《战略思维》:1968-1976年,比尔•盖茨、安迪•格鲁夫、乔布斯领导的三家公司,在全球范围内定义了高科技产业,重新改写了我们的个人和商业生活。微软、英特尔、苹果这三家公司的总市值约为15000亿美元。

来自哈佛商学院与 MIT 斯隆管理学院的两位知名战略教授,花了近 30 年时间研究三位传奇领导人和他们的公司,*次同时检视了改变世界的这三位战略家,分析他们商业战略的差异、商业实践的成功与失败。
比尔•盖茨、安迪•格鲁夫、史蒂夫•乔布斯这三位风格迥异的***,在策略和执行上有许多相同之处,然而却又与以往的竞争对手有着天壤之别。

他们聚焦于以下五项战略原则:
1. 向前看,向回推理<p>《战略思维》:1968-1976年,比尔•盖茨、安迪•格鲁夫、乔布斯领导的三家公司,在全球范围内定义了高科技产业,重新改写了我们的个人和商业生活。微软、英特尔、苹果这三家公司的总市值约为15000亿美元。<br /> <br /> 来自哈佛商学院与 MIT 斯隆管理学院的两位知名战略教授,花了近 30 年时间研究三位传奇领导人和他们的公司,*次同时检视了改变

序 言
前 言
**章 向前看,向回推理
伟大的战略家既是博弈理论家,也是国际象棋大师,他们向前看,来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子,然后向回推理,来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。
第二章 下大赌注,但是不要赌上公司
战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做那些不���察觉的事、难事,以及反直觉的事,以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。
第三章 打造平台和生态系统,而不仅仅是产品
如何平衡与权衡创造好的产品与打造行业平台之间的关系?好的产品可以体现其自身价值,而行业平台需要来自其他企业的互补性创新,以在市场中获得成功。
第四章 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑
仅仅进行宏大思考是不够的。想要成为伟大的战略家,你需要将自己的愿景以及高层的想法变成触及客户并且挡住竞争对手的战术、行动以及组织。
第五章 在个人抓手的基础上塑造组织
为了保证企业中*佳的头脑受训于*重大的问题,他们深入挖掘自己的组织去寻找知识*丰富的个体,不问其地位与资历。
结 论 下一代明星***的养成 <p>序 言 <br /> 前 言 <br /> **章 向前看,向回推理 <br /> 伟大的战略家既是博弈理论家,也是国际象棋大师,他们向前看,来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子,然后向回推理,来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。<br /> 第二章 下大赌注,但是不要赌上公司 <br /> 战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做那些不易察觉的事、难事,以及反直觉的事,以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。<br /> 第三章 打造平台和生态系统,而不仅仅是产品 <br /> 如何平衡与权衡创造好的产品与打造行业平台之间的关系?好的产品可以体现其自身价值,而行业平台需要来自其他企业的互补性创新,以在市场中获得成功。<br /> 第四章 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑 <br /> 仅仅进行宏大思考是不够的。想要成为伟大的战略家,你需要将自己的愿景以及高层的想法变成触及客户并且挡住竞争对手的战术、行动以及组织。<br /> 第五章 在个人抓手的基础上塑造组织<br /> 为了保证企业中*佳的头脑受训于*重大的问题,他们深入挖掘自己的组织去寻找知识*丰富的个体,不问其地位与资历。<br /> 结 论 下一代明星***的养成 <br /> 本书的五个战略法则仍是现今世界上战略、执行和企业家精神的有效指导,谷歌的拉里•佩奇、脸谱网的马克•扎克伯格、亚马逊的杰夫•贝佐斯和腾讯的马化腾已经开始使用这些技巧。<br /> 注 释 </p>显示全部信息免费在线读采取强硬态度
盖茨、格鲁夫和乔布斯*后一个战术技能是对竞争对手、消费者、合作者和供应商都采取强硬态度的能力和意愿。正如乔治•斯托克和罗伯•拉契奥尔所说的:“说到公司采取强硬态度,意思就是他们会使用可以获得的每一个合法的资源和战略来获得相对于竞争者的优势。”这个方法是三位**执行官时不时就会使用的方法。
比如,比尔•盖茨一直对苹果采取强硬态度。苹果曾经是微软*早的客户之一,早在1977年就为苹果二代获得了BASIC interpreter的授权。1985年,该授权过期。苹果二代仍然是苹果主要的收入来源,而BASIC是关键软件。盖茨感受到了苹果的弱势地位,要求苹果停止在公司内部为麦金塔电脑设计专门的BASIC版本,否则它将不再更新授权。苹果同意消灭这个叫作Mac机BASIC的产品,将代码给了微软。之后一名苹果的工程师告诉《华尔街日报》,盖茨“坚持让苹果撤销这个超凡的产品。好比他用枪指着我们的头”。
那年晚些时候,盖茨又一次与苹果发生冲突。10月,发布Windows 1.01仅几周之前,苹果的律师告诉盖茨,Windows侵犯了苹果的知识产权。盖茨被激怒了,他给苹果的**执行官约翰•斯卡利打电话,询问苹果是否想要诉讼。尽管斯卡利含糊其辞,他仍坚称苹果会保护自己的技术。盖茨回应他,威胁说如果苹果在这个问题上紧逼的话,将切断微软在麦金塔电脑应用上的工作。那个时候,微软的Word 和Excel是麦金塔电脑上使用*为广泛的应用。根据斯卡利的说法,盖茨告诉他:“如果我们在一条冲突的航线上的话,我们将会停止开发所有的Mac机产品。希望我们能够找到一个办法来解决这个问题。Mac机对于我们两家都很重要。”这个威胁可能只是虚张声势——当时麦金塔电脑的应用对于微软来说着实是一个关键业务,盖茨也想要主导市场——但是这个虚张声势已经足够说服斯卡利了。
1985年11月,盖茨和斯卡利达成了一项协议,让微软在其产品之中使用像Mac机一样的视觉元素,这给了微软广泛的回旋余地。(多么广泛与多长时间成为有相当大争议的事项,*终导致两家企业对簿公堂。)作为回报,盖茨同意继续为Mac机开发微软应用,并且推迟一年发布个人电脑版,这样能够给麦金塔电脑时间以立足市场。苹果给了微软全权委托借用其“外观和感觉”,并没有得到什么回报。继续向Mac机销售Word和Excel符合微软的*大利益,而且距离发布个人电脑版本的Excel还有两年的时间。通过采取强硬态度,盖茨赢得了苹果有价值的让步,苹果换取了微软无论如何都准备要做的事情。

序 言
前 言
**章 向前看,向回推理
伟大的战略家既是博弈理论家,也是国际象棋大师,他们向前看,来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子,然后向回推理,来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。
第二章 下大赌注,但是不要赌上公司
战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做那些不易察觉的事、难事,以及反直觉的事,以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。
第三章 打造平台和生态系统,而不仅仅是产品
如何平衡与权衡创造好的产品与打造行业平台之间的关系?好的产品可以体现其自身价值,而行业平台需要来自其他企业的互补性创新,以在市场中获得成功。
第四章 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑
仅仅进行宏大思考是不够的。想要成为伟大的战略家,你需要将自己的愿景以及高层的想法变成触及客户并且挡住竞争对手的战术、行动以及组织。
第五章 在个人抓手的基础上塑造组织
为了保证企业中*佳的头脑受训于*重大的问题,他们深入挖掘自己的组织去寻找知识*丰富的个体,不问其地位与资历。
结 论 下一代明星***的养成

《战略思维》披露:苹果、英特尔、微软共同的秘密是什么?
Google、Facebook、亚马逊、腾讯竞相模仿的商业战略是什么?
哈佛商学院与MIT斯隆管理学院两大教授联手,披露给下一代创业者的5项致胜法则!

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安迪•格鲁夫——用“工程学”,大规模生产半导体设备
史蒂夫•乔布斯——简洁的设计理念和用户体验

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高度梳理与总结三人的运营战略与商业思维

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