本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。 本套书特点： （1）更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，实用性强。 （2）着眼实干，注重解决实践中的常见问题。 本套书共3本，其关注点也各不相同。 （1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。 （2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。 （3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向项目经理的修炼路径。

第3.4 项目干系人管理要有点策略 干系人管理策略用于在整个项目生命周期中提高干系人的支持、降低干系人的负面影响。项目经理需要评估对关键干系人参与项目的程度，对干系人分组并按组别制定管理措施。 3.4.1 抓住干系人的要害 2012年9月7日晚，南京的丁先生到**路河路道附近一银行自助区存款，因操作失误，10 000元被机器吞了，当即联系银行工作人员，被告之要等两个工作日才能处理好。可他心里不踏实，换个电话致电客服，假称机器多吐3 000元，客服5分钟后便赶到了。 姑且不评论银行的服务水平问题，也不去探讨银行在服务中的权利义务关系。从干系人管理策略角度看，别人不帮你解决问题，那是因为你的问题与他无关，没有触及他的利益。要想问题得到解决，就要想办法让你的问题与他的利益发生关系。没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。客户报称取款机多吐钱���，银行为自己利益着想，马上就派人到场察看。
可以分析干系人参与项目的可能程度，并在分析和讨论基础上，策划将如何对其制定管理策略。对干系人进行管理，必要时可对干系人分而治之。
2014年5月份的**，我出差刚回来，太太很气愤地说：“自来水公司真不像话，我们的水表坏了，多次打电话，他们都不来看一看。”我问：“什么情况？”太太说：“明明没有放水，水表还在不停地转。” 我看了看水表，思考片刻，又拨通了自来水公司的电话。大约过了一刻钟，自来水公司的人就来了，气喘吁吁地，很快他们把水表给换了。 太太很奇怪，问我是怎么回事。我笑了笑说：“没什么，我只是正话反说而已。”太太问我：“怎么正话反说？”我得意地回答：“我跟他们说，我们家的水表坏了，怎么放水它都不转。”
在干系人管理中，要学会分析形势，尝试站在对方角度考虑问题，注意区分想要的与需要的（包括他们的和你自己的）。我们想要解决问题，就必须让问题变成对方的问题，这样就好办了！ 3.4.2 警惕项目中的“小人物” **，有一对夫妇到一个小区看一套二手房。在中介的热情介绍下，夫妇二人感觉位置、户型、价格都比较还比较满意。 就在他们准备找房主签合同时，意外出现了。在小区门口，一个收废品的老头和保安吵了起来，老头叫的声音很响：“不让我进去，好像我会偷东西似的。今年上半年，你们小区已经发生了四起盗窃了！有本事把这些事管好，朝我使劲算什么本事？” 夫妇二人听到这后，打消了买这套房子的念头，打算再了解了解情况。
一种典型“中国特色”的干系人管理是，项目中（特别是与客户打交道时）必须要知道怎么对付小人物，上面的领导好说话，到下面就难说了。这些人，看起来他们是对项目成败影响不大的“小人物”，这些人成事不足、败事有余，杀伤力却很惊人，而且还可以不承担责任。 小人物有两个身份，一个身份是小人，说明职位很低；另一个身份是人物，说明具备了执行的权利。你如果不尊敬他们，不把他们当回事，真把他们当小人，他们就用小人的方式对你；如果你捧捧他们，把他们当人物，他们就会用人物的方式对你了。 所以说，在中国做好项目经理，除了要懂技术和管理外，还要理解中国的“特色”文化！请无论如何要记住，永远不要小看那些职位不高但人脉无比强大的干系人！ 3.4.3 管理客户期望切忌急功近利 当我们从事项目工作时，客户提出功能增加的变更要求，很多人会脱口而出：“要增加可以，给钱！”更甚者“给多少钱干多少事”这句话被很多人认可。 看来，市场意识已深入人心！暂且不说项目变更带来影响不仅仅是钱的问题（变更涉及项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险等诸因素），也不是给钱就什么都能干的！
一个炎热的夏天，空调坏了，客户很着急，越急越热，就给空调公司的客服打电话，客服人员告诉他，他们是24小时售后服务，不要着急，马上就有维修人员上门。客户感到一点安慰：“服务还不错。” 果然，维修人员在1小时内就上门了。进门的时候，他们还穿上鞋套；拆空调的时候，为防止灰尘乱飞，他们还把空调罩起来。这下，客户心里想：“这家企业想得还真挺周到。” 看到维修人员满头大汗，客户想请维修人员喝杯水，他们婉言谢绝：“我们有规定，不能喝客户的水，不能给客户添麻烦。”这下，客户就更是佩服了：“该企业真是名不虚传。” 再到后来，有朋友要买空调，这个客户总是要为该企业做宣传。 在大多数情况下，人们很容易被眼前利益所诱惑，把目光只放在眼前，很多企业遇到客户投诉的**反应是“这不是我们的责任”“你要证明产品的损坏，不是自己使用过失造成的”，其结果是“一叶蔽目，不见泰山”。 项目管理者要想获得成功，就要有战略眼光，只有学会放弃眼前的蝇头小利，才能获得长远的大利。

代序 一个实践者的角度 第1章 决战项目，举起制胜武器 1 1.1 这是一个大变革的时代 1 1.1.1 老革命遇到了新问题 2 1.1.2 应对快速变化的环境 3 1.2 非重复性工作决定组织的发展 7 1.2.1 非重复性工作是获取高额利润的重要途径 8 1.2.2 项目是某种意义上的非重复性工作 9 1.2.3 走出“一管就死，一放就乱”的困境 15 1.3 项目是发展手段和业绩来源 16 1.3.1 用项目实现跳跃式发展 17 1.3.2 项目是业绩的来源 19 1.3.3 项目是有效整合内外部资源的平台 20 1.4 认清项目管理的真正价值 21 1.4.1 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果 22 1.4.2 项目管理是组织战略落地的手段 23 第2章 生命周期模型是实施项目的工具 27 2.1 生命周期模型是组织项目的工具 28 2.1.1 项目生命周期的特征 28 2.1.2 顺序型生命周期 31 2.1.3 迭代型和增量型生命周期 32 2.1.4 敏捷生命周期 33 2.2 有效使用生命周期模型 34 2.2.1 基于SDLC的项目管理方法 35 2.2.2 切勿僵化地理解生命周期模型 36 2.2.3 树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果 37 2.2.4 知识工具化、工具可视化是核心竞争力 38 2.3 敏捷还是传统这是个问题 39 2.3.1 敏捷方法与传统方法的互怼 39 2.3.2 注重实践VS思维方式 40 2.3.3 失败的实施归咎于方法 41 2.3.4 指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路 42 2.3.5 人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反 43 2.3.6 强调前期计划和控制与对变化的及时响应 44 2.4 从传统到敏捷更需要思维模式转换 45 2.4.1 经验知识VS经典知识 45 2.4.2 因事设人VS因人设事 47 2.4.3 敏捷是对传统的发展与完善 48 2.5 警惕生命周期模型的误区 49 2.5.1 项目工具在国内的困境 49 2.5.2 正规程序是效果和效率的保证 50 2.5.3 警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口 52 第3章 项目是面向人的复杂过程 54 3.1 项目是基于业务的面向人的过程 54 3.2 识别并分析项目干系人 56 3.2.1 干系人识别的困难与挑战 57 3.2.2 关键是要获取干系人的期望与影响 59 3.2.3 干系人分析实践 61 3.3 重要的项目干系人 62 3.3.1 发起人 62 3.3.2 客户/用户 69 3.3.3 职能经理 70 3.3.4 跑偏的“项目经理负责制” 71 3.4 项目干系人管理要有点策略 73 3.4.1 抓住干系人的要害 73 3.4.2 警惕项目中的“小人物” 74 3.4.3 管理客户期望切忌急功近利 75 3.4.4 干系人管理是对中国式项目管理的挑战 76 第4章 明确的目标是项目成功的基础 78 4.1 分清目的、目标与手段 79 4.2 六拍、四没、三边、只谈的狂热项目 80 4.2.1 六拍 81 4.2.2 四没 82 4.2.3 三边 83 4.2.4 只谈 83 4.2.5 狂热 84 4.3 定义明确的项目目标 85 4.3.1 明确项目目标的框架：如来十掌 86 4.3.2 定义目标的工具：SMART法则 87 4.4 项目目标的挑战 91 4.4.1 泛项目注定失败 92 4.4.2 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙 94 4.4.3 银弹迷信 95 第5章 需求，总有填不完的“坑” 97 5.1 需求那些烦心事儿 98 5.1.1 需求管理的常见问题 99 5.1.2 期望与需求 103 5.1.3 谨防投射效应 104 5.1.4 展示你的“样板房” 107 5.2 干系人期望与需求的挖掘实践 108 5.2.1 需求收集既是科学又是艺术 108 5.2.2 区分想要的和需要的 111 5.2.3 谨防虚假共识：阿比勒尼悖论 115 5.2.4 建立需求与措施多维矩阵 117 5.3 需求必须进行确认与跟踪 119 5.3.1 需求是要确认的 119 5.3.2 切忌“鸵鸟心态” 120 5.3.3 让客户参与到项目的各个阶段 121 5.3.4 使用需求跟踪矩阵 122 第6章 成败在项目启动已注定 124 6.1 启动项目是**管理层的责任 125 6.1.1 可行性研究的困境 125 6.1.2 项目启动的核心人物是项目发起人 127 6.1.3 项目章程是项目团队与组织的契约 128 6.1.4 编制任务书的**在于各干系人达成共识 130 6.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致 134 6.2.1 项目的假设、制约与驱动因素 134 6.2.2 与客户或发起人讨论项目约束 136 6.2.3 使用业务问题识别真正的驱动因素 138 6.3 名正言顺地启动项目 139 6.3.1 定基调 139 6.3.2 找节奏 140 6.3.3 明规则 141 6.4 表明正式开始的启动会 143 6.4.1 获得干系人支持是启动会的关键 143 6.4.2 用结构化方法确保启动会实效 144 第7章 项目应该被计划管着 146 7.1 切实地执行务实的计划是成功的基础 146 7.1.1 没有计划的目标是浮云 147 7.1.2 阿蒙森团队的南极之旅 148 7.1.3 这不是一只烟斗 150 7.2 理解计划的价值，不做哥伦布派 152 7.2.1 计划是应对帕金森定律的手段 152 7.2.2 用计划保证方向 155 7.2.3 计划使难度提前并有效降低难度 157 7.2.4 计划是变化的依据，为管理变更提供基础 160 7.3 基于愿望的计划必将破产 161 7.3.1 愿望破产的过程 162 7.3.2 “狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生 162 7.3.3 会干的往往搞不过会说的 163 7.3.4 自欺欺人的激励方法 163 7.3.5 奖励任劳任怨却惩罚灵活应变 163 7.4 计划需要跟踪和控制 164 7.4.1 打靶原理 164 7.4.2 计划跟踪的作用 165 7.5 提高计划过程的效率 166 7.5.1 项目文档对计划过程极重要 167 7.5.2 签字意味着牵制 169 7.5.3 警惕“先干起来再说”的蛊惑 170 7.5.4 对有效计划的建议 170
第8章 没有WBS就没有项目管理 173 8.1 范围链与项目的范围管理 173 8.1.1 项目范围定义过程中的误差 174 8.1.2 制定**全面的项目范围 175 8.1.3 不确定性锥口与需求修复代价 176 8.2 WBS是项目管理的基础 177 8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178 8.2.2 用WBS确保项目“做正确的事” 178 8.3 WBS是揭开项目细节的神器 179 8.3.1 创建WBS的原则 180 8.3.2 WBS的分解类型 181 8.3.3 创建WBS的步骤 183 8.3.4 确保WBS的完整性、正确性 185 8.4 WBS构件化是组织的必要之路 185 第9章 频繁变更是项目管理的严峻挑战 188 9.1 项目变更在所难免 189 9.1.1 项目的价值源于变化 190 9.1.2 **不变的就是变化 191 9.2 让变更受控 192 9.2.1 避免变更处于“非管理状态” 192 9.2.2 项目生命周期中变更控制 193 9.2.3 变更管理的“九阴真经” 193 9.3 对变更的管控是项目管理者水平的体现 198 9.3.1 认识变更中的矛盾 198 9.3.2 警惕范围蔓延 199 9.3.3 “烦琐”的“九阴真经” 201 9.3.4 给客户提供多个选项 202 9.3.5 “较真”**次 203 9.3.6 利用框架效应 205 第10章 走出项目进度管控的尴尬 209 10.1 找到项目进度的节奏感 210 10.1.1 定义项目的活动和里程碑 211 10.1.2 里程碑完成率是过程控制的重要手段 212 10.2 让进度估算走向科学 213 10.2.1 一个“**”项目时间的诞生 213 10.2.2 确定型估算 214 10.2.3 不确定型估算 217 10.3 进度计划与网络技术 220 10.3.1 关键路径法 220 10.3.2 使用并行工程提升项目效率 223 10.3.3 不确定性对进度的影响 225 10.4 资源约束和组织因素对进度的影响 227 10.4.1 “牛人”争夺战 228 10.4.2 资源均衡策略 231 10.4.3 组织和政治因素对项目进度的影响 233 10.5 控制项目进度*佳实践 236 10.5.1 5分钟站立会议 237 10.5.2 任务墙 237 10.5.3 在项目团队中引入行动跟踪计划 238 第11章 实施项目绩效的真实性度量 239 11.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋 239 11.2 实施项目状况的全面度量 242 11.2.1 抓住项目预算的关键 244 11.2.2 挣值技术 247 11.3 应用挣值技术考察项目绩效 249 11.3.1 挣值测量规则 249 11.3.2 对不同类型活动的处理 251 11.3.3 基于挣值技术的项目绩效考核 252 11.3.4 使用累积曲线跟踪项目趋势 253 11.4 简化挣值方法，使用速度图 255 11.4.1 挣值应用的挑战 256 11.4.2 使用速度图跟踪项目进度 257 第12章 用过程确保质量 260 12.1 项目质量管理的尴尬 260 12.2 项目需要什么样的质量管理部 262 12.2.1 不要被头衔愚弄 263 12.2.2 矩阵组织下的QA部门 264 12.2.3 在合格项目QA的3种角色：警察、教师和医生 265 12.3 管理项目质量，决心比技巧更重要 266 12.3.1 出了问题你负得了责吗 266 12.3.2 把原则坚持到底 267 12.4 使用控制图在项目管理中真正实现过程管控 269 12.4.1 影响过程的随机因素和特殊因素 269 12.4.2 使用控制图判断过程是否受控 270 12.4.3 红珠实验与系统绩效的稳定性 276 第13章 让风险管理成为一种习惯 282 13.1 项目充满不确定，风险必须管理 282 13.1.1 对风险的感知不足增加了风险管理难度 284 13.1.2 风险管理在国内的困境 286 13.1.3 以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 287 13.2 按照风险管理计划识别风险 289 13.2.1 项目风险数据库是组织的重要资产 289 13.2.2 风险识别方法 290 13.3 分析风险的概率和影响 293 13.3.1 分析风险的概率和影响的方法 294 13.3.2 失效模式及影响分析 296 13.4 关键是如何应对与控制风险 298 13.4.1 风险管控是务实的 299 13.4.2 风险管理是持续过程与系统方法 301 13.4.3 建设积极的风险文化 303 第14章 提升价值的项目收尾 306 14.1 做好项目收尾，不留后遗症 307 14.1.1 收尾好才是真的好 307 14.1.2 项目收尾的维度 308 14.1.3 提高成功的概率 311 14.2 完成验收并获得交付成果的签收 313 14.2.1 理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键 313 14.2.2 验收后的工作 315 14.3 坚持到底，完成项目的行政收尾 315 14.3.1 外包工作收尾 315 14.3.2 将报告写成文档 316 14.3.3 恰当地进行团队庆祝 317 14.3.4 解散项目团队 318 14.4 经验教训必须总结 319 14.4.1 做好追溯准备 319 14.4.2 经验教训的悲剧 320 14.4.3 促进项目之间的经验共享 322 代后记 成为专家是我认真思考后的选择 325

实践三法”系列三本书的首本，主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。 本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。其写作特点如下： （1）以通俗易懂的方式，让读者了解项目思维的基本原理、原则和精髓。 （2）介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。 （3）通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。 （4）与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。