本书以“逆向盈利”为核心理念，揭示了新商业时代的若干**盈利模式，对广大中小企业的经营与发展有很强的现实指导员意义。基于多年的策划、咨询工作经验，作者对时下流行的商业新模式进行了详尽的梳理和总结。结合对未来商业发展方向的**判断，书中提出了八种高度凝练的模式，以期为各行各业的中小企业经营者、**管理人员提供清晰的指引和帮助。

改革开放 40 余年来，中国经济取得了巨大的成就。一个*明显的表现就是由过去的商品紧缺，到今天的物质极其丰富，商品交易已变成了**的买方市场。现在每天都有无数种新商品上市，在令人眼花缭乱的商品海洋里，如何让自己的产品脱颖而出，在市场上占有一席之地？这对所有的企业提出了新的要求和挑战，也是我完成本书的原因。
近几年，越来越多的企业家开始抱怨：传统行业很难做，传统生意很难做；工厂很难开，门店也很难开；服装难做，餐饮也难做；做批发，做代理，做品牌……各行各业的生意都很难做。
事实上，今天不是传统行业难做，而是用传统的方法去经营传统的行业，必然因为过度竞争导致严重的产能过剩。很多人都忽略了一个外部环境的变化。这个变化，我称之为“行业周期”。事实上，所有的行业都有一个行业周期，这个周期总共分为三个阶段。
**阶段：暴利期。这个阶段的主要特征就是消费者对此行业不太懂，竞争对手也很少，购买需求很旺盛，成本又很低。在这个阶段， 企业家随便做什么，哪怕水平不怎么样，投资也不多，依然可以赚很多钱。
第二阶段：微利期。慢慢地，企业家从事的行业进入了第二阶段?D?D微利期。在这个阶段，消费者对此行业越来越懂，竞争对手越来越多，这个时候，企业营收上升困难，成本逐渐攀升。随着收入降低，成本增加，盈利跟过去比越来越少。
第三阶段：无利期。再往下发展，随着投资越来越大，竞争越来越激烈，成本越来越高，整个行业的竞争到了白热化的阶段。大家为了抢生意，盈利越来越少，*后甚至为了赢得现金流，没有盈利的生意也做。这个时候，大量企业倒闭，*后能活下来的，往往是大公司、大品牌、大财团。
这三个阶段是任何一个行业都无法回避的。在行业周期的不同阶段，我们自然需要不同的盈利方式。当今传统行业面临的*大问题， 不是传统行业本身，而是经营企业的方法太过传统。这种传统的经营思路可称之为“正向盈利”。
所谓正向盈利，首先同时也*重要的一步就是确定做什么，即确定开发和经营什么产品。
产品通常分为三大类：**类，有形的货品类，侧重于衣食住行； 第二类，有形无形结合的服务类，侧重于吃喝玩乐；第三类，无形的智慧类，侧重于康养游学。
选择好产品以后，企业的定性和定位就已经基本完成，第二件事就是开始投资。投资有三种选择：上游、中游、下游。
所谓上游，就是专门负责把产品从无到有生产制造出来。中游既不负责生产，也不负责销售，而是负责产品的流通。下游就是从有到无，把已经有的产品推广销售出去。
*后就是实现****，追求利润*大化。**是收入*大化， 第二是成本*小化。
实现收入*大化要追求客流量*大化、客单价*大化，让每一个顾客回来的次数更多，并且还能够推广、传播、转介绍。
实现成本*小化涉及三部分：厂房装修、机器设备等固定成本， 产品、原材料等变动成本，员工工资、福利提成等人工成本。把这三大成本降下来，才能有钱挣。
传统的正向盈利基本上都是这样的经营逻辑。鲁迅先生说过：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”今天的现实是，“做生意本有千万条路，但走的人太多了，路就走不通了”。
全中国有数千万创业者，其中 99% 都在用传统经营逻辑思考和解决问题。相同的一群人做相同的事情，用相同的方法针对相同的客户，必然就导致过度竞争。改革开放以来，经济高速发展，绝大多数行业都已经到了严重过剩的局面。
如果在这样的情况下继续以传统正向盈利的模式经营企业，必然会出现三大死结：**，利润找不到出路；第二，资产找不到出口； 第三，投资无出头之日。
这就是正向盈利在今天面临的巨大问题。
如前所述，传统的正向盈利只适合行业周期中的暴利期。而今天绝大多数行业都已经进入微利期，迈向无利期，只有极少数的行业处在暴利期，还有的行业则已经慢慢消失。与此同时，无数企业家却比过去更努力、更好学，加大投资、转型升级，渴望重新回到暴利期的时代。
事实上，在过去的思维空间里，所谓的转型和转行，换来换去其实就是换产品，比如做服装的转型做餐饮了，做餐饮的转型做大健康了，做大健康的转型做教育培训了，做教育培训的又转型去做服装了……
每个人都觉得自己已经转型了、转行了，事实上还在用相同的方式方法，只是换了一个产品、换了一个载体而已。所以，今天的过剩局面产生的原因，不是产品，也不是行业，而是传统思维和传统经营者的过剩。
在正向盈利的红利期已经结束的当下，企业应该选择什么思路才能赚到钱？应该走怎样的路径才能盘活过去多年投资积累的固定资产？我的答案是，今天*大的机会恰恰在传统行业、传统生意，但要抛开正向盈利的思维，用“逆向盈利”的方式去做，所有的行业都可以重新再做一次，所有的行业都才刚刚开始发展。逆向盈利作为一套新商业模式，切中了今天大

第1章 单刀直入的产品盈利 / 001 1.1矫正认知 / 003 “物美价廉”还能信吗？ / 004 真正的优质低价？ / 005 零售巨头们的做法 / 006 “优质低价”内藏套路 / 007 1.2压缩成本 / 009 “优质低价”的商业模式 / 009 成本领先战略 / 010 实现成本领先战略 / 011 1.3“价格屠夫”格兰仕 / 014 1.4“**玩家”宜家家居 / 020 降低原材料采购成本，实现来源可持续 / 021 严格控制产品仓储成本 / 022 采用平板包装、有限式服务降低成本 / 023 绿色环保，节约能源 / 024 第2章 非试不可的品牌盈利 / 027 2.1找准品牌定位 / 029 2.2提供产品附加值 / 035 功能诉求 / 036 情感诉求 / 037 精神诉求 / 038 2.3“ LoGo 分量”之 LV / 041 2.4“真材实料”六个核桃 / 046 第3章 霸气十足的模式盈利 / 051 3.1认清商业模式 / 053 什么是好的商业模式？ / 054 该如何设计商业模式？ / 055 3.2拥抱新商业时代 / 059 商业模式怎么融资？商业模式又如何招商？ / 061 什么样的商业模式是传统企业的生存之路？ / 062 3.3“诚心诚意”之小米 / 066 3.4“开放生态”之宝宝树 / 072 第4章 无法复制的系统盈利/ 077 4.1系统先行 / 079 4.2资源整合 / 084 4.3“一夜花开”之如家 / 089 4.4“百年历史”之利丰 / 094 第5章 资源为王的垄断盈利 / 101 5.1垄断与竞争 / 103 5.2竖起资源壁垒 / 108 垄断上游核心资源：东阿阿胶 / 108 垄断下游终端资源：百丽鞋业 / 109 垄断规模优势：分众传媒 / 110 依靠专利技术垄断：生产型企业 / 111 依靠特殊的法律地位获得垄断：特殊国有企业 / 113 5.3“使命担当”之国有企业 / 114 5.4“源头控制”之东阿阿胶 / 119 第6章 硬核主义的收租盈利 / 123 6.1专利为载体 / 125 6.2专利运营 / 131 6.3“即刻未来”之华为 / 137 6.4“业界**”之格力电器 / 142 第7章 收益不设限的金融盈利 / 147 7.1巨头发力 / 149 7.2杠杆原理 / 155 7.3“不走寻常路”之巴菲特 / 160 7.4真格基金之投资“动真格” / 165 第8章 避无可避的**盈利 / 171 8.1生态系统 / 173 8.2帝国经济 / 179 8.3“创富传奇”之三星 / 185 8.4“缺啥做啥”之阿里 / 190 参考文献 / 195 后记 / 197