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德鲁克 管理:使命、责任、实践(责任篇)(2019年新版)
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德鲁克 管理:使命、责任、实践(责任篇)(2019年新版)

  • 作者:[美] 彼得·德鲁克 陈驯
  • 出版社:机械工业出版社
  • ISBN:9787111624332
  • 出版日期:2019年05月01日
  • 页数:332
  • 定价:¥89.00
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    内容提要
    管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识,因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理:使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践,以求实现管理使命。 管理是使命,是一门学科,也是一门关于人的学问。《管理:使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”(person),然后聚焦于人的作为及成就,并试图把人与使命整合起来。 管理是工作,是现代社会的特种工作。作为一项工作,管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理:使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。 管理者总是众人的榜样,他的所作所为*关重要。这一点只有教师才可与之相媲美,因为管理者与教师一样,都拥有如下两种特质:一是技能与表现,二是个性、榜样与人格尊严。因此,《管理:使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。 《管理:使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等,提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。
    文章节选
    《管理:使命、责任、实践(责任篇)》:
    高管层中的团队协作
    高管团队必须满足严格的要求,才能具有成效。高管团队不是一个简单的结构。它不会因为高管成员之间的彼此喜欢就可顺利开展工作。事实上,高管成员之间是否互相喜欢,与实际工作的开展与完成并无关系。无论成员之间的私交如何,高管团队都必须发挥其职能。**,承担特定领域主要责任的人,就应该实际拥有*后决定权。要让高管层发挥职能,高管团队必须要求任何成员不能恳求另一成员代替履行决策。每个高管成员必须都拥有高管层的全部权力。如果背离了这个原则,并容许某一成员向另一成员诉求某事,高管团队就会形成玩弄权术的作风。这会逐渐破坏整个高管团队的权威。
    第二,任何成员不得制定非自己主要负责领域的事务的决策。如果��到这类领域的事务,他应该把这事务转交给相关主要责任的同事。实际上,对于那些不是自己主要负责的事务,*好不要公开发表意见,对高管团队的成员来说,这是*明智的防范措施。
    斯隆无疑是通用汽车公司的首脑,在公司总管理机构中,他也享有道德权威。然而,斯隆经常这样说,“我想这事,你*好与布朗先生或布拉德利先生或威尔逊先生商量一下,”这些人都是当时(20世纪40年代末)他的高管团队同事,“我对他们的决定很感兴趣,也许你会告诉我他们的决定是什么。”当请示者离开后——请示者通常是公司中的**主管——斯隆有时会私下打电话请布朗先生前来办公室商量这件事。斯隆通常会对具有明确立场的事情据理力争,但对于那些不是自己直接负责的事务,他会约束自己不在高管团队之外发表意见。
    第三,高管团队成员无须互相喜欢,甚*不一定要互相尊重,但他们决不应该互相搅扰。在公众场合,也就是当他们走出高管层的会议室之后,他们不应该互相论断,不应该互相指责,不应该互相贬低诋毁,甚**好不要互相吹捧。贯彻这项规则是高管团队***的责任,他*好能够严格地贯彻执行。作为高管层的成员,即便是“*喜怒无常的人”(即*散漫无纪的人),也决不容许在公众场合对任何其他成员提出批评、表达不喜欢,或者蔑视他人。
    第四,高管团队不是一个“委员会”,而是一个“团队”。既然是一个团队,那就需要一个“队长”。团队队长不是“老板”,而是“***”。
    决定团队队长角色的方法有多种。
    从传统上讲,杜邦公司的总裁只有一票的投票权,他主要依靠道德威望来领导企业。新泽西标准石油公司的董事长传统上并没有这项法定权力,多年来,需要投票表决事项时,必须一致同意才能通过。从法定权力的角度来看,通用汽车公司的斯隆享有超出高管团队同事的权力,但他几乎从来没有动用过此权力。他总是在确认自己明了高管团队每位同事的立场,以及每位同事都充分了解董事长与总裁的立场之后才制定决策。在其他高管团队中,队长拥有*后决定权,或者*少拥有否决权。然而,在一些企业的高管团队中,队长的主要角色就是指定团队成员;在特殊情况下,队长负责做*后决策,再由全体团队成员认同接受。
    然而,无论如何必须有一个队长。在极端危机时刻,队长必须心甘情愿而且有能力,还需有法定权力去勇于担当所有责任。在一般危险时刻,则需要有统一的指挥。
    第五,高管层期望高管成员能在指派的职责范围内制定决策,但某些特定决策应该“保留”给高管团队来制定,*少要在团队成员共同讨论后制定决策。*于领域或所属范围等问题,高管团队*好能够事先加以细致考虑。
    界定“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”等问题,显然就属于这个范围。
    ……
    目录
    目录 出版说明 **序一(邵明路) **序二(赵曙明) **序三(珍妮·达罗克) 译者序 德鲁克自序(1985年) 德鲁克自序(1973年) 致谢 下篇 高管层:使命、组织、战略 第49章 格奥尔格·西门子与德意志银行 / 2 第八部分 高管层的任务与组织 第50章 高管层的任务 / 11 第51章 高管层的结构 / 20 第52章 组织的需要:有效的董事会 / 31 第九部分 高管层的战略与结构 第53章 论企业的适当规模 / 47 第54章 小型、中型、大型企业的管理 / 54 第55章 论企业的不适当规模 / 80 第56章 多样化经营的多重压力 / 99 第57章 由“多样”构建“合一” / 118 第58章 管理好企业的多样性 / 140 第59章 论“跨国公司” / 162 第60章 管理好企业的成长 / 207 第61章 创新型组织 / 228 结语 管理之正当性 / 256 参考书目 / 262 附录 应该期待怎样的成果—MBO使用说明 / 270
    编辑推荐语
    适读人群 :管理者
    “现代管理学之父”彼得·德鲁克集大成作品!围绕企业绩效、管理者的工作与职务、管理的技能与组织等,提供一套指引管理者实践的“认知体系”!责任篇:针对高层,讨论管理的使命、结构以及战略。
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