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本书分为初级、中级和**三个部分,主要内容包括供应链管理一体化设计、供应链战略伙伴关系的建立、供应链管理的实施、供应链管理信息系统的应用、供应链管理战略、供应链的全面整合和优化、供应链管理环境下企业的运作、全球化供应链管理、采购的组织与流程、采购决策、供应商的管理、采购技术的操作技巧、采购绩效考核、采购审计、采购合同与风险管理、国际采购等,内容丰富、新颖,反映了该领域*新的成果。
本书以岗位活动需求为**、以岗位需要的知识和技能为主线,注重程序、结合实际、突出要点,配合大量案例和实际操作,由浅入深地引导读者的学习,并培养其分析问题和解决问题的能力。
本书可作为供应链管理与企业采购或供应人员、政府及事业单位采购管理人员的职业培训教材或学习参考用书,也可作为高等院校物流供应链专业、营销专业等工商管理专业本专科师生的教材。

初级部分
第1章 供应链管理概述
1.1 供应链管理的产生和发展
1.2 供应链管理的含义和内容
1.3 供应链管理的目标和要求
1.4 供应链管理的作用和优势
1.5 供应链管理在我国企业中应用的意义与要点
第2章 供应链管理一体化设计
2.1 常见的供应链结构模型的种类及供应链特征
2.2 供应链设计的策略和原则
2.3 供应链设计的步骤
第3章 供应链战略合作关系的建立
3.1 核心竞争力与企业业务外包
3.2 战略合作关系的形成
3.3 战略合作关系的选择
3.4 战略合作关系的制约因素分析
3.5 战略合作关系的发展和保持
第4章 供应链管理的实施
4.1 实施供应链管理的原则与程序
4.2 实施和加强供应链管理的途径
4.3 应用供应链管理的基本方法
第5章 了解采购的组织与流程
5.1 采购部门的建立
5.2 采购的作用与基本任务
5.3 采购部门及人员的职责
5.4 采购的特点和原则
5.5 采购的一般流程
5.6 几种新形式的采购作业流程
第6章 了解采购决策
6.1 货源和采购渠道决策
6.2 采购数量决策
6.3 采购批量和时间决策
6.4 采购方式决策
第7章 供应商的管理
7.1 供应商管理综述
7.2 供应商的选择
7.3 供应商审核
7.4 供应商考评
7.5 供应商关系管理
中级部分
第8章 供应链和供应链管理的内涵与实质
8.1 供应链的概念及类型
8.2 供应链的牛鞭效应
8.3 供应链风险的控制
8.4 供应链管理概念及其实质
8.5 供应链管理中的**存货问题
8.6 实现供应链管理的意义
第9章 供应链管理信息系统的应用
9.1 电子数据交换技术(EDI)
9.2 条形码技术
9.3 销售时点信息(POS)系统
9.4 电子订货(EOS)系统
9.5 决策支持系统(DSS)
第10章 供应链管理环境下的企业经营运作
10.1 供应链管理的组织结构支撑
10.2 供应链环境下企业的业务流程再造(BPR)
10.3 供应链管理环境下的生产计划与控制
10.4 供应链管理环境下的物流管理
第11章 供应链企业绩效评价与激励机制
11.1 供应链绩效评价指标体系的构建
11.2 应用平衡计分卡进行供应链企业绩效评价
11.3 标杆管理法的建立
11.4 供应链企业激励机制
第12章 采购技术的实质和操作
12.1 采购技术的概念及内容
12.2 采购技术发展现状和发展趋势
12.3 采购技术的作用
12.4 采购计划的编制
12.5 采购预算的编制
12.6 招投标采购技术
12.7 拍购与比价采购技术
12.8 采购议价谈判技术
12.9 采购质量的控制技术
第13章 供应链管理环境下的采购管理和库存管理
13.1 供应链管理环境下的采购管理
13.2 准时制采购
13.3 供应链管理环境下的库存管理
第14章 MRP、ERP环境下的采购管理
14.1 MRP的概念及本质
14.2 MRP环境下的企业采购
14.3 ERP的概念、功能及作用
14.4 ERP环境下的采购管理
第15章 采购绩效考核与评价
15.1 采购绩效考核与评估的概念及作用
15.2 采购绩效考核与评估的原则和流程
15.3 采购绩效考核与评估的指标体系和标准
15.4 采购绩效考核与评估的方法和技巧
15.5 采购绩效的改进方法和技巧
第16章 采购审核与控制
16.1 采购决策审核
16.2 采购计划审核
16.3 采购管理审核
16.4 采购方式审核
16.5 采购合同审核
16.6 应付账款审核
16.7 采购和付款业务的控制
**部分
第17章 网络时代的供应链管理
17.1 智能供应链管理
17.2 集成化的供应链管理
17.3 IT支持技术的应用与重要性分析
第18章 供应链管理战略
18.1 供应链管理战略的制定及实施
18.2 供应链管理的模式和要点
18.3 供应链管理的新策略
第19章 供应链管理的全面整合和优化
19.1 供应链运转失灵的原因
19.2 供应链的整合
19.3 供应链的优化
第20章 全球化供应链管理
20.1 了解全球化供应链
20.2 全球化供应链管理
20.3 如何对全球化供应链风险进行管理
第21章 采购战略规划
21.1 供应环境分析
21.2 采购战略规划的制订
21.3 采购管理策略
第22章 采购风险和合同管理
22.1 采购风险种类了解
22.2 采购风险管理
22.3 采购合同管理
第23章 国际采购
23.1 国际采购准备
23.2 国际采购的流程
23.3 国际货物通关手续的程序
23.4 电子报关
第24章 电子商务采购业务
24.1 电子商务采购概述
24.2 电子商务采购管理系统
24.3 电子商务采购的操作技巧
参考文献

初级部分
第1章 供应链管理概述
1.1 供应链管理的产生和发展
1.1.1 供应链管理的产生背景
1.“纵向一体化”管理模式的弊端
从传统的管理模式上看,企业出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并,实行“纵向一体化”管理模式(如图1—1所示),即某核心企业与其他企业是一种所有权关系。
推行纵向一体化模式的目的,是加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和运输全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下,采用纵向一体化战略是有效的,但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下,纵向一体化战略则暴露出种种弊端:增加企业的投资负担;迫使企业从事不擅长的业务,把企业有限的资源消耗在众多的经营领域中,使企业难以形成突出的核心优势;面对复杂多变的市场需求,庞大的企业组织无法作出敏捷的反应;增大企业的行业风险,如果整个行业不景气,采用纵向一体化模式的企业不仅会在*终用户市场遭受损失,而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。
从上述弊端可以看出,纵向一体化战略已难以在市场竞争条件下获得所期望的利润。因此,从20世纪80年代后期开始,国际上越来越多的企业放弃了这种管理模式,开始推行“横向一体化”,即利用企业外部资源快速响应市场需求,企业只抓自己*擅长的核心业务。
横向一体化模式形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系,因此称之为“供应链”。为了使加盟供应链的企业都能受益,并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力,就必须加强对供应链的构成及其运作的研究,由此形成了“供应链管理”这一新的经营与运作模式。我国的许多企业过去都是典型的“纵向一体化”的企业,企业自主生产、运输、经营和销售等,这些都与我国过去长期实行计划经济有关。如钢铁厂下有采掘队负责开采矿石,有自己的运输队来负责运输,矿石在钢铁厂进行锻造后,再由运输队运输到钢铁厂自己的销售公司进行销售。
2.市场环境的巨大转变产生的问题
20世纪80年代以来,技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,而消费者对产品和服务的期望越来越高,企业所面临的市场环境发生了巨大的转变,从过去以供应商为主导的、静态的、简单的卖方市场环境,变成了现在以顾客为主导的、动态的、复杂的买方市场环境。
在传统的企业管理思想指导下,采购、生产、销售职能部门没有形成“链”,各自为政,相互脱节,片面追求本部门利益。企业和各供应商没有协调一致的计划,缺少有效的信息沟通与集成,出现需求变异加速放大现象,即当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链产生逐级放大。源头的供应商获得的需求信息和实际消费市场中顾客的需求信息已发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持着比下游供应商更高的库存水平。显然,这种现象会给企业造成产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题,这必然会使企业在市场竞争环境中处于不利的地位。因此,必须考虑改进传统供应链来缩小需求信息的失真程度,增强企业的敏捷性和响应性。
目前,国外新产品的研制周期大大缩短。如AT&T公司新电话的开发时间从过去两年缩短为一年,惠普公司新打印机的开发时间从过去的54个月缩短为22个月,而且这一趋势还在不断加强。当前市场上不断推出的各种款式的手机也可以说明上述问题。
3.业务流程重组的开展
20世纪80年代中后期,许多企业开展的业务流程重组也极大地促进了供应链管理的发展。业务流程重组强调的是对以往相互独立的各职能部门进行横向的集成,形成一个协调一致、运作良好并能创造更多价值的统一整体。许多企业认识到,仅仅在企业内部进行业务流程重组其效果是十分有限的,必须考虑促进供应链中其他成员的业务流程的改进,并通过它们来增强竞争优势。
例如,波音747飞机的制造需要400余万个零部件,可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司生产的,而是由全球超过50个**中的上千家大企业和上万家小企业提供的。我国飞机工业公司就承担了波音和麦道各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产服务。所以,从某种程度上来讲,供应链管理实际上是业务流程重组的思想在企业网络之间的推广应用。
4.信息技术的飞速发展
20世纪90年代以来,随着计算机技术、通信技术的l3益发展与融合,特别是Internet在一系列技术突破支持下的广泛应用和日益完善,信息技术革命的影响已由纯科技领域向市场竞争和企业管理各领域全面转变。它实现了数据的快速、准确传递,提高了仓库管理、装卸运输、采购、配送、加工处理的自动化水平,使订货、包装、保管、运输、流通、加工实现一体化,企业间的协调与合作在短时间内迅速完成。跨企业信息系统、电子数据交换、条形码技术、电子资金转账等新技术对传统的经营模式产生了深刻的影响。企业内部和企业间实行计算机之间的商业数据交换后,数据交换的速度和可靠性会大幅度提高,成本降低,效益增加,这一切都加强了企业之间的合作,进而为供应链理论的提出创造良好的环境。
总而言之,现代供应链管理理论与方法是在现代科学技术条件下产生的,是当今激烈的全球市场竞争中生存与发展的一个重要武器,是赢得市场竞争优势的一种*新的先进手段。
1.1.2 了解供应链管理的发展阶段
供应链随着商品经济的出现就开始萌芽,但供应链管理的概念和应用却只有几十年的历史。在这短短的几十年间,无论是供应链管理的理念还是供应链管理的应用技术都有了很大的发展。它的形成与发展主要经历了以下几个阶段。
1.供应链管理的萌芽阶段
这一阶段大致是20世纪60~70年代。在这一阶段,供应链,更准确地说还只能称之为“业务链”,而链上的每个成员的管理理念基本上都是“为了生产而管理”,企业之间的竞争是产品在数量和质量上的竞争。
企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制订和执行计划,由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、技术系统各自完全不同等,在企业内部信息都缺乏统一性和集成性,更谈不上在业务链上形成标准化和数据流,这种业务链在某种意义上无法形成供应链的运作。
在理论研究上,供应链管理也只是停留在开始探索和尝试的阶段,因而无法对供应链管理提出较完善的管理理念和指导思想。
2.供应链管理的初级阶段
供应链管理的初级阶段大致是20世纪80年代初一90年代初。这时期,供应链管理的理念已形成了基本的雏形,并开始指导企业进行初步的实践,同时在学术研究上得到了较快的发展。
在80年代末和90年代初,随着业务流程重组的出现,企业领导人逐渐认识到,把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来,可获得效益。技术的进步和计算处理成本的降低,加快了全企业范围的业务处理系统,如ERP系统的渗透。各行各业的领先性企业均开始认识到,如果要尽可能地提**益,需求预测、供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此,越来越多的跨职能部门团队以定期开会的方式,相互协调,制定*佳的销售和运营计划行动方案。
但在初期,传统的供应链管理的运作多局限于企业内部,即使扩展到了外部,也由于供应链中的各个企业的经营**仍是企业的独立运作,时常忽略与外部供应链成员企业的联系。因此,在供应链上仍然存在着大量的企业之间的目标冲突,无法从整个供应链的角度出发来实现供应链的整体竞争优势,从而导致供应链管理的绩效低下,尚无法实现整体供应链的运作和从供应链向价值链的根本突破。
3.供应链管理的形成阶段
供应链管理的形成阶段是20世纪90年代初~20世纪末。这时期,企业资源计划ERP系统的迅速传播和广泛应用,使企业的信息和业务都实现了高度的集成,业务流程再造BPR和财务管理被引入供应链管理的范围。随后,**计划排程系统APS、客户关系管理系统CRM、物流信息系统LIS、知识管理KM等管理技术的竞相问世使得企业在内部管理上从计划、执行到优化和决策,都从ERP的基础上更上一层楼,在有限的资源管理上合理、有效、及时地开展业务,在企业外部的供应链上,也更好地采用客户关系管理的理念和技术。互联网和电子商务及其相关技术的出现和发展更为供应链管理提供了指导和支持,使供应链管理再一次发生了重大的变化,实现了一次新的飞跃。
在新的经济一体化的竞争环境下,企业开始将竞争**转向市场和客户,更加注重在全球范围内利用一切能够为己所用的资源,为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力,企业纷纷将目光从管理企业生产转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统,逐渐认识到客户与产品之间的关联是供应链上增加生存能力和获利能力的一种有效方法。所以,供应链管理逐渐受到高度的重视。
4.供应链管理的成熟和全面发展阶段
21世纪初是供应链管理的成熟和全面发展阶段。现在,基于Internet的供应链系统在发达**已得到了较广泛的应用,这就彻底改变了供应链上原有的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段,能够充分利用资源、提**率、降低成本和提高服务质量。
……

本书以实用性为基础,以问题和任务驱动为导向,以案例教学为特色,以培养专业人才为目标,突出实践教学环节及特点。全书以解决工作巾的实际问题,提高工作业绩为目标,是一本全面体现“学以致用”理念的教材。
本套丛书包括《物流运输管理与技术》、《供应链管理与企业采购》和《连锁企业物流配送》,分别讲述了物流运输的管理和技术、一般企业的供应链管理和采购工作,以及连锁企业的物流配送工作。《供应链管理与企业采购》之间既有联系,又有区别,共同构成了供应链与物流管理行业的系列培训教材。
本套教材本着要基础、重能力、求创新的总体思想,着眼于**发展和培养造就综合能力的需要,充分体现“以行业为导向、以能力为本位、以服务为宗旨”的发展趋势,培养“学术型”与“应用型”相结合的人才。