么业务人员还是不够努力，业绩做的不太理想？
我告诉他，除了必要的物质激励，公司要关注业务员的内在能量。业务员出去见客户，不仅劳顿辛苦，而且经常面对客户的拒绝，内在的能量被消耗殆尽，公司要善于建立能量场给他们补充能量，这就是精神、荣誉方面的激励。
建立自我承诺文化：从现在开始承诺--
1、我是100％的责任承担者。2、我是我生命的主人。3、我是我命运的设计师。4、我是问题的源头。5、责任止于我。6、世界因我而精彩。7、成功、幸福由我主宰。
还可以让员工建立正确的信念，提升自我调适能力：
来拒绝我吧！
1、我相信，我都是为了你好，无论你认同还是不认同；2、我坚信，每次拒绝都是对我*好的挑战与磨练；3、我深信，现在多一次拒绝，未来我就会少一次拒绝，这意味着我离成功更近一步；4、我笃信，你的拒绝也是为了我好，因为我又多了一次人生体验。
来拒绝我吧，我因此更加强大！
教练技术对目标达成有什么帮助？
教练技术是一门独特的管理技术。当前，教练技术在中国非常盛行。有人简单估计，在中国的负责推广教练技术的培训机构至少达到几千家。我曾经也开办了一家自己的教练技术推广企业，并亲自担任了四个Taction班的总教练。
杰克韦尔奇对教练技术备为推崇，他曾经在公开场合不止一次地提出：“伟大的领导人，**的是*伟大的教练”。2004年“杰克韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时再次强调“伟大的CEO就是伟大的教练”。退休后，杰克韦尔奇成立了自己的咨询公司，专门为世界500强企业做企业教练。
什么是教练技术？
教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥潜能和提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，利用教练技术反映被教练者的心态，提供一面镜子，使其洞悉自己、厘清自己的状态和情绪，并就其表现给予直接的回应，令其及时调整心态认清目标，以*佳状态创造成果，支持被教练者有效达到目标。
图1：与其它管理技术的区别 图2：争取更大成果
成果 成果

其它管理技术 行动 行动
着手处 被教练者扩展视野，
教练技术 信念 看到更多的可能，挖 信念
着手处 掘潜能，争取*大成果
教练技术有何独特的价值？
1、运用“教练”对企业的效益
1）提升生产效率和企业利润；
2）建立企业拓展基础，帮助企业去面对急速变化的商业环境所带来的挑战；
3）提升创意及持续创新；
4）吸纳**人才，减少职员流失；
5）建立企业语言，推广企业文化，改善沟通形式，提升沟通效率；
6）发掘和发展职员个人的独特才能；
7）增强其他改善计划的效果；
8）凝聚团队力量，实现企业理想。
2、在企业中运用“教练”对职员的效益：
1）激发职员的创意与潜能；
2）令职员心态由被动待命转变为积极进取；
3）激励职员在企业向上发展，获得更大的满足感；
4）使职员的素质不断有提升；
5）获得持续性的自我学习和改进的动力。
这是**介绍教练技术中有一个重要理念--“Being思维”（我要先成为一个什么样的人）：
1、传统思维：给我培训、给我权力、给我待遇、给我资源，我就会去做好，然后我会成为合格部门经理；
2、Being思维：我会先以部门经理的高度要求自己，认真学习相关技术能力，并且用心做到，相信我很快会成为合格的部门经理，获得公司授予的权利。
3、决定人未来的首先是思维的转变：
有一个中产**的父亲，他有一个儿子，特别喜欢挥霍，挥金如土，这个父亲没有办法，只好控制给他儿子的开销，想了不少办法，但仍然改变不了儿子的坏习惯。于是，他去请教禅师。
禅师把他带到寺院前的一块空地上，上面长满了野草，大师问他，怎么样除掉野草，这个父亲说，直接把他们割掉不就行了吗，大师说，这个野草是野火烧不尽、春风吹又生。这个父亲说，那怎么办，大师说，明年开春后你再来吧。
到了第二年春天，这个父亲来到寺院，发现那片草地上种起了粮食。已经看不到野草了。
在我们的生命中，经常遇到类似的情况，我们一直在用自己认为熟悉与习惯的方法，却不知道，如果你换一个角度去思考，也许你会找到更有效的解决办法。
教练技术是非常有价值的目标达成训练与管控模式。在我以前服务的一家企业里，曾经全面导入教练技术，*后实现了两大目标：一是打造了一支强大稳定的团队；二是每年都超越了企业的目标。
坚持行动永远是达到目标*有效的方法
有人做了一个非常有意思的测算：如果一件事情的成功率是1%，那么反复操作100次至少可以成功1次的概率是多少？正确答案居然是63%，计算方法：成功率1%，失败率即99%，反复尝试100次，失败率99%的100次方约等于37%的失败率，那么成功率即63%。
一件事若反复尝试，成功率居然可以不可思议的发生质变。
成功就是简单的事件重复做！
一人问佛：成功对于普通人来说是否很遥远？佛曰：并非如此。成功对于每个人其实都只需要两步。一步开始，一步坚持。
丘吉尔曾说过，成功根本没有秘诀，如果有的话，就只有两个：一是坚持到底，永不放弃；二是当你想放弃的时候，请回过头来再照着**个秘诀去做。
万事怕有心，功到自然成。
只要行动，并且做到有目标、有计划地行动，成功是迟早的事情！
目标的驱动与激励
你的员工有目标感、成果感吗？
我曾经应客户的邀请，来到广东湛江一家大型服装连锁企业，在企业老板的陪同下走访他的门店。我问门店的一个女销售员“你这个月的目标是多少？”她说，40000元左右。我又问到底是多少，她答35000元，然后补充说每个月的目标都不同，所以记得不是很清楚。
很显然，这个女销售员并不太看重自己的目标，因为她的工资是传统是底薪加提成模式，员工很关心自己真正做到多少、得到多少，却忽视了目标的存在。
珠海有一家鲍鱼酒楼，现在全国也有20多家门店。酒楼每天都设定了一个清晰的营业额目标，如果达到目标，每位员工都能得到50元奖励，在当天酒楼打烊做销售服务总结的时候，由老板或店总亲自发到每个员工手上。
因此，这家酒楼的员工，上至总经理、下到清洁保安，都非常关注每天的目

●前 言
为什么选择“绩效管理”课题
当前民营企业的困境主要在哪里
老板为什么是企业的核心源动力
统一及升华思维方式为什么是企业发展的重中之重
职业经理人为什么要成为人力资源专家
人力资源从业者应如何定位自己的职业与角色
从哪里开始转变员工的心态
员工到底需要什么
企业的绩效分配变革为什么难
不做绩效考核对企业有哪些影响
如何打造系统的**的薪酬绩效体系
中国绩效研究院的价值倍增四驱力模式
本书的构思设计——绩效系统八步循环
●**章
价值与人效
绩效管理的核心
什么是价值与价值管理
价值可以衡量吗
能力等于价值吗
努力一定有回报吗
你贡献给企业的是时间体力能力经验，还是价值
收入与价值是什么关系
员工*大的价值是什么
人效是指什么
衡量人效的标准有哪些
中国员工的工资为什么低
人是成本、资源还是资本
企业有哪些人效低的具体表现
人效浪费是谁的责任
企业未来应该如何提高人效、减少浪费
●第二章
目标与计划
目标的独特价值16
有目标的人生才是丰盛的
没有目标的人在为有目标的人工作
厘清目标
目标是什么
“目标与计划”是什么关系
如何区分“目标与想法”
如何看待“目标与任务”
“目标与目的”有什么不同
“目标与目标管理”的差别
“目标与绩效”是什么关系
目标设计与设定
聚焦原则
二性与三线原则
目标选定的SMART原则
订立目标的四大方向
目标分切与下达
目标如何分切（五维分切法）
目标下达有哪些方式方法
团队目标与个人目标哪个更重要
如何将企业目标进行转化
目标执行与达成
为什么目标总是不能达成
目标可以经常调整吗
在什么情况下可以调整目标
承诺与内在价值对目标达成有何意义
教练技术对目标达成有什么帮助
坚持行动永远是达到目标*有效的方法
目标的驱动与激励
你的员工有目标感、成果感吗
为什么激励是目标达成的催化剂
如何设计目标激励更有效
行动计划
大家真得很忙吗
员工为什么不愿意做日计划
计划管理有哪些常用工具？
如何拟订一份富有价值的计划
目标成功之道——K目标计划
什么是K目标计划
K目标计划与传统的工作计划管理有什么
不同
如何实施K目标计划
●第三章
预算与管控
正确认知预算
为什么要做预算
企业预算是什么
企业预算与核算决算有什么不同
企业预算的主要依据是什么
全面预算管理的定义
全面预算和财务预算的差别
企业预算有哪些类别
企业预算的主要特征
如何看待“定额预算”与“定率预算”
全面预算责任与流程
实操案例：某企业的《全面预算管理制度》
全面预算实操案例剖析
预算有哪些基本流程
经营目标预算
经营目标预算的主要维度与方向
经营目标预算主要原则
经营目标预算是如何做出来的
金勺子战略规划图（目标分解程式）
费用预算与管控
费用预算的主要维度与方向有哪些
如何使费用得到有效管控
费用预算有哪些主要原则（四大原则）
如何做到费用分类管理
省下费用是不是一定要奖励
费用超预算怎么办
如何编制人事费用预算
预算管控技巧
预算管控八法
预算管控十句诀
●第四章
考核与评估
企业为什么要做绩效考核
为什么大多数企业的绩效考核不成功
绩效考核如何才轻松实现
绩效考核与绩效管理的关系
考核与评估是什么关系
绩效管理的误区
十大误区之一：以结果取代过程
十大误区之二：与驱动力脱节
十大误区之三：为求全面错误拼盘
十大误区之四：人力资源管理责任专区
十大误区之五：标准与目标的混淆
十大误区之六：绩效主义百病良药
十大误区之七：忽视员工的参与
十大误区之八：过分依赖物质驱动
十大误区之九：绩效文化的缺失
十大误区之十：追求**反自困
关键业绩管理KPI
KPI是什么
KPI有什么独特价值
KPI为何招致诸多非议
KPI为何设计难、操作难、实施难
如何正确认知KPI
KPI设定的原则
KPI的组成因素
如何订出可操作的KPI
KPI的八大关键词
小微企业为什么要慎用KPI
小微企业如何做考核
平衡记分卡（BSC）
绩效平衡为什么很重要
什么是BSC
BSC是由哪些维度组成的
BSC的四个维度哪个更重要
BSC四个维度的关系
所有岗位是否都适用BSC
基于KPI/BSC的绩效考核设计
绩效考核设计有哪些常见问题
如何选取考核指标
指标为何会存在矛与盾的现象
指标的可考核性为何是**要素
指标的价值感是指什么
满意度评价应该如何设计
考核结果排名的利与弊是什么
考核与经营有什么关系
全绩效KSF
KSF是什么
KSF的主要价值是什么
KPI、CPI、KSF
KPI与CPI的区分
KPI与KSF的区分
为什么小微企业做KPI不如做KSF
评估与核心才干
考核与评估有什么不同
什么是核心才干
核心才干的测评方法
如何组织富有价值的绩效面谈
绩效导入与变革
实施绩效变革前要做哪些布局
绩效导入成功的关键因素是什么
绩效导入实施的流程应如何设计
绩效管理的科学与艺术
绩效管理是砍敌的刀还是自伤的剑
企业为什么要做高绩效
什么是绩效管理的54321基本法则
绩效管理会失败吗
如何建立以绩效为核心的组织管理系统
不同规模企业绩效应如何定位
老板与绩效管理是什么关系
绩效之道
●第五章
薪酬与激励
激励原理
需求层次论
双因素论（激励保健因素理论）
成就需要理论
ERG理论
驱动力
员工为什么不敬业
员工为什么喜欢混日子
如何令员工创造佳绩
员工需要管理，还是更需要激励
企业为何要做好激励
如何看待员工追逐利益的现象
老板与员工是对立关系吗
利益分配
你想要什么回报
工作报酬是由哪些因素决定的
利益分配为何做不到位
企业要如何做好利益分配
利益分配的多元化怎么做
薪酬模式的多次分配
薪酬管理
传统薪酬模式
传统薪酬模式有哪些劣根性
薪酬的基本特性是什么
企业要给员工保障收入的**感吗
如何突破传统薪酬模式的框框
薪酬与考核
薪酬与考核是什么关系
考核是用来扣罚员工的吗
绩效是从工资中挖出来的吗
绩效工资到底应占工资标准的比重是多少
员工为什么反对薪酬向绩效方向的变革
薪酬、激励、福利
激励与福利的本质区别
培训是福利还是奖励
干股是激励还是福利
加固定工资还是加变动激励
激励越多员工的动力是否一定越强
薪酬设计与变革
*真实的薪酬定律
丰厚薪水从哪里来
薪酬变革要面对哪些问题（薪酬变革八问） /
薪酬的订立与调整的依据是什么
如何设计富有激励性的薪酬
薪酬设计要如何考量公平性
薪酬设计的主要导向是什么
如何帮助员工实现薪酬持续上升
如何让薪酬走向良性持续增长
影响薪酬变革成功的关键因素
HR对企业薪酬机制的主要贡献是什么
基于KSF的薪酬设计
什么是工作量
KSF的设计原理是什么
KSF的设计步骤
基于PPV的薪酬设计
二线操作层员工如何实现多劳多得
什么是PPV薪酬模式
什么是产值化管理（林肯模式）
PPV的设计步骤
KSF与PPV的应用
薪酬寄语
●第六章
检视与执行
十大检视工具
红绿灯管控
红绿灯管控是什么
红绿灯管控有什么应用价值
红绿灯与甘特图是什么关系
红绿灯管控如何进行考核
红绿灯管控的实施注意事项
文化墙
日清
海尔的OEC管理法则是什么
企业如何推行日清
调研（满意度/认同度）
为什么要做内外部客户调研
360度考评模式是否可以通行
如何做外部客户满意度调研
如何做内部客户满意度调研
如何做员工的综合认同度调研
业绩跟踪会
为什么要做业绩跟踪会
如何设计持续**的业绩跟踪会？
执行之道
名人谈执行力
美国西点军校的执行力
执行力*大的障碍——借口
系统执行力
员工为什么缺乏执行力
管理制度为什么罚比奖多
约束机制与牵引机制的价值区分
制度为什么没有执行力
如何系统地提行执行力
●第七章
文化与团队
能量场原理
什么是能量场
能量是如何交换的
什么是正能量与负能量
如何打造正能量
如何营建正能量场
统一价值观
如何看待价值观
你的心态有问题吗
责任与能力，到底谁更重要
如何统一价值观
文化驱动
文化到底是什么
文化是一剂慢性良药
制度文化是企业的核心文化吗
什么是高绩效文化
为什么快乐文化很重要
创新模式——积分式管理
推动员工高敬业度的是薪酬、奖金吗
处罚文化为什么必须改变
积分式管理是什么
积分式管理有哪些实际价值
积分式与评分式有什么区别
学员企业导入积分管理后的价值总结
积分式管理对企业有哪些运用价值
积分标准如何设计
企业如何导入积分式管理
团队精神
如何看待团队精神
你是愿意添柴火的人吗
什么是**的团队
团队创建——矩阵横向组织建设
传统的组织构建模式是怎样的
传统的组织构建模式有哪些缺陷
什么是矩阵式横向组织
中小型企业如何发展与创新矩阵组织
●第八章
绩效系统运行
运行的环境
绩效系统的核心为什么是人
管理环境对绩效系统有何影响
支持绩效系统运行*重要的因素是什么
如何看待绩效运行的有效性
运行的核心
运行的要素
运行的流程
●附录
附 录

1)《绩效核能101》——*实用、*有效、*前沿的全国**四驱力绩效模型。作者**KSF、积分式管理模式、PPV模式以及小湿股四大绩效创新模式，用通俗的言语，将多年的经验积累进行了*快速的传达，从根本上保证了本书“理念前沿、方法先进、实用易导、系统运行、快速有效”！
2)《绩效核能101》——支持数百家企业实现绩效改善的成功案例。某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
3)《绩效核能101》——李太林导师20年绩效经验精髓之作。这是李太林老师奉献人力资源行业20年时间，所浓缩的实战著作，也是其*核心课程。作者在多年的实战一线，实验、更正、创新，*终凝集成这40万字的创新指南。
4)《绩效核能101》——数名学员真情**，用亲身实践给本书*有利的证明。人力资源专家贾长松老师微博真情**；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；阿里巴巴国际等众多知名媒体微博举荐李老师的绩效理念……实践出真知，学员实践感受是读者心灵安慰的*有利证明