本书为*受欢迎的中层干部素养培训读物《做*好的中层》的升级版,是单位将中层打造为“栋梁团队”的*图书。 本书从“*好”的层面,通过全面提升中层精神境界—“*好的中层怎么想”,提升中层工作能力—“*好的中层怎样做”,学会从**到**—“*好的中层怎样超越”,打造中层管理者的核心素质,让中层从“夹心饼”转为“栋梁”、从业务骨干转化为管理高手、将“忠”与“能”结合,并能不断超越、不断进步。 本书于10年前**出版,发行80多万册,是中层管理者培训图书中发行量*的图书,在机场、网站和西单图书大厦,相当时期内都名列中层管理者培训读物榜首。本书作为升级版,不仅新加了不少案例,而且也根据当下中层干部亟待解决的问题,提出了不少新的观点与方法。

让自己的意见更易被领导采纳的方法 每个中层都希望自己的意见能更好地被上级采纳。 但不少中层都遇到过这样的情景:明明自己提的意见很好,但上级总是不予理睬,有时甚至表现出对自己意见的反感。 尤其是当有不同意见的时候,如果处理不好,还会引发与上级不必要的矛盾。 这的确是一个困扰很多中层的问题。那该怎么解决呢? (一)避免沟通的“雷区” 谁都有自己*不喜欢别人的行为。那么中层与上级沟通,就必须了解在沟通中上级*讨厌下级的行为是什么。 经过我们的调研,下面几种行为就是上级*讨厌的。中层干部们应该仔细检查自己身上是否有这些行为,并尽力避免。 当众让他难堪; 情绪化严重,一句话没说好,就开始激动; 总是发牢骚、抱怨; 一有问题就找领导,既没有自己的主见,又没有解决问题的���案; 一有失误,就找借口,想尽办法推脱; 以**的方式提意见,不考虑合理性,也不考虑领导能不能接受。 …… 上面这些问题,实际上是沟通的“雷区”,要尽量避免。 如针对当众使上级难堪这一问题,你可以尽量以冷静而客观的方式,智慧地提出不同意见,也可选择私下当面沟通。因为私下进行面对面的直接沟通,除了可以运用语言艺术外,还可以运用表情、肢体语言来清晰完整地表达自己的意思,更可以看到领导的反应和面部表情,可以及时调整自己的讲话方式。此外,如果面对面的直接沟通对你来说还存在一定的压力,那么选择通过电话、电子邮件、微信等也是不错的沟通方法。 这里**强调一下:不要以**的方式提意见。 在我培训过的学员中,有一位刘先生的经历很特别,因为他是“半个博士”——博士只读了一半就退学了,不过他退学的原因跟世界首富比尔•盖茨可不一样,比尔•盖茨是为了创业,而他是因为赌气。 刘先生非常有才华,为人也很朴实。考上博士后,深得导师的喜爱,并安排他在实验室里工作。 刘先生是个极其认真的人,在工作中管理得非常严格,容不得任何差错。哪怕同事不小心打碎了一支试管,都会受到他严厉的批评和指责。 他这样认真负责本来没什么错,但却过于死板,不知道变通,结果弄得人际关系非常紧张,同事纷纷告他的状。 导师找他谈了一次话,首先肯定了他的工作,同时也委婉地转达了同事对他的看法,并希望他在工作方法上做一些适当调整。 导师本来是一片好意,但没想到却激起了刘先生极大的反感,他认为自己这种认真的工作态度没有错,是同事在无理取闹,于是他对导师说: “我有自己做事的原则和方法,我不认为自己有做得不对的地方,所以没有必要做调整。” 之后导师又找他谈了几次话,但还是没什么效果,他仍然是我行我素,结果和同事之间的矛盾越来越激烈,甚至到了不可收拾的地步。*后导师只好让他辞去实验室的工作。 导师的这一决定让刘先生先是十分惊讶,既而万分愤怒,他觉得自己忠心耿耿,认真负责,却遭到这样的对待,实在是太不公平。 他越想越想不通,于是找到导师,跟他大吵了一架,吵完之后他仍觉得不解恨,竟然做了一个完全出人意料的举动:退学。 来参加我的培训时,刘先生已经从学校退学4年了。 现在的刘先生在一家公司做中层,回首当年的做法,他很是后悔。因为一时的冲动,而做出了令自己懊悔终身的决定。 他总结了这样一个观点: “**之时不**,绝地之处留余地。” 并做了这样的一段分析: “向领导提意见,一定要理性不要冲动,更不要**。给自己留有余地,就是给别人留有余地;同样,给别人留有余地,也就是给自己留有余地。” 刘先生的这句话,可谓是给自己这段经历一个*好的总结。是的,无论是做人还是做事,皆应如此。 有了这样的认识,刘先生的心态也发生了改变,他踏踏实实地从基层做起,走上了管理岗位。 刘先生的经历告诉我们,一个**的中层,必须要懂得以长远的眼光来看待问题,做任何事情都要留有余地。而且,以平缓的谈话方式,以理性而非**的形式去表达,更容易让上级接受。 每个人都有自己的个性、为人处世的原则和方式,但在职场中,这种个性和原则有时候需要有所隐藏和内敛。特别是作为一个**的中层,不**和留有余地尤其重要。 不**,会让你更全面、公正地处理事情,不掺杂太多个人的感情。 留有余地,则不会将自己逼到没有回旋的境地。 (二)像粟裕那样有效影响领导 在与上级沟通的过程中,*难的问题,是当自己的意见与上级的意见不一样甚至相反时,该如何处理。 在这方面,**军事家、大将粟裕的做法,堪称干部们学习的典范。 在解放战争期间,粟裕收到了来自毛泽东主席发来的作战指令,让他率领部队到长江以南开设一片根据地。 接到指令的粟裕没有立刻执行,而是陷入了思考。因为作为长期处于战场一线的干部,以自己的经验来说,此时到江南开辟根据地的时机显然并不成熟。 但是应该怎样把自己的意见反映给毛主席呢? 粟裕的做法非常智慧。他给毛泽东写了一封信。 在信中他首先充分赞扬了毛泽东的战略意图,说如果能实现,必然会产生很好的效果。 接着,他有理有据,对当时的情况全面分析,且语气谦逊而清晰地说明了为什么现在不能过江,留在江北打几场大战的重要价值和可能性。 尤其重要的是,他在信的*后这样写道: “这仅仅是我个人的意见,我部仍在紧密地部署,随时准备过江。” 这件事还有一个细节,就是当时粟裕的顶头上司陈毅和他的想法是一致的,但是为了照顾上层领导间的和睦关系,粟裕在这封意见信中并没有提到陈毅,是以个人名义而不是团部领导的身份发的信。 毛泽东待看过粟裕的信之后,认为粟裕说得非常有道理,于是采纳了他的意见。 之后,他就带领部队在江北不断战斗,直到后来演变为淮海战役这场“大戏”。后来,毛泽东夸赞说: “淮海战役,粟裕立了**功。” 这个案例,给了我们很大的启发。 **,高度负责,与上级有不同意见时,不要机械执行,更不要为了迎合上级,而不顾后果。 第二,在提出与上级不同意见之前,先认可上级的战略意图。 很多上级并不怕下级提不同意见,怕的是下级还没有弄清上级的战略意图,就直接否定上级的意见。 粟裕的这种做法,首先就不会与上级在情感上抵触。从人际关系学的角度讲,就是“否定之前要先肯定”的智慧。 第三,以摆事实、讲道理的方式,客观冷静地提出不同意见。 这样不仅上级并不容易产生抵触,而且为自己的决策提供了更全面、更客观的参考。为上级起到“手”和“眼”的作用,其实也是下级该尽的本分。 第四,以“建议者”的身份提意见。以“执行者”的态度向上级表达决心。 这点至关重要。有的干部往往在这方面出大的问题,他们往往自己眼界和经验有限,却要对全局下**的判断,甚至与上级有不同意见时,一定要根据自己的意见来处理。 这样的做法,其实是角色上的越位,是*容易引起不满和反对的。有时即使他意见正确,往往也会被否定。 而粟裕,在这方面是清醒的,也是智慧的。 上级远处后方,对一线状况的了解总会有些出入,但上级很可能是站在全局的角度来做部署,而这些可能是自己了解不到的地方。所以,作为下级,自己只能以建议者的方式提出意见。 *了不起的一点是,他在信中*后写的这句话: “我部仍在紧密地部署,随时准备过江。” 别小看这短短的一句话,它所传达的信息和意义却非同寻常:尽管粟裕提出了自己的看法,但同时也旗帜鲜明地表示,只要上级已经决定,那么自己就会坚决执行——这正是一个**的执行者的态度。 这种既能站在上级的高度理解上级,又能智慧地从一个下级的角度出发解决问题的中层,无疑是领导*欣赏的。尽管他提出与上级不同的意见,也是容易被上级接受的。 (三)卓有成效的“唐骏式”沟通方法 在对这个问题进行分析之前,我们先来看一个小故事。 在经济大萧条时期,马克一家6口就靠着父亲微薄的薪水艰难度日。 尽管如此,每月父亲发薪的日子,都是家里的节日,充满着欢乐和期待的气氛。 薄薄的一沓钞票,在被分为购买食品、日用品以及交学费等几份之后,就所剩无几了。 但父亲还是会问几个孩子,他们有什么愿望? 孩子们叽叽喳喳地提出自己想要买的东西,但结果可想而知,愿望是不可能得到满足的。 又一个发薪日到了。父亲分配完钞票之后,照例只剩下薄薄的几张。 父亲照例问孩子们有什么愿望。 姐姐想要一条花裙子,哥哥想要一把玩具枪,马克想要一架挂在园子里的秋千。 爸爸问刚学会走路的妹妹想要什么。妹妹说她要一粒棒棒糖。 结果,妹妹得到了她想要的:一枚硬币,恰好可以买一粒棒棒糖。 *后,只有她的愿望实现了。 这看似只是小孩子的故事,但却与我们主题密切相关。很多中层管理者在提意见时,就如同故事中的那些孩子,只顾自己的想法,而不看实际情况如何。而小妹妹的愿望之所以实现了,就在于她提出的愿望切实可行,爸爸可以做到。 在一些组织和机构中很多中层管理者亦是如此,他们在向上级提意见的时候,总是喜欢从自己的角度出发,认为是好的意见,就马上提出,从不考虑现实的条件,从不考虑上级是否能做到。因此很难被上级采纳。 不仅如此,很多中层还容易把提意见变成抱怨,常常向上级大倒苦水,却没有可行性建议,而任何一个上级都不会喜欢只会抱怨的员工。 我们且看唐骏在微软工作时,是如何从倒数一名到中国区总裁的。 唐骏到美国后,自己开过公司和律师事务所,效益都很不错。但是他为了更大的发展,毅然关掉自己的公司和事务所,进入了举世闻名的微软公司。 进入微软时,他只是一个写源代码编软件的普通工程师。那里的员工都是世界上***的员工。他只能认为自己在公司排名倒数**。 一个倒数**的员工如何脱颖而出?他除了更加勤奋之外,还以更积极的思维方式去解决问题。 他经过仔细研究,发现了微软研究开发的一个大问题: 微软的主打产品是Windows,为了进行全球推广,必须进行多语言开发模式。但是传统的开发模式,效率太低,不仅耗人耗钱太多,而且往往跟不上英文版发布的步伐。 于是,他紧紧盯着这一点做文章。为了让自己取得彻底的胜利,他分析:与微软的其他员工相比,自己在技术方面是*差的。因此,若在技术上与他们竞争,过许多年自己也不过是个普普通通的员工,顶多当上**工程师。因此,他必须找到自己的核心竞争力所在,并把它发挥到**,才有可能从上万人中脱颖而出。 那么,他的思维又是怎样的呢? 在总结自己的成功经验时,他做了这样一个精彩的分析: 他首先向主管上级提出了问题。 “我做过公司老板,知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人,这类人往往会让老板讨厌;老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感,但一般不会重用;而老板*信任的则是,除了做到前面两点,还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结,成为我在微软职场上的生存法宝。” 于是,他就充分利用晚上和**的时间将自己的开发模式进行实验论证,并得到了完全可行的结果,然后写了一份书面报告,不仅提出问题也解决了问题,将自己编的程序都放在报告中。 他的报告交上去后,立即引起了高度重视。几天后,主管技术部门的**副总裁把Windows NT开发部门的几位经理召集在一起,让他去作一个现场解说。这是唐骏**次向如此多的微软高层“推销”自己的方案。他的演示得到大家一致的认可。 很快,微软就调派了资金和人手,由唐骏领头,组建了一个约20人的团队,让这20个人去培训总部Windows开发部门的3 000多名软件工程师,让他们学会新的程序开发模式。 唐骏就从一个名不见经传的普通工程师,一跃成为微软总部Windows NT开发部门的**经理。在评价他如何成功时,他的直接上司这样评价他: “你不是**个提出这个问题的人,也不是**个带来解决方案的人,但你是**一个对解决方案找到论证办法的人。” 从唐骏的故事中,我们可以看到向上级提意见的三种层次: *低的层次,只知道提问题; 稍高的层次,既提问题,也提解决方案; *高的层次,不仅提解决方案,还进行可行性论证。

**单元 *好的中层怎样想 **章 是“夹心饼”,更是栋梁 一、大境界才有大发展 二、想当好管理者,先当好被管理者 三、“大柔非柔,至刚无刚” 四、有多大的担当,就能有多大的作为 第二章 要忠,还要能? 一、**=忠诚 能力 二、要恃才助上,不要恃才傲上 三、要忠,但不要愚忠 四、好中层决不能当“老好人” 五、让敬业精神与**方法结缘 第三章 是领头羊,更是指挥家 一、勇当下级学习的“标杆” 二、完成从“独行侠”到“指挥家”的转换 三、关心所有人,关注几个人 四、用活奖罚两根指挥棒 第二单元 *好的中层怎样做 **章 与上级有效沟通 一、读懂上级的“三心”期望 二、下级更要当有效沟通的主人 三、重视“印象统治着世界” 四、提意见时,请带上你的解决方案 五、让自己的意见更易被领导采纳的方法 六、有效修复与上级关系的裂痕 七、重视“暗试比明试更重要” 第二章 保证完成任务 一、梦想写在沙滩上,目标刻在岩石上 二、有条件要执行,没有条件创造条件执行 三、会布置,更要会落实 四、善于借用多种力量 五、不犯“先穿鞋子后穿袜子”的错误 第三章 做解决问题的高手 一、别害怕和躲避问题,问题恰恰是机会 二、“问题只会有一个,方法却有千万条” 三、成功=捷径 苦干 四、重视“找方法的方法” 五、让“正反合思维”帮你把关 六、解决问题的**法则:删除、合并、替代 第四章 打造**高绩效团队 一、将个人**提升为团队** 二、以红军的精神塑造团队 三、让平凡人做出不平凡的业绩 四、以更有效的方法代替简单推动 第三单元 *好的中层怎样超越 **章 超越你的** 一、“**是**的大敌” 二、要想不断发展,就得拥有“空杯心态” 三、以四大“不要”,打造**中层 第二章 超越你的部门 一、多一点理解沟通,少一点指责抱怨 二、要大团队,不要小团体 三、培养环境的“第三只眼” 第三章 超越你的位置 一、单位只为你的“使用价值”买单 二、赢得上级重视的“三于”理论 三、不仅满足要求,更要超乎期望 四、标准要高,姿态要低