本书聚焦于危机公关领域的本土化策略与案例分析，目的在于引导读者以系统的视角看待不可预测的组织危机，理解沟通与取舍在黑天鹅事件中的运用。首先介绍企业及所有利益相关者应对危机以渡过难关的价值和意义；其次启发企业或个人的对公关策略本质的理解，并进而加深对危机中沟通的重要性的理解；后通过知名案例阐发管理者与利益相关者应培育的的经营思维。

如何掌握危机公关?
提到危机公关，很多人会联想到备受关注的华为、阿里巴巴 等知名企业处理各类负面新闻的案例，但危机公关的作用并不局限于舆论危机方面。
更为常见的情况是，企业想突破发展瓶颈，上市公司想解决 市值低估难题，企业家想借助危机公关方法发现企业潜在的问题， 或者有些高层管理者希望站在预防危机的角度去理顺战略项目， 本书在第二章还会介绍投资并购领域的危机公关实操案例，这些内容构成了危机公关项目的重要组成部分。
这些情况与我们的日常工作更是息息相关，但往往因为我们 不了解危机公关而忽略了从危机公关的视角去解决这些问题，所 以遭受了不必要的损失，比如企业因此失去客户信任或者错过发 展机遇甚至走向破产。因此，在一定程度上，我们不一定要做危机公关，但一定要懂危机公关。
有一次，在向一位企业家介绍完我认为的危机公关体系后，企业家说这样做危机公关是在做战略管理，危机公关的逆向思维与全局意识对企业而言是一种具有普适性的深层逻辑。这位企业 家便是换了一种视角去寻找危机公关的本质，即**关注危机公关��否符合企业战略以及能否解决关键问题。
本书将基于各类企业在实践中沉淀的经验，呈现一套有效的 危机公关战略管理方法论，即以战略管理为主导的危机公关方法 论：借助战略模型思维方式洞察危机，进而指导危机公关系统化 运行，实现效果和效率的提升。危机公关战略模型是应对危机的 一种深层思维方式，用以分析和有针对性地解决危机，从而避免公关效果上的不深入和行动上的不经济。
因此，本书将借鉴战略管理中常见的简洁化表达方法，运用 耳熟能详的直观数学概念(无需数学计算而只需借用这些通识性 认知)与常用经济模型概念，更直观地呈现危机公关。通过这一 过程，将危机公关分解成数学与经济学层面的问题。与此同时， 将不同领域的知识进行串联，以方便读者将危机公关深层逻辑能力迁移至非危机公关领域。
在案例选择方面，本书较少涉及近年来影响较大的美联航暴 力赶客、英国石油墨西哥湾事件等海外案例，主要聚焦于本土的 案例实践。另外，考虑到危机公关呈现出“太阳底下无新事”的 特征，本书优先选择更有助于展示逻辑的案例而非一味求新，比 如在第三章，围绕2011年的达芬奇家居案例而非2018年的碧桂园案例加以展开。
在案例描述方面，本书对所列举的实践案例进行了理论萃取，以帮助读者更好地吸收。而且，本书在讲述一些实践案例时并非 一笔带过，而是会在不同章节以多样化的视角加以解读，从而更好地呈现危机公关方法论。
希望本书帮助读者不仅了解如何“做好”危机公关(知其 然),而且掌握如何“看懂”危机公关(知其所以然),从而帮助 企业或个人掌握如何应对危机和渡过难关，同时希望从危机公关的逆向思维与全局意识视角为读者提供启发。
“做好”危机公关相对而言较为简单，因为主要涉及运用我们 的常识，比如沟通技巧、文案写作等。这在一定程度上类似于 1993年接管 IBM 并使 IBM 从濒临破产到重振雄风的郭士纳的说 法，“从某种程度上来说，我自己的工作经验在我看来都是一些类似于常识的东西”。
“看懂”危机公关是重中之重。 一方面，因为在“看懂”的情 况下，“做好”便会水到渠成；另一方面，危机中的企业会存在拒 绝承认现实的潜意识，这些潜意识对于工作非常不利，但如果企 业在意识层面能够注意到这些潜意识，便能减弱这些潜意识的干扰。这一过程并不容易，需要我们克服困难。
另外，危机公关要扎根于企业实际情况、服务于企业运营需 求，不能走入为了危机公关而公关的炫技误区，比如危机公关内 容是否符合信息披露要求等细节，必须参考相关部门意见而不能一意孤行。
本书共10章，章讲述战略管理层面的危机公关的深层逻辑，第二章至第九章分别围绕八个危机公关关键词及关键策略展 开阐述，第十章讲述危机公关对战略管理的反向启发，也即战略与财务和市场三角联动。
章的关键词是战略管理视角的危机公关。本章介绍了危 机会给组织带来哪些影响，从而运用逆向思维对症下药；同时还介绍了要从联动的视角去审视危机，以全局意识分析危机公关。
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第二章的关键词是传播，整体可以视为一种沟通策略(内容 策略)。在危机公关中，我们要通过科学的沟通去赢得理解和支持 以克服危机，但无论是通过点对点的沟通(例如商务谈判)或者 点对面的沟通(大众传播),还是通过口头沟通或者文字沟通，真 正承担沟通职能的是我们生产的内容，所以如何生产内容是本章的核心。
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第三章的关键词是洞察，整体可以视为一种分析策略。本书提供了一种直观的危机公关分析工具，帮助危机中的企业和个人 准确认识危机，以对症下药。比如有些危机需要关注和回应，有些则不用，如果眉毛胡子一把抓，反而会带来更大损失。

上篇| 危机公关项目执行 章 危机公关的战略管理透视/003 第二章 用“公约数”抓危机公关的关键/010 1.为什么企业会失去理解与支持? / 011 2.用“公约数”做好公关沟通/016 3.沿着“公约数”建立共识方案/042 第三章 画“平面坐标系”找危机战略定位 /054 1.为什么企业会觉得受了委屈? / 054 2.用“平面坐标系”准确定位危机/063 3.探寻“平面坐标系”后的洞察力/091 第四章 搭“立体坐标系”统筹公关进程/098 1.哪些危机公关步调容易出错? /098 2.用“立体坐标系”统筹危机秩序/104 3.关于“立体坐标系”的延展思考/ 120 第五章 拿“三角形”校准公关执行的方向/130 1.为什么高手会发挥失常? /130 2.用“三角形”对危机进行衡量/ 137 3.如何抓住危机公关的正确方向 / 144 I下篇| 危机公关策略拔高 第六章 以“博弈论框架”缓解危机对立/161 1.为什么有些企业会被针对? / 161 2.扭转危机局势的“博弈论框架” / 169 3.借助“博弈论”平缓危机的启示/175 第七章 与“利益相关者”达成和解 / 180 1.为什么企业会引起一致声讨? / 180 2.影响危机公关成败的“利益相关者” / 186 3.安抚“利益相关者”共同应对危机/ 195 第八章 借“无差异曲线”做危机公关取舍 /201 1.企业是否应基于负面报道起诉媒体? / 201 2.提高决策科学性的“无差异曲线” /208 3.借助“无差异曲线”权衡公关决策 /211 第九章 据“边际产量曲线”控危机公关成本/221 1.为什么有些危机公关引来众怒? / 221 2.指导企业进退的“边际产量曲线” / 226 3.借助“边际产量曲线”找到分寸感/ 230 第十章 基于危机公关逆向思考战略管理/ 239