本书就是帮你解决以上问题的钥匙。书中针对目标、根本问题、项目管理、计划一做一检查一调整、激励制度五个实现目标的核心步骤进行讲解，提供了业绩产出点管理示意图、根除问题五步法、“1+5”业绩突破管理法、策划+借力、流程七问、五根“教鞭”、无形激励等19种有效的管理方法。
再好的管理体系和方法，只有结合企业和管理者的实际情况才有成效。作者在内容的关键点都设置了相应的测试题，能够使管理者将学到的内容和企业与个人的实际紧密结合，有针对性地学习和提高。
“如果成功是个火炉，目标就是柴。”TPPPI法则，是作者历时9年自行研发的一套目标管理体系，已被1000多家企业有效验证。系统学习本书，你就拥有了实现目标的助推器。

**步 目标（Target）
“目标”是TPPPI五步中的**步，是龙头，是起点。**步不存在，其他四步就无从谈起。因为没有明确的目标，所有的管理都是“空”对“空”。但在现实中，很多人对此都不以为然，甚至不屑一顾。所以，世界上很多公司、团队因缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下，*终倒了下去。因此，目标并非可有可无，它是关乎团队绩效和企业发展的大问题。
一、你真的有目标吗
很多人都会想当然地认为自己是有目标的。其实，你是否真的有目标，一测便知。请你拿出笔来，在两分钟内填写以下内容：
迷你测试
本年度的主要目标：
___________________________
___________________________
___________________________
本月的��要目标：
___________________________
___________________________
___________________________
△测试提示：
1.必须在两分钟内填完。
2.每类目标必须列出三项。
3.如果在规定的时间里没有填写完，就直接说明：你没有目标。
每次在授课现场，我都会做这样的测试。每次测试的结果几乎都显现出一样的规律：
·营销人员和生产人员总是能*快地填写完成。
·其他职能部门的人员不知如何下笔。
·除了营销人员和生产人员的目标可以数字化外，其他的人员90％以上写出的目标都是形容词，例如：
下半年开始优化管理流程；
对办公室的人员构成做进一步调整；
完善产品工艺；
制定公司各种工作表格；
本月着重提高销售团队的工作士气；
……
这些目标都不是真正的目标，而是“原则目标”，只能指出方向，而不可被执行，更不会有结果。它们有一个共同的特点，那就是使用了“形容动词”，如“调整”、“适当”、“酌情”等。用这些“形容动词”来表达目标是不准确的，它们更多地是表达了做事的“原则”、说话者的“意向”和“态度”，而没有准确地表达出要达到的结果。所以，用“形容动词”表达的目标只能是“原则目标”。
迷你测试
在日常管理中，我们常用来表达“原则目标”的“形容动词”还有很多，请列出你熟悉的几个：
逐步、巩固、合理、________、_______、_________、
二、制定目标的三个步骤
（一）制定目标“三步走”
那么，如何来制定一个准确的目标呢？如果要制定一个切实可行的目标，必须分“三步走”：
**步，提出“原则目标”，也就是我们刚才说的用“形容动词”来表述的目标。比如，我们要在2008年大力加强课程的研发。
第二步，在“原则目标”的指导下，提出具体的“量化目标”。是否有目标的一个*直接和客观的判断标准，就是能否将其客观量化，能否用数字来表达。比如，公司要具备三个核心课程体系，销售额要突破600万元。
第三步，把“量化目标”按照完成路径和完成方法变成“分解目标”。比如，公司的三个核心课程体系分别为：
**，红狮领导力学院课程体系，要实现产值200万元，具体包括：
·团队领导力课程
·**领导力课程
·**领导力课程
第二，CTC企业大学课程体系，要实现产值250万元，具体包括：
·营销/生产课程
·团队课程
·管理技能课程
·领导力课程
·CEO课程
第三，完成目标的TPPPI执行体系，要实现产值150万元，具体包括：
·T：制定目标
·P：寻找根本问题
·P：安排可执行的项目
·P：计划一做一检查一调整
·I：制定有效的激励制度
“量化目标”可以像上面这样被分解成很多层。
（二）目标量化和视觉化是目标管理的起点
案例：
2004年，我去山东淄博为一家医院做培训。在与院长交流时，她介绍了这家医院是如何提高服务态度的。他们将服务态度分解量化为“四个一”：一个微笑、一句问候、一杯水、一束鲜花。实行以后，医院职工的服务态度有了非常大的改善。
量化目标的过程就是理清工作思路的过程。如果不能量化你的目标，就说明你还没有把你负责的工作想清楚。富山阀门公司制定的量化目标就值得大家参考：
品保科：客户抱怨件数全年24件以内；
品保科：客户抱怨赔偿金额全年48000元；
管理科：工伤金额下降至163元/年/人；
管理科：全年提案件数180件；
生产科：平均库存金额1300万元；
生产科：外购物平均库存50万元。
对于目标必须量化这个观念，很多人还不习惯。多年来，他们已经习惯了用“形容动词”布置工作，用“形容动词”交流工作，用“形容动词”总结工作。离开“形容动词”，他们就不会说话了。
我们将这种说话方式定义成“官话”。“官话”就是正确的废话，听起来完全正确，但对具体工作的操作和执行没有任何意义。官僚可以说官话，但是在企业里，在日益激烈的市场竞争中，作为管理者，如果你习惯了说“官话”，那么企业的执行力必定会大打折扣，竞争力必定会被极大削弱。
1.目标都能量化吗
很多人都会抱有怀疑的态度：目标能都量化吗？在公开课上，有的学员向我发起挑战，他们问道：“老师，公司食堂的厨师炒菜的‘味道’如何量化？”“我们选拔干部要求德才兼备，请问‘德’如何量化？”……
其实，上述目标都是可以量化的，只是要找到正确的方法。在实践中我们发现，对目标进行量化有两种方法比较有效：一种是直接量化法，另一种是间接量化法。
直接量化法是我们常用的方法。如量化生产率、生产量、销售收入等，都可以使用直接量化法，即对这些目标进行直接的测量。而“味道”、“道德”等目标确实很难使用直接量化法对它们进行测量，这时就要采用间接量化法。
间接量化法不是测量“目标”本身，而是测量“目标”给服务对象带来的价值，或者测量服务这个“目标”的难易程度。也就是说，“目标”服务谁，或者谁服务“目标”。间接测量“目标”服务谁，就是测量“目标”带来的价值。间接测量谁服务“目标”，就是测量服务“目标”的难易度。
（1）如何量化“菜”的味道
菜的“味道”本身很难测量，但是可以测量“味道”给服务对象带来的价值，即通过测量吃菜人对它的喜欢度，就可以知道其味道好坏了。如果要考核食堂厨师炒菜的味道，就可以这样规定：
·每个厨师炒的菜都要编号，并单独盛放、分发。
·员工用餐结束后，看哪道菜卖得*多，哪个厨师炒菜的味道就*好，依次类推。
·为了避免因不够吃而导致所有的菜都卖光的困境，可以规定每顿饭都要多抄一个或几个菜，给员工更多的选择。
（2）怎样量化“道德”
同样，“道德”本身也很难测量，但可以用间接法测量“道德”服务的对象，即员工的上司、同事、下属、客户等。现在有一种“360°反馈”的工具，就可以用来测量一个人的“德”。如果和他打交道的人对他的印象都不好，那就说明他给服务对象带来的价值不高。如果对下属而言，那就说明他本身也很难被服务。无论他如何标榜自己，其“德”都是不好的。
（3）你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西
如果你依然坚持认为有些目标是不可以测量的，或者用这两种方法都无法测量某一个目标，那就清醒地告诉自己：你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西。比如，管理者的管理素质、员工的敬业精神、员工的幸福度、下属的执行力、上司的领导力、客户的忠诚度、公司的竞争力、战略的有效性，等等。如果你找不到测量它的方法和工具，无论你如何心急如焚，都将无法管理它、无法改进它。
迷你测试
请你分别用三种变量量化以下两种“目标”：
▲“上司的领导力”
___________________________
___________________________
___________________________
▲“员工的敬业度”
___________________________
___________________________
___________________________
▲“__________”（自我设定一个以前认为无法测量的目标，然后量化它。）
___________________________
___________________________
___________________________
2.如何使目标视觉化
案例：
富山阀门的目标量化与视觉化
2005年8月，我在苏州访问了一家台资企业——富山阀门。该公司的陈标灿总经理总是亲自带领中高层管理者参加我们的公开课，并且很快就将课程中的很多知识点应用到企业的实践中。在目标量化这个环节上，他们做得非常彻底，不仅做到了量化，而且还做到了视觉化（见图1-1）。
图1—1中左边的照片是该公司造模车间的目标量化板，上面清楚地写着该车间的三个核心考核指标：
造模目标成本2元/公斤，上月实际成本1.62元/公斤；
目标效率100％，上月实际效率100.1％；
目标品质3％，上月实际品质3。58％。
图1-1中右边的照片是张贴在一个车间办公室的窗玻璃上的目标量化板。上面列着生产管理科2005年的10项目标：
出货达成率100％；
外购物平均库存50万元；
提案件数258件；
呆料平均金额200000元；
库存盘点正确率100％；
厂商家数70家；
外包交期平均得分95分；
库存盘店金额200000元；
平均库存金额1300万元；
呆料平均项次36项。
目标量化后一定要视觉化。苏州富山阀门公司的做法非常值得借鉴。但是，有不少管理者非常不理解，没有悟出其中的奥妙。他们在激励员工去挑战目标的时候，过多地使用了“有形的激励”，而忽视了对员工的“无形的激励”。
所谓有形的激励，就是着重用**和职位来激励他人；而无形的激励则着重激励人的心理，让他们有幸福感、兴奋感，让人们逃离痛苦。作为管理者，必须学习如何感受、如何影响、如何引导员工的心理变化，让团队始终保持高昂的士气，强劲的学习力、改变力和进取力。目标的视觉化能够对员工产生一种无形的激励作用，让他们始终有一种目标感、紧迫感、竞争感和兴奋感。
目标视觉化常犯的错误是：不够醒目。具体原因如下：
·字数太多；
·字体太小；
·目标项目太多，使人们失去焦点；
·不够赏心悦目。
管理建议：
·公司应该在办公区域、生产区域设计一块视觉化专区（见图1—2），专门用来张贴量化目标和公司理念。
·专区的要求：人流量大，并且是高层管理者的必经之路；设计要美观、和谐。
·可供选择的地点：会议室、餐厅、大堂、走廊等。
（三）员工**执行“文件考核目标”还是“口头考核目标”
即使我们把目标量化了，那么下属都会尽心竭力地把它当成**去执行吗？
案例：
一家生产自行车的公司有三个分厂，总公司在年初为分厂设立了四个年度目标：
**，年销售收入达到2亿元；
第二，实现全年利润2000万元；
第三，年产量突破70万辆；
第四，客户投诉赔偿金额不超过80万元。
这四个目标都列在公司考核制度的正式文件里，到年底，各分厂厂长的奖金与利润挂钩，是其利润的5％。请问，各分厂厂长会**执行上述四个目标中的哪一个？还是哪几个？
其实，无论你的结论是什么，都可能不对，因为它的前提是不充分的。各分厂厂长会**执行哪些目标，关键取决于总公司的领导在日常的会议中口头强调哪一个目标，经常用哪一个目标对分厂的成绩进行排序。如果总公司在每周或每月例会上总是用“产量”对分厂的业绩进行排序，那么分厂厂长肯定会**执行“产量”这个目标。这就涉及管理心理学了。在众人面前，业绩排序如何，会严重地影响到分厂厂长的“脸面”问题、尊严问题、荣辱问题。他们为了逃离“痛苦”，必然会把主要的精力放到产量上去。至于其他的目标就有可能进入盲区，变成了产量目标的“副产品”。如果到年底利润不理想，分厂厂长没有拿到丰厚的奖金，他们一般也都不会责怪自己，而是责难总厂。
案例：
一家培训咨询公司几年前开始推广某个培训公开课，为此专门设计了学习卡。卡的种类很多，*便宜的是3000多元一张的M卡，*贵的是90000多元一张的x卡。刚开始推销时，该咨询公司总部的领导总是关心各分公司销售了多少张卡，在每月举行的分公司总经理会议上，总是用销售卡的数量对分公司的业绩进行排名。虽然在公司的文件里规定了各分公司总经理的年底奖金和分公司的利润相挂钩，但是可想而知，这些分公司的总经理都把精力投入到哪里去了。
有一家分公司的业绩不是特别好，每个月只能销售30多张卡。在年底考核的*后两个月里，为了提升分公司的业绩，总公司设计了“黑洞行动”：大干苦干60天，完成销售2000张卡的任务量。这个行动目标相当艰巨，是平常业绩的3倍。但是到了年底，这个目标居然实现了！特别是那家业绩不太好的分公司，居然在*后一个月卖出了60多张卡。
后来，我私下了解到，分公司为了完成卡的销售数量纷纷实行了变通的办法。当时，有一个客户想买一张90000多元的x卡，但是分公司的人员说服该客户，把一张x卡变成了30张M卡，还送给该客户一些礼品。那时候，分公司的老总们早就把“利润目标”丢到太平洋里去了，在他们的意识里销售卡的数量才是*重要的。尽管销售一张M卡和销售一张x卡付出的营销努力是差不多的，但是他们就是不推销x卡。
第二年，总部把排名的指标改成了“销售收入”，情况立刻就发生了变化。M卡的销售收入远低于x卡，所以M卡就自动消失了，业务员都改卖x卡了。
由此可见，作为管理者，一定要管好自己的嘴!只要是**考核的目标，除了要列在文件里，还要挂在嘴上。
**阅读：
中国的很多“口号”没有变成现实
我们**曾经有过很多非常先进的观念（比如，“为中小学生减负，加强素质教育”，“加强**管理，责任重于泰山”，“大力加强自主创新”，“加强思想政治工作”），一些国外的专家研究很多年才证明这些口号的正确性，而我们已经宣导了很久。
世界畅销书《从**到**》的作者吉姆·柯林斯及其研究小组花了近五年时间研究了从1965年到1995年30年内的1435家世界500强企业，研究发现，其中只有11家企业在这30年内实现了持续成长。经过反复的研究对比，研究小组发现了这11家企业持续成长的奥秘，其中一条共同规律是：这11家企业都有“宗教般的文化”。而“宗教般的文化”的核心和我国的口号“加强思想政治工作”是一样的，都是关于团队建设的。但问题是，我们并没有把这么多先进的理念很好地转变成为现实。
如果想把这些观念口号变成现实，必须按照五个步骤来行事。以“自主创新”为例。

丛书序
自序
前言
**步 目标（Target）
一、你真的有目标吗
二、制定目标的三个步骤
（一）制定目标“三步走”
（二）目标量化和视觉化是目标管理的起点
（三）员工**执行“文件考核目标”还是“口头考核目标”
三、制定目标的两种方法
（一）���基础法”可能会束缚企业和个人的发展
（二）“突破法”是企业和个人走向成功的途径
四、什么是合理的高难度目标
（一）针对竞争对手的“三法则”
（二）针对市场潜力来制定目标
（三）针对本公司需要变革的程度和难度
五、目标制定完成后，经理人会愉快地接受吗
（一）了解职业经理人在职业发展中的困境
（二）如何摆脱困境
六、制定目标必须遵循的KPI原则
（一）如何设定KPI指标
（二）怎样考核KPI指标
（三）构建数字统计体系
七、如何用平衡记分卡来制定目标体系
（一）找好四个角度
（二）把握五个平衡
八、你在紧盯目标吗
（一）业绩都是“策划”出来的
（二）“借力”可以使个人和目标同时飞跃
（三）“借力”方案一定要跟“策划”方案紧密结合
九、目标的“落”“实”
（一）用平衡计分卡来分解目标
（二）X、Y目标分解法
第二步 根本问题（Problem）
一、企业家修炼的四个不同层级
（一）业务层
（二）工具层
（三）商业逻辑层
（四）道层
二、提升管理层级的方法——反向法
（一）“正向法”必然得到“反向”的结果
（二）要**地解决问题，必须使用“反向法”
三、打破群体“黑洞”
（一）什么是群体“黑洞”
（二）明确“黑洞”的“洞主”是谁
（三）寻找打破“黑洞”的力锤
四、解开寻求根本问题的三个“死结”
（一）价值观
（二）个体利益
（三）心理素质
五、根除问题的“A—D—C”法则
第三步 项目管理（Project Management）
一、管理者布置工作的**法宝——项目管理“四要素”
（一）项目管理必须具备哪四个要素
（二）布置“四要素”需要足够的“领导力”
（三）“四要素”就是项目执行力的四个力源
（四）项目执行效率低，是什么地方出了问题
二、管理者进行项目管理的**工具——工作布置表
（一）什么是工作布置表
（二）有效布置工作的四种简易方法
第四步 计划一做一检查一调整（PDCA）
一、PDCA是企业的自我完善机制
（一）PDCA的含义及具体操作流程
（二）PDCA自我完善机制的意义与核心
（三）PDCA自我完善机制建立及**运行的五步检验法
二、你的会议体系是否残疾
（一）建立健全的会议体系
（二）组织会议五要素
（三）主持日、周、月度会议的要点
（四）**会议五步曲
（五）低效会议中的“毒语”
（六）评价会议效果的POC准则
（七）避免“老鼠”会议
三、PDCA也可以教练下属
（一）老板与员工要组成“航空母舰群”
（二）如何利用PDCA来教练下属
（三）如何理解“训练有素”
（四）训练的难度是什么
（五）“教练”的五根教鞭
（六）“教练”的三种境界
（七）用训练推动从**到**的“飞轮”
第五步 激励制度（Incentive Program）
一、团队的“气”与“力”
（一）如何判断团队的“气”是在聚还是在散
（二）如何凝聚团队的“气”
二、从人性管理学了解激励的内涵
（一）古典经济学对“经济人”假设的解读
（二）新制度经济学对“经济人”假设的修正
（三）人性管理学的经典理论——行为科学学派
三、管理学中代表性的激励理论
（一）需求层级理论
（二）X—Y理论
（三）Z理论
（四）激励一保健理论
（五）ERG理论
（六）三需求理论
（七）期望理论
（八）公平理论
（九）强化理论
（十）波特-劳勒模式
（十一）超Y理论
（十二）幸福学
四、人性利益管理学的A、B、C理论
（一）A理论：人的本性
（二）B理论：管理的原则
（三）C理论：人性的修炼
五、人性心理管理学的两个公式
（一）S=P-E
（二）△值
六、佩（呸!）成长试纸
（一）**步：问题点
（二）第二步：成长点
（三）第三步：项目
（四）第四步：执行
（五）第五步：坚持
附录
本书19个*具生产力的方法
本书18句*有价值的话
本书17个经典名词
**业绩的13格言
参考文献
后记

开发9年，被1000多家企业检验过的管理技能。
请你问自己几个问题
1-T：你真的有目标吗？目标清楚吗？你在紧盯目标吗？你知道业绩会从哪里产出吗？
2-P：如果你的目标没有问题了，但实现起来总是有困难，那你知道阻碍目标实现的问题是什么吗？特别是根本问题是什么？你寻找根本问题的逻辑、方法对吗？
3-P：如果你找到了根本问题，能将它解决吗？一个可被下属**执行的项目应具备几个要素？当你面临很多问题时，有效的工作方法是什么？
4-P：下属在执行项目时总是有偏差，如何纠正？一个公司能自我完善、持续成长的机制是什么？
5-I：如果前四个问题都能回答得清楚，但员工的积极·性总是有问题，他们依然不会积极地去追求目标，为什么？如何让所有的人都充满激情地投入工作？