在担任企业管理顾问的过程中，时常会有一些管理者问我这样一个问题：“德鲁克的著作那么多，我们应该读哪一本呢？有没有一本著作能够将德鲁克的管理思想与我们面对的现实结合起来？”还有一些管理者则直截了当地表达了自己的意见：“德鲁克的管理思想很好，但需要掌握系统的管理学知识，能否介绍一本类似于德鲁克管理思想实践指南的书给我们？”
事实上，德鲁克博大精深的管理思想的确不是花费一点时间看几本书就可以掌握的。可以说，在管理学领域，德鲁克的伟大****：一个人构建了完整的管理学。但是，任何学问如果不能够被运用，那就只是纸面文章。尤其是对于中国管理者，德鲁克的管理思想带有明显的西方文化色彩，我们又如何合理运用这些思想？
这一切正是写作本书的初衷。作为德鲁克虔诚的思想跟随者之一，我希望能够为中国管理者提供一本德鲁克管理思想的实践指南。
在研读德鲁克管理思想的过程中，将这些**的思想运用到实践中去的念头始终指导着我的写作。因此，在对每个词条进行解释之后，结合多年从事企业管理的实践，针对目前中国企业的现实状况，我提供了实践指导。德鲁克始终追求管理理念的实用性，这本书遵循着这一理念，并希望能够做到**。在实

**章 卓有成效的管理者
总统六准则：杰出领导的共性
德鲁克对总统的分析表达了他对***的关注。在对克林顿之前的美国总统进行分析之后，他总结出总统六准则。这是杰出***应该遵循的六项准则：
1.总统必须回答的**件事情是：“需要做什么？”什么对于**的发展���说是*为重要的事务？总统们都知道这是他们的职责，无论喜欢还是不喜欢，他们都必须优先处理这些事务。
2.集中精力、不要一心二用是总统们遵循的第二项准则。总统们需要做的事很多，同样他们应该做的事也很多，但是除非他们集中精力做好这些事务之中*关键性的事务，否则，他们就是在浪费时间。也将失去总统应得的尊严。
3.不存在着没有任何风险的决策。即使是看起来很有把握的事务也可能会引起很多令人深感意外的状况，因此，总统们总是在有把握的决策背后准备一份应对变化的方案。
4.绝不事无巨细，对于不需要亲自去做的事，他们绝不沾染半点。需要总统们亲自决策的事务很多，所以他们绝不会在不该自身解决的问题上浪费半点时间，他们知道将时间花费在不应该的地方不但是自身的失败，还是整个**的失败。
5.总统在政府内没有朋友和亲人。这是林肯的座右铭。任何忽视这条原则的总统都将后悔终身。当友情和亲情掺和到决策之中时，必然会导致他们失去平衡。对于总统来说，一次小的失误则可能造成弥天大祸。
6.总统们应该遵循的*后一项原则是：“一旦当选，就应该立即停止继续竞选。”这时他们的任务不再是竞选，而应该去履行自身的职责。
总统六准则就是管理六准则
我相信德鲁克对总统的研究旨在为企业*高***提供一套领导准则，事实上，总统六准则也正是企业高层管理者们必须遵循的准则。
首先，如果管理者不知道自身应该做什么、不知道企业需要他们做什么，他们就不是合格的管理者。与总统一样，一旦是企业所要求必须处理的事务，管理者不管喜不喜欢，都应该力所能及地去完成。
其次，管理者也应该将精力集中在对于企业来说*重要的事务之上。任何时候，二八法则都会释放出其重要性和价值。管理者必须做好对于企业发展起决定性作用的百分之二十的事务。
再次，对于企业来说也不存在着**成功的决策。尽管经过无数次的分让管理更有效！
析和论证，也获得了客户的高度认可，一个新的产品推向市场时仍然有可能遭遇失败。管理者的任务在于确保企业的重要事务都能够得到妥善的处理，以得到预期的成果。因此，无论他们对自身的计划多么自信，他们还是需要准备备选方案，以应付意外出现的情况。
第四，很多管理者喜欢事必躬亲，在他们心目中，诸葛亮是出色的管理者，事实上，诸葛亮是一位真正失败的管理者。因为事必躬亲，诸葛亮无法培养人才，同样因为事必躬亲，他*终劳累而死。真正**的管理者知道什么事必须由自身完成，什么事可以交给他人完成。同时对于交付给他人的任务**不会主动干扰。
第五，亲情、友情与企业决策不分是大多数管理者的状态。这样的结果是管理一片混乱，该留下的人才却离企业而去，企业也将失去凝聚力和影响力。
第六，一旦你成了管理者，你要做的是成为一名**的管理者，而不是努力成为管理者。
总统六准则同样是管理者六准则，遵循这六项准则的总统是出色的总统，同样，遵循这六项准则的管理者也必将成为**的管理者。
卓有成效的管理者
管理者的工作必须卓有成效。
但是，现实中担任管理职位的那些人当中，真正卓有成效者并不多见。尽管他们有着出色的智商和想象力，并且知识丰富。但是，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
——才能和知识只是我们所拥有的资源，如果不能够进行卓有成效的管理，人们就无法将资源转化为成果。
关于卓有成效，德鲁克从以下几个方面展开了阐述：
1.为什么需要卓有成效？
2.谁是管理者？
3.管理者必须面对的现实是什么？
4.如何实现有效性？
下面我们来看如何学会卓成有效：
首先，为什么需要卓有成效？
我们知道如果知识工作者希望“磨洋工”，那么他们完全可以做到，只要他们愿意，他们可以成为“朝九晚五在办公室中消磨时间的人”。但是，作为管理者必须使他们的工作产生效益，否则就不能够使企业取得发展。管理者必须将知识型员工视为企业的一种“生产要素”，那么如何**运用这些“生产要素”呢？改变对他们工作的衡量方式或许是**的办法。
经过总结，德鲁克认为对知识工作者*好的管理办法就是以结果为导向。“知识工作者的工作不能够用数量衡量，也不能够用成本衡量，衡量的标准只能有一个：成果。”也就是说他们的工作必须富有成效。
其次，谁是管理者？德鲁克给管理者一个较为广泛的定义：在企业组织中，如果知识工作者能够凭借其智力和知识，对该企业做出贡献，并能够使企业提升经营效率和达成有效成果，他就是一位管理者。也就是说，对于知识工作者来说，他是不是管理者与他有没有下属没有直接的联系，首先他必定是一位“自我管理者”。
那么，管理者要做到卓有成效，必须要面对什么样的现实？
管理者必须面对的现实是一方面需要有效性，一方面却有很多事务使得他们很难富有成效。对他们来说，有很多难以控制却不得不应对的问题：
1.我们往往无法自由支配时间，因为时间似乎总是属于别人的。我们可以选择安心工作，但是，我们不能拒绝他人的来访。事实确是如此，上司、顾客、要好的朋友总是在你渴望安心工作时出现。
工作要有效率。时间管理是**要义。
2.如果你不能够把握问题的本质，你将在无意义的“日常事务”中消磨时间。我们身边的许多管理者总是疲于应付不断发生却与企业发展无关的问题，他们需要一套明确的判断标准，使自身的精力集中在真正重要的工作上，这才能够真正体现他的价值。
3.管理者是组织的成员，而不是组织的主宰。无可否认，无论我们从事什么样的工作，我们总是处于某个组织的管辖之内。哪怕是艺术家，也必须创作出观众喜爱的作品，也生存在一个艺术欣赏的圈子（无形组织）内。在组织内使得我们的工作效率受到两个方面的制约：
1.我们的工作成果必须给他人带来帮助，如果我们的努力不能够为组织和他人增值，我们的努力等于空无。
2.组织的局限性使得我们往往无法*大化地释放自身的能量，而我们的价值又必须与组织价值联系在一起。毕竟外界需求的是企业所创造的价值，而不是某个企业员工的价值——人们或许相信微软提供的产品和服务，但他们不一定能够信任某个脱离了微软公司的员工的产品和服务。
紧接着，我们来看看如何才能够实现有效性？很多人希望能够寻找到在各个方面都非常出色的人员，他们期望任用那些知识丰富的人。但是现实之中，这样的人并不多见。因此，德鲁克*终建议采取优势互补的方式寻找人才。尽管不可能掌握所有的技能，但每个人都可以掌握一项或两项技能，卓有成效的管理者总是能够通过释放各自的长处而取得出色的业绩。
尽管面对着这些问题，但德鲁克还是坚信卓有成效是可以学会的。前提是我们必须不断地去实践总结，当我们对一项工作熟悉之后，我们的效率将大大提升，熟能生巧嘛。当然，提升工作效率的*好方式是有效地管理时间，因为效率本身便是以时间为依据的一种计算方式。因此，卓有成效的管理者始终将时间运用在能够产生效应的事务上。
要成为卓有成效的管理者，还必须在以下几个方面养成良好的习惯：
1.他们不仅知道将时间运用在什么地方，也知道如何**地运用自身的时间。他们深深知道时间的有限性，因此，采取有条理、有系统的方式来使用自身的时间。
2.他们非常重视自身对企业和社会的贡献。他们认为工作的目的是为了取得成果，接受一项新任务时，他们首先考虑的是“别人期望我能够做出什么样的成果？”而不是为了工作而工作。
3.他们总是不断运用长处，不仅包括自身的长处，还包括上司、下属以及同事的长处。他们还善于利用有利形势，创造出*大化的成果。
4.他们奉行“要事**”，他们绝不会将精力分散使用。他们对自身需要处理的事务了如指掌，他们知道什么样的事务可以产生效益。对于那些不能够促进成果的事务，他们总是置之不理。
5.他们还必须掌握一项特殊的技能：进行有效决策。他们深刻体会到决策的重要性和关键性，他们也知道关于决策的一切事宜，知道处理问题的先后步骤和次序。
……

前言 德鲁克管理思想实践指南
**章 卓有成效的管理者
总统六准则：杰出领导的共性
卓有成效的管理者
领导的本质
我能够为企业贡献什么？
时间管理的三种有效方式
要事为先
工作计划
用人所长的四项原则
人是*宝贵的资产
高层管理者
生产率
决策
有效决策的六项原则
关键性决策
第二章 目标为本
管理是一种人文艺术
管理者的职能
管理职务的设计
目标管理
沟通的四项基本原则
如何说话
企业发展
客观面对企业现实
如何确定企业战略
企业家战略圣经
战略规划
制定战略的五大依据
三种成功的经营模式
第三章 创造顾客
顾客
我们能给顾客带来什么价值
创造顾客
市场导向意识越强的企业，效率越高
企业的自我分析
销售不是营销
市场地位决策
第四章 结果为王
利润是结果
预算
核查
效果管理
为企业的成果来源分类
企业绩效五大指标
绩效精神：平凡的人做出不平凡的业绩
如何取得高绩效
承担责任的员工
第五章 经营之道
把握“企业规模*优点”
大型企业
中型企业
小型企业的管理
董事会
企业内的服务机构
把握变化改造组织结构
职级制组织和团队
联邦分权制与模拟分权制
ABC：作业成本法
成本管控：取消一切不必要成本
传统管理三方法
多元化经营
分权化：利用分权提升运营效率
经营之道
企业的五种经营失误
集中经营决策
家族企业管理的三个准则
跨国经营的三大挑战
选拔人才的基本原则
员工在什么情况下感到恐慌？
第六章 创新精神
成功的企业都是创新型企业
七个创新机遇
创新原则
创新管理
创新型组织
创业型企业的管理
变革引导者：走在变革的前面
把握未来
潜力管理
企业家精神
企业家社会
成功与失败同行
第七章 知识时代
知识工作者
知识型组织
知识经营
知识社会的管理
自我管理
管理人员开发：为未来提供管理者
研发的十条规则
后记 我始终保持着高度的虔诚

假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。
——《经济学人》
除了彼得·德鲁克的书外，还有哪些书可以看呢？
——比尔·盖茨
世界将会牢记德鲁克这位20世纪*伟大的管理思想家。
——杰克·韦尔奇
读德鲁克的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。
——张瑞敏 给管理者的励志书。经济繁荣时，其实不需要管理，每个人都可以赚钱。当环境险恶时，组织经不起管理错误，也不能容忍外行。
——欧洲管理大师Fredmund Malik