无数的用人实践证明，员工的能力比学历更为重要。企业在用人时，可以把学历作为一个前提条件，但不能把之看得过于**、过于神圣，不能认为文凭代表能力。用人要用那些有能力有才识的人。
每个企业都有自己一套人才观，不同的企业其人才观也不大相同。但无论如何，人才观必须符合公司事业发展的需要，同时又要有利于员工实现自己的职业生涯。做到了这两点，企业就不怕没有合适的人才要可用了。

**章 用人观念
索尼：让学历见鬼去吧
麦当劳：用人的“五不”观
克莱斯勒：因事用人
本田：人才年轻
松下电器：用人不徇私情
第二章 用人艺术
思科：弹性工作制度
松下电器：收放自如的用人之术
索尼：让人才各得其所
微软：大胆起用“外援”
专题：用人的五大艺术
第三章 如何授权
摩托罗拉：统一责任与权力
本田：自己不擅长的事让能人去做
思科：乐于授权的CEO
松下电器：分权经营的事业部制
沃尔玛：确保放松与控制之间的平衡
时代华纳：“**不干涉”法则
LG：危难时期彻底放权
麦当劳：平衡下属的权力与责任
克莱斯勒：授权六大原则
专题：授权过程的要点
第四章 如何激励员工
第五章 容才用人策略
第六章 情感用人策略
第七章 信任用人策略
第八章 沟通用人策略
第九章 破格使用人才
第十章 用人文化
参考文献
后记

在一般情况下，一个部门的*高管理者应由本部门内的人员一步一步提升上来，��了工作经验，还要求具备一定的资历。但是在一个官僚主义横行的企业中，如果仍然遵循这样的传统根本就找不到适用的人才，公司必须打破常规，跳过正常的选用程序，将真正有才华的人提拔到重要的岗位上。