本书是HRoot旗下《人力资本管理》对近50家世界500强企业的人力资源管理者,这些**企业包括:通用电气、沃尔沃汽车、施耐德电气、联邦快递、拜耳、联想、霍尼韦尔、渣打银行、历峰集团、贝塔斯曼、复星保德信、德科、埃森哲、任仕达、美世、ASTD、Kronos、CEB等。访谈内容既有人力资源管理*佳实践,也有对未来管理趋势的敏锐预测与洞察,满足不同行业的人力资源管理者的需求,令人力资源管理者们通过此书俯瞰*新的人力资源管理全貌。
**HR:世界500强人力资源总监高端访谈.2 HR大佬抖料百出,行业内幕不过如此!*大人力资源媒体公司HRoot再现江湖,高端问话40家世界500强人力资源高管,解码*高端的管理技巧,过渡*复杂的管理时代。&nbsp_唐秋勇_中华工商联合出版社_

书序
我*近在思考一个问题,人类社会进化的推动力是什么? 我的假设回答是: 每个人的两种基因——好奇心下的变革驱动力和捍卫舒适区的行为惯性。这两种基因的配比,决定了社会变化的速度,并决定了谁是***、跟随者和被淘汰者。当然,这个假设有待系统论证。我想表达的是,这个问题同样可以延伸到企业的进化与发展。
中国通过四十多年的改革开放,迈入经济全球化的不惑之年,其人力资源管理水平已经发生了质的飞跃。但是,挑战依然巨大。对于跨国公司而言,深耕中国市场,应对日益强大的本土竞争对手,亚洲研发**的发展并反哺全球研发,是三大命题。对于中国企业而言,高速业务成长背后的人才发展体系的建立与完善,产业高端化、品牌化和国际化应对的人才结构性调整,从模仿创新走向自主和联合创新,是三大命题。另外,外企和中资企业之间的人才争夺大战也已经愈演愈。
*新宏观数据也说明了人才需求的总量提升与结构性变化。**统计局2014年数据显示:2013年第三产业(服务业)增加值占国内生产总值(GDP)比重提高到46.1%,**超过第二产业。随着中国产业结构的优化和升级,社会分工专业化的迅速提高,人才需求的类型和规格更加多样化,新的专业技术性岗位不断产生,复合型人才需求激增。从大趋势上看,我国经济将从“投资推动型”向“人力资源推动型”转变。人力资源产业将是*具发展潜力的新兴产业之一。
让我们回到企业层面,看一下*新的热点。根据研究显示,2014年中国全行业“薪情”总体看涨, 而人力资源管理者面对的*大课题,依然是“人才吸引”与“人才保留”。在这两个永恒的挑战背后,我们更看到的是新挑战,比如:
社会变革。针对90后员工的社会心理与行为,企业对人力资源所需承担的成本和风险要有更清晰的认识,提升管理水平,更加具备“时尚感”;
技术变革。互联网、大数据、云计算等已经渗透到了人力资源领域。如何合理提高薪酬、提升员工绩效、改善人力资源管理运营水平,应当更多用数据说话。
HRoot推出的《**HR---世界500强人力资源总监高端访谈II》正如一本企业人力资源管理方面的“*佳实践大全”。本书通过与世界500强企业人力资源高管对话,介绍了人力资源管理的*新发展动态。在诸多的外资跨国公司案例中间,我也欣慰地看到了已经走向国际化的中资企业,包括联想、复星和新希望集团的经验分享。
人力资源的***与管理者们如果细细阅读此书,都可以获得极大的感悟与体会。在“管理无边界,企业无领导”的当下,人力资源管理者需要不断提升自己,同时带领本部门不断创新管理,将人力资源管理部门打造成为员工喜欢的,并支撑企业战略发展的重要部门。
作为HRoot的战略合作伙伴之一,法国马赛KEDGE商学院始终关注国际化高端人才的培养,在过去的几年中,双方成功举办CEO与HR战略对话系列活���。在人才领导力领域的短期培训EDP课程,我们也将逐步联合推出。HRoot是一家**的机构,过去几年的高速发展证明了HRoot正在从**走向**。值本书付梓之际,我也向他们致以敬意,向每一位贡献中国人力资源商业智慧的机构、商业**和管理者致以敬意,因为你们正在为推动时代的变革,发挥着正能量!
法国马赛KEDGE商学院中国区主管 王华博士
2014年6月
前言
HRoot在2013年7月**出版《**HR——世界500强人力资源总监高端访谈》系列丛书,上市之后,受到了业界人士的高度好评。今年,我们为读者带来《**HR ---世界500强人力资源总监高端访谈 II》,本书收录了近50家《财富》世界500强企业的人力资源总监及全球领先的人力资源服务机构***的访谈,访谈内容结合企业人力资源管理中的实践案例以及人力资源高管们在多年工作实践中的个人心得、体会、感悟及经验积累,期望在风起云涌的人力资源管理世界中呈现一场壮阔的知识盛宴,并为读者提供一本提炼人力资源管理解决方案的精华读本。
HRoot作为中国*大的人力资源媒体公司,旗下拥有诸多行业领先品牌与平台业务。目前,HRoot旗下网站注册用户总数达到200万人,每年向用户提供5亿人次的人力资源在线信息访问,每年主办活动的参加人数超过2万人次,旗下出版物读者超过3万人。现在,HRoot客户已经超过了2万家,同时在华的《财富》世界500强企业中,超过95%是HRoot的客户,此外还拥有超过300家人力资源服务机构、商学院、协会等广告客户或赞助商,其中包括全球*大的10家人力资源服务机构中的9家。
今年,HRoot旗下《人力资本管理》杂志继续通过深度访谈的方式拜访了众多世界500强企业的人力资源总裁、人力资源副总裁、人力资源总监、全球领先的人力资源服务机构的***,这些**企业包括:通用电气、沃尔沃汽车、施耐德电气、联邦快递、拜耳、联想、霍尼韦尔、渣打银行、英格索兰、贝塔斯曼、复星保德信,德科、埃森哲、任仕达、美世、美国培训与发展协会、克罗诺斯、CEB-SHL等等,本书既系统、全方位地介绍了**企业的人力资源管理部门在人力资源战略规划、招聘与配置、培训与开发、绩效与激励、薪酬福利以及劳动关系管理问题分析及风险防范等人力资源六大模块的先进理论与实践,同时也对人力资源行业的*新趋势、未来动态进行聚焦,比如时下火热的社交时代下的招聘变革、雇主品牌打造、大数据时代下的人才管理等话题,从而为读者展现与时俱进的人力资源管理的新观念、新管理、新方法,同时他们还对人力资源未来面临的挑战进行了预测,并且详细阐述了如何通过创新与变革应对未来挑战,这些都将帮助企业管理者从**走向**。
本书是一本企业人力资源规划管理的实战手册,读者可从这些受访者的见解、观点、思路获取灵感,结合企业实际进行人力资源管理战略规划与组织变革,在采访过程中,我们也深感各位人力资源高管心系中国人力资源未来发展,以及对于人力资源管理工作的深沉热爱,本书借助他们的知识和力量,期望为企业人力资源管理带来变革式的冲击,推动中国人力资源行业的向前发展。
本书适合于在企业从事人力资源管理工作的人员以及与之相关的管理人士参考使用,此外,本书对于从事人力资源管理理论研究工作、企业创新与变革管理的研究学者、大专院校人力资源管理等相关专业的学生以及其他相关人员都有很高的参考价值。书中若有不足之处,恳请广大读者批评指正。
本书从选题立意、策划、大纲拟订到成书的过程中,始终得到受访人力资源高管的大力支持,得到人力资源学术机构及其他研究机构的学术指导,也感谢积极参与本书编写的叶琼亚、彭海燕、储小庆、毕景艳、王琴琴和仇珍珍,同时也获得了产业界众多企业家的鼎力支持,在此一并致以真诚的感谢。
HRoot总经理、《人力资本管理》总编唐秋勇
2014年6月
陆忠亮个人简介:
陆忠亮先生自2004年加入GE,现任GE能源管理业务集团亚太区人力资源总监,历任通用电气工业系统业务、安防业务亚太区人力资源总监。他毕业于复旦大学,曾在杜邦、百特**、普莱克斯等多家跨国公司工作,至今已拥有20年丰富的人力资源管理经验。
GE 公司简介:
GE(通用电气)始建于1890年,是一家全球化的基础设施、金融和媒体公司,是全球*大的多元化企业。GE致力于应对世界上*棘手的挑战,其产品和服务范围广阔:从能源、石油天然气、水处理、航空、运输系统、家电、照明和**,到金融、新闻媒体及娱乐,客户遍及全球100多个**,拥有30万名员工。GE是道?琼斯工业指数1896年设立以来至今**仍在指数榜上的公司。GE的年销售达1,500亿美元,位列2012《财富》世界500强企业第22位。
作为《财富》杂志连续四次选出的“全美*受推崇的公司”,GE 从管理思想、
战略运营到企业文化,都代表着跨时代的企业持续之魂。面对市场的激烈竞争,GE 对组织架构和人员配置不断调整,通过转型帮助企业成功应对可能出现的挑战。同时,GE 不断变革组织的企业文化,打造强大的雇主品牌。此外GE 通过优化人才供应链帮助组织建立良好的继任机制,更不遗余力培养领导人才的全球化视野,通过强大的人才管理体系成就组织的基业长青。
陆忠亮:GE 重组能源业务为三个独立业务这一举措对于亚太区产生的影响并不大。这是基于整个国际环境、市场状况以及公司本身的发展状况而做出的战略决定。从GE 内部来讲,这相当于拆分、精兵简政,新的三个业务单元更加专注于发展自身的业务。而且,这一举措的效果是明显的:减少层级降低了成本,增加了我们在市场上的反应速度、专注度和灵活性。
任何转型都有挑战,也都要经历一定的痛苦。在组织架构方面,GE 能源业务被拆分为三个业务单元,能源总部的组织层被撤消;在人员配置方面,当时全球能源基础架构已有雇员大约10 万,安置所有总部员工是不可能做到的,所以有相当一批员工离开。
陆忠亮:不同**的能源行业人才市场呈现出的特点是迥异的,但有一点是相通的,即对专业型人才的需求量大:专业能力强、具有多元知识、符合企业总体战略方向的求职者受到青睐。
未来能源行业人才市场的趋势主要体现在两个方面。其一,专业化程度要求加深。就中国而言,专业化的问题十分突出。能源市场作为“传统型的高科技”,对人才专业化能力的要求非常高。比如,全球能够制造大型燃气轮机的**与企业****,因为这对工业技术、材料科学都有极高的要求。所以,人才的专业化程度非常关键,这个要求也不是仅仅对中国而言,对其他地区也是一样的。其二,在更广的范围内寻求更多的人才。当前,各地专业人才的储备不足,必须要进行人才派遣、人才输送,这势必需要进一步开发人力资源,并在更广的范围内寻得更多的专业人才。具体来说,在中国,对人才的需求不再局限于北京、上海、广州、深圳等一线城市,向二、三、四线城市发展的趋势也非常强劲。在亚太地区,对于人才的需求也将会从中国、韩国、日本等几个集中点向印度尼西亚等**发展。
未来,GE 能源管理业务在招聘的方式、方法上不会有巨大的变化,行业人士**依旧为*主要、*有效的方式。我个人认为,人才招聘方面做得好与不好不在于用了多少创新手段,而在于对市场存在多大程度的了解:了解得越深,做的才能更好。当然除了内部**之外,GE 也会采用社交招聘、猎头以及一些传统的招聘方式。
在招聘选才的要求和关注点上不外乎有几点,即专业化程度够不够高、人品够不够好、能不能跟团队有切合度等。如果要招聘领导的话,还要看领导水平状况、与企业文化的匹配程度等。其实,对人才的要求是万变不离其宗的,只是不同时期或不同行业的侧**不同而已。
陆忠亮:GE 一直奉行“品质**”,所以在校园招聘过程中*为看重求职者的品质。当然,品质不可能仅仅通过面试就能得出结论,GE 会结合专业技能、个人能力、文化契合度以及**期的末位淘汰比例等多方面来进行筛选。另外,GE能源管理集团在校园招聘的过程中非常突出“拙朴”二字,即关注求职者的个性特征。员工的智力不会存在较大差异,我认为一位新进员工只要为人诚恳,善于与他人合作,愿意去学习,假以时日定能有所作为。相反,如果求职者个性好高鹜远, 不能脚踏实地,就算是再聪慧也只能是原地踏步。因此,“拙朴”的“品质”是GE 在校园招聘过程中*为关注的重要内容之一。
校园招聘是作为整个GE 的一个独特品牌推出的,除了传统的招聘或宣讲外,GE 还推出了“大梦想、小幸福”校园嘉年华活动以及“梦想启动未来——GE 校园大使”的招募等活动来缩短GE 与未来雇主的距离,提升GE 品牌的影响力和号召力,加之GE 高层领导们在中国校园的巡回演讲,GE 每年都会吸引大批毕业生。
陆忠亮:GE 在招聘方面设有“招聘优化**”。“招聘优化**”相当于“GE
内部的猎头公司”,汇集了整个GE 所有的招聘,有专门的招聘团队帮助各个业务领域招聘**人才。招聘团队成员经验丰富,可谓招聘方面的专家,这不仅节省了成本,更大大提高了招聘的效率,所以可达到成本的有效管控。
相比于招聘选才,留人的成本的确更高。GE 首先在物质层面为员工设定合理的薪酬架构。然而,企业留人绝非是单纯**的问题。现阶段劳动力新特征明显,更多的员工倾向于寻求工作与生活的平衡,追求工作的成就感与舒适度,所以,GE的是从非物质层面进行留人。
首先, 注重员工个人成长。对人才的挽留需要回归到起点,即人的需求,因此, GE 始终贯彻“尊重员工、认可员工”这一标准,让员工对企业有归属感、**感和信任感,让员工开开心心地工作。GE 不可能留住所有人,但是能够留住、吸引住想要留住的人。当前,GE 内部很多的业务员工在职时间都在8~9 年以上。GE是一个培养人才而不单单是使用人才的地方。无论有无经验,人才在进入GE后,我们会为其提供完善的培训和职业生涯发展计划。GE 对员工培训的密度和内容在业内都是领先的。GE 要让员工在企业中获得持续成长,为员工的发展增加空间,且GE 大部分管理岗位为内部提升。
其次,GE 崇尚法治,靠体制留人。在GE,光有远大的理想还不够。想象力必须受到道德规范、合规和诚信原则的约束。GE 是一个“法治社会”。“法治社会”中有必须遵循的具体规则,虽然看似有多重束缚,但随着时间的推移,很多事情会更加清晰化,不会越雷池一步。当然,体制化也有毛病,如流程多、官僚主义这些大公司的弊病比较明显,但GE 内部领导往往能够以身作则,并及时地跟踪与反馈,既有精神上的保证也有制度上的保证,成果显而易见。同时,GE 的体制也带来文化氛围,整个GE 是体制、文化、组织架构以及各种流程整体的结合。这不仅可以降低留人成本,而且可以为企业集团的体制化竞争带来优势。
*后,塑造****的企业文化。无论培训体系多么完善,平台多么多元,真正能留住员工的一定是让员工对企业文化和价值观有强烈的认同感。作为具有百年历史的GE,GE 文化经历了很多变化,这其中长久积淀并保持相对不变的是GE 的价值观——“坚持诚信、渴望变革、注重业绩”。GE 给员工创建了一个“挑战自我、振奋、信任的环境”,既嘉奖进步、又颂扬成果。这种透明又公正的企业文化激发人的无限潜能,得到了GE 人的高度认可和共鸣,真可谓留人又留心。
陆忠亮:与其他世界五百强公司一样,GE 倾向于从内部提拔中高层管理者。当然,也会考虑从外部招聘和填补。因此,人才供应链*基础的保障是大学生招聘。
为确保获得充足的潜在人才供应,GE 与中国众多高校建立了合作关系,推出“管理培训生”项目,包括金融、人力资源、工程和制造以及信息科技等方面的发展培训。
GE 让管理培训生参加两年轮训计划,在四个不同的工作岗位工作。他们边学习,边在不同的业务集团工作,同时还有机会与一些GE 的领导人共事。
对于中级人才,GE 能源非常注重其在工作中的实践和学习,倡导“先做为主,以学为次”。在此阶段学与做并行,且主要是“在做中学”。GE 一方面在内部设置培训课程,在提高自身专业知识技能的同时,进行一定的项目培训,如为期两年的、有经验的“商务培训管理领导项目”;另一方面,GE 内部有一套完善的轮岗体系,为这类员工提供跨部门的工作机会,开展主动或被动的轮岗,帮助他们在工作中磨练、学习和积淀,以此来锻炼中级人才。
**人才也是在此基础上进行选拔。我们依旧采用培训与轮岗相结合的方式,形成“从做中学,学以致用”的良性循环。所以,过程大体相同,但层次不同。
陆忠亮:能源行业在人才培养的方式、方法及原则上与其他行业本质上是相同的,差别在于培养的**不同。传统的重工业对人才的专业化程度要求要高,所以,专业化程度是能源行业培养人才的**考虑。不过,专业技能可以通过培养得到提升,所以GE 提倡专业技能的反复磨练和学习,鼓励员工去现场,去开发,这是我们的一个**。
陆忠亮:GE 在培养中高层管理者的全球化视野、本土化思维方面始终坚持“大资源观、大流动观、大市场观”,始终践行“全球化+ 本土化”:GE 要在全球各地的企业实现本土化,同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土,到世界各地工作,以适应经济全球化的发展需求。秉持这种理念和原则,GE 通过多种举措来进行管理者的全球化视野、本土化思维的培养。
首先,GE 为管理者提供大量到海外出差的机会,同时也会选派部分管理者进行海外轮岗,不同层级的管理者通过海外的工作经验来拓展视野、增强文化交流体验、提升员工的视野和能力。其次,GE 通过多种跨国项目,为各层级管理者提供协同工作的机会,在共同的工作中相互激荡,促进发展。再次,GE重视会议质量。人们对会议的普遍印象是频繁、冗长且耗费时间,但其实通过会议,可以实现大量的思想交流。由于各国都有自己的固有思维方式特点、习惯等,所以在一起进行会议沟通不仅能够刺激成长,更能够增强团队协作能力、提升全球化与本土化的包容度。
当然,有一点必须要明确,方式、方法是至关重要也是不可或缺的,但*终需要培养一种思维方式。这种思维方式能够使管理者能够在不同的环境中去适应、倾听、了解、尊重。没有形成这种思维方式,一切都是枉然。
陆忠亮:GE 非常重视女性领导力的培养和发展,并直接规定高层管理者中女性***的比例。GE 每年进行一次人才盘整,其中有专门对于女性高管与女性员工比例的盘整机制,以此来确保GE 女性员工的比例,以及通过机制确���非常聪慧的女性管理者可以脱颖而出。
目前,GE 知名的女性高管有GE 全球增长及运营部人力资源副总裁王晓军、GE **集团大中华区总裁段小燕、GE 金融航空服务公司执行副总裁刘莉等。GE的女性高管分散在各个业务岗位上,正是有这些女性领导人,GE 的领导层才更显多元。
GE 崇尚男女平等。我认为,越往高层管理走,越不关乎性别,而在于能力,性别并不是一种优势,GE 根本点是解决问题,是以结果为导向的。所以,能力往往是前提的关键一环。当然,GE 内部设有“职业女性协会”,GE 的职业等式既简单又有力,对GE 女性员工而言,GE“职业女性协会”通过提供信息、培训以及与其他女性交流学习的机会等,帮助女性员工提高认识,也发展自身特有的领导力,并为她们提供职业发展和事业成长的机会。
在GE,女性*大的挑战不在于是否有机会,因为机会是随时都在的,*大的挑战在于能够付出多少。不可否认,从某种程度上来说,女性在很多时候扮演一定的传统角色,这会耗费她们大量精力。而一个人在职业上的发展状况与投入程度直接相关。没有投入就没有产出,这是亘古不变的定律。因此,这不是机会的问题,更不是能力和智商的问题,问题在于女性员工是否能够付出同样的精力去拼搏。
陆忠亮:首先,GE 设有人力资源从业者能力模型、系统的人力资源培训课程、GE 内部人力资源论坛等,以此来为人力资源从业

目录
拥抱变革,号住发展的脉搏
专访GE 能源管理业务集团亚太区人力资源总监 陆忠亮先生
新技术**企业学习的未来
以人为本,打造**雇主品牌
专访沃尔沃汽车集团中国区人力资源副总裁 潘蒂先生
联想:国际化人才发展之道
专访联想集团**副总裁 乔健女士
专访ASTD **执行官兼总裁 托尼宾汉先生
管理员工期望 成就企业**
专访霍尼韦尔亚太区人力资源副总裁 叶能斌先生
感受与众不同的绿色巨人
专访施耐德电气人力资源**副总裁 乐海雯女士
联邦快递:培养“紫色血液”人才
专访联邦快递中国区人力资源服务及亚太区
人力资源服务**董事总经理 冼欣蒂女士
埃森哲:知行合一,超越无止境
专访埃森哲大中华区人力资源&区域服务董事总经理 张燕梅女士
打造企业中的“创业团队”
专访Kronos 大中华区总经理 缪青先生
喜利得:以人为本 赢在未来
专访喜利得大中国区人力资源总监 平静女士
以人为本,创新人才管理 同心协力,成就美好人生
专访大都会人寿中国人力资源运营官 张幼娜女士
利用大数据技术驱动商业智能
专访CEB’ s SHL Talent Measurement Solutions 亚太、非洲及中东总裁 麦克蒂姆斯先生
HRBP:不仅是职位,更是思维和能力
专访斯凯孚密封系统全球人力资源业务伙伴 姜天剑女士
不谋全局者,不足以谋一域
专访任仕达(中国区)董事总经理 王桂生先生
人力资源营运中的风险管控
专访渣打银行( 中国) 有限公司人力资源营运总监
叶阿次先生
人才才是真正的“**品”
专访历峰集团全球人力资源总监
托马斯·林德曼先生
细节决定成败,成为时尚界自然优雅的***
专访LACOSTE 中国区人力资源总监 朱德康先生
增值他人也是一种受益
专访睿仕管理亚太区执行总裁、全球人才管理咨询负责人 陈俐同先生
以心关怀,建立品牌 为中国民众健康服务
专访康维信总经理 蔡敏胜先生
大陆集团:成功源于人才
专访德国大陆集团董事会成员、全球人力资源总监 尔克施特拉特曼女士
以“专业服务公司思维”思考HR 部门的变革
专访新希望集团人力资源总监 李建雄先生
让产品成为北森的代言人
专访北森**执行官 纪伟国先生
诺姆四达十五年:坚持科学测评 打造**企业
专访诺姆四达集团总裁兼董事长 苏永华博士
培养共同推动世界的人才
专访舍弗勒投资(中国)有限公司人力资源副总裁 包腊梅女士
走进RSA:聆听不一样的人才管理之道
专访英国RSA 保险集团中国区人力资源总监 王威女士
信任:背景调查的基石
专访首优咨询中国区总经理 张珂先生
打造**产品,更要成为行业内的知识**
专访福陆集团能源化工部集团人力资源执行总监、亚洲及澳洲地区人力资源部总监 马克兰俊德先生
PPG:人才可持续发展
专访PPG 亚太区人力资源总监 托尼哈特曼先生
企业文化,一把“艺术的尺”
专访科缔纳亚太区人力资源总监 高蓓华女士
内部**:让更多的千里马闻风而来
专访深圳八爪网络科技有限公司创始人兼**策略
与产品官 李炯明先生、**执行官 杨晓强先生
人才培养:企业可持续发展的关键
专访美国迪堡公司亚太区人力资源与组织发展**总监 韦度夏尔马先生
创新领导力发展模式
专访ASSESS 系统中国—海问联合董事总经理 任建平先生
**的**企业造就**的***
专访前拜耳中国领导力学院**顾问 吴白莉女士
一体化人才培养:企业人才管理的内功修炼之道
专访凯洛格公司创始人兼总裁 王成先生、创始人兼**副总裁 王玥先生、**副总裁 陈澄波先生
碎片化:序幕初开的培训博弈
专访复星保德信人寿保险**人才官 罗晶先生
凯捷:协同共赢
专访凯捷(中国)副总裁、企业管理转型
服务线总经理 戴华先生