业绩是检验真理的重要评价标准。老板只关注结果。**的员工应当对结果负责,始终将*满意的结果留给老板,而不是把问题留给老板。
**的员工应当学会主动发现问题,解决问题,而不应当把问题留给老板去解决。一名**的员工应当像老板一样看待自己的企业,看待自己工作中出现的问题,树立危机意识和任务意识,自动自发,主动创新克服困难,让问题止于自己的行动。

**章 把问题留给自己,把业绩留给老板
业绩决定一切
在职场中,业绩是衡量人才的**标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说:“所有企业的管理者和老板,只认一样东西,那就是业绩。老板给我高薪,凭什么呢?*根本的就要看我所做的事情,能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
不管你在公司的地位如何,不管你长相如何,不管你的学历如何,你想在公司里成长、发展、实现自己的目标,你都需要有业绩来保证。只要你能创造业绩,不管在什么公司你都能得到老板的器重,得到晋升的机会。因为,你创造的业绩是公司发展的决定性条件。
小智和小柏来自于同���所高校,在学校他们是同一届的**毕业生,很受老师器重。毕业后他们一起进入了一家知名企业。
但是他们的薪水却大不相同:小智的月薪为5000元,但小柏的月薪只有2000元。相差十分悬殊。
有**,他们的大学老师来看望他们,得知他们薪水的差距之后,老师就去问总经理:“在学校,他们的成绩都差不多呀,为什么毕业一年就会有这么大的差距?”
总经理听完老师的话,笑着对老师说:“在学校他们是学习书本知识,但在公司里,却是要行动,要结果。公司与学校的要求不同,员工表现也与学校的考试成绩不同,薪水作为衡量的标准,就自然不同呀!”
成绩,成绩,学生的命根;业绩,业绩,员工的命根!在企业中,老板就是你的老师,你成绩的好坏决定着你在老师心目中的地位。
事实证明,那些乖乖听话、俯首听命的员工,不一定是老板*喜欢的员工,因为在市场竞争如此激烈的今天,老板首先要考虑的是企业的生存与发展,高帽戴着再舒服也比不上企业利润的增长,因此,老板心中*高分数的员工,一定是那些能让公司*赚钱的员工。
所以每年“年尾花红”的时候,那些业绩好、利润高的员工一定是表彰大会的主角。鲜花、美酒,当然丰厚的奖金也是少不了的。很多国际型大企业,每到年终就会进行以业绩为主的员工排位,排在前列的员工不用说一定意气风发,而排在后面的不但脸面无光。还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板,面对严峻的生存形势,老板只能如此。有很多企业都在实行员工末位淘汰制,以此来激励员工。
例如,百事可乐就是这样一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深人持久的“执行力”文化.强调公司员工“主动执行”公司的任务,****地去完成它。而那些业绩**的员工总是能得到公司的嘉奖,而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍。从而使百事可乐逐渐成为可口可乐*强大的对手。
“业绩决定一切”只崇尚结果,也就等于说是结果决定一切。这也许会使许多人的努力看上去白费了。但历史就是按照这种法则在运转的。即所谓“成者王,败者寇”。所以以结果来评判执行力,就是对一个人执行力的*佳评价。作为一名**的员工就应当及时有效地解决工作中的问题,把*好的结果留给老板。
老板只看重结果
1861年,当美国内战开始时,林肯总统还没有为联邦军队找到一名合适的总指挥官。
林肯先后任用了4名总指挥官,而他们没有一个人能“****地执行总统的命令”——向敌人进攻,打败他们。
*后,任务被格兰特完成。
从一名西点军校的毕业生,到一名总指挥官,格兰特升迁的速度几乎是直线的。在战争中,那些能圆满完成任务的人*终会被发现、被任命、被委以重任,因为战场是检验一个士兵、一个将军到底能不能出色完成任务的*佳场所。
在格兰特将军担任联邦军队总指挥官期间,纽约方面派了一个牧师代表团到**求见林肯,要求撤换格兰特。林肯耐心地听他们讲了一个小时。然后林肯说:“诸位还有话要说吗?”代表们说:“没有了。”于是林肯问道:“诸位先生,你们讲得很好,我想请你们告诉我,格兰特将军喝的酒是什么牌子的?”大家回答说:“不知道。”林肯说:“这太令人遗憾了。如果你们能告诉我是什么牌子,我将派人购买10吨该牌子的酒.送给那些没有打过胜仗的将军们,好让他们也像格兰特一样打几场胜仗!”
为什么林肯总统这么器重格兰特?
因为在当时的局势下,联邦军队大部分的将领一直在打败仗,他们甚至差点被南方军队打到华盛顿。他们中间没有一个人敢于主动进攻。更没有一个人能像格兰特那样:当他还是上校时,他就开始打胜仗;当他升为陆军准将时,他还是在打胜仗;当他升为少将时,他仍然在打胜仗。他打胜仗越来越多,规模也越来越大。他总是能利用手中有限的军队、有限的武器,创造战场上的*大胜利。
在后来格兰特升为联邦军队的总指挥后,他更创造了战争史上一个又一个的奇迹。
格兰特因为创造了无数影响后人的经典战役,他本人也被称为“战场上的想象大师”。
林肯总统是格兰特*有力的支持者。而格兰特以他非凡的执行力赢得了林肯的信任。
林肯在后来的评价中也曾说道:“格兰特将军是我遇见的一个*善于完成任务的人。”
在战场中,林肯总统需要能够像格兰特那样将胜利而不是问题带给自己的将军。同样的道理,在职场中,老板也需要那些能够克服困难、将结果而不是问题留给自己的员工。有无数的事例证明,既能和老板同舟共济,又具有很强业务能力、总是能圆满完成老板交代的工作的员工.才是老板*欣赏的员工。
完成任务≠结果
工作中,老板关心的事不是出现了什么问题,应当怎样去解决。他们关注的只是问题有没有解决,有没有一个确定的结果。在这里,很多人有一个思想上的误区,认为自己只要完成了老板交代的任务,就是创造了业绩。得到了结果,实际上并不是这样。任务只是结果的一个外在形式。它不仅不能代表结果,有时还会成为我们工作中的托词和障碍。
在职场中,我们必须要明白一个基本的不等式:完成任务≠结果。
有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊至极,认为自己的工作缺乏挑战和新意.只是“做**和尚撞**钟”而已。
有**.住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服。气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”
老住持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时,也很响亮,但钟声空乏、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
为什么小和尚不能胜任撞钟一职?因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟,他以为这就是住持与众生想要的结果。但住持与众生真正想要的结果是什么?不是撞钟,而是唤醒沉迷的众生!在这里,小和尚的工作是撞钟,但其工作的核心价值是唤醒众生,而不是把钟敲响。这为我们的工作带来这样的启示:要取得让老板满意的结果。我们就应当关注自己工作的核心价值。而不是把目光放在任务是否完成上。
发现工作的核心价值对于我们以*快的速度解决工作中的问题至关重要,但是,它必须被正确地定义才能对我们有所帮助。
例如,我们工作的核心价值并非永远不能迟到,或者永远在工作的时候不得与同事闲聊,工作的核心价值就是工作要被完成,并且创造出有利于我们的生活的东西。过分地关注于这些非核心价值的东西,无疑会分散我们宝贵的精力。
举个工作中的例子来说明这一点:当你需要确保按照客户要求的时间交货时,如果把“赶上交货的时间”定义为这项工作的核心价值,你就有可能被这个“期限”压得焦头烂额。你必须明白。服务于客户才是这件事真正的核心价值。而只有明确了这一点,你才能自发地产生责任感,会付出不计一切代价的努力。拥有热情和应变能力,随时随地地捍卫这一价值所在。所以,真正在我们的工作中起到导向作用的。就是发现工作的核心价值。
例如,在公司里,人力资源部门的“核心价值”就应该是招聘。人力资源部可以把办社保、办培训、算工资等其他一系列相关工作都做得很好,但是就像造房子没有打地基,万幢高楼就无法平地起。假如一个公司的人力资源部门连人都招不进来。那么培训、社保等工作又从何谈起呢?人力资源部的工作也就无价值可言,也谈不上符合公司内部客户的需要,更无法与自己的工资进行平等的价值交换。
有位老总曾经苦笑着说,他的公司里来了个新会计,做报表的态度很认真,报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐三张纸。可惜,报表上的数据与实际发生额相差甚远,不仅老板看了一头雾水,而且连她自己对报表上的原始数据的来源也都说不清楚。于是。这张报表也就成了实际上的废纸,在公司管理层作决策时一点参考作用都没有。
这位会计没有发现工作中的核心价值,她虽然表面上完成了任务,却仍然是把问题带到了老板那里。
一位会计的“核心价值”是什么?那就是数据的真实性.这是*基本的要求。如果财务的基础数据都出了问题,那么任何**的核算都会失去应有的价值。
台湾有一位博士,在意大利某**鞋店买鞋。*合脚的尺码卖完了,他选了一双小一号的,但有一点紧。他想到反正鞋穿穿会松的。于是要掏钱买,可售货员拒绝卖给他,理由是顾客试穿时表情不对劲儿,“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。
显然。这个售货员是一个真正不把问题留给老板的员工。因为他不仅是在做老板“吩咐”他做的事,而且更懂得老板和公司吩咐他做事的结果:即把令人满意的服务提供给消费者。
结果比工作量重要
工作中,老板看的是业绩,要的是结果。因此,作为一名**的员工应当认清自己的工作使命,做公司发展需要的事,把问题留给自己,把业绩留给老板。然而工作中只有极少数人能够做到这一点。我们总是容易遇上一些“怀才不遇”的人,他们身上具备很多**的品质,他们也充满激情和梦想,可是他们总是做得不尽如人意,也得不到老板的赏识。相反,总有比他们平庸的人获得成功。他们也常常因此而埋怨自己:为什么上天不垂青于我?
实际上,这是因为他们只关注自己“我做了什么”,而不关注自己“我做到了什么”,他们只懂得统计自己的工作量,而不知道老板和公司真正需要的结果是什么。当然,他们也无法取得让老板满意的业绩。
员工在工作中会面临很多要求。但*基本的要求就是为什么提供需要的结果。老板安排你做一项工作,实际上是想要你提供这个工作的结果。但是很多人却陷入了一个心理陷阱:因为公司与员工之间,不是采取公司之间那种讨价还价的交换,我们就认为公司与自己之间不是商业交换,而是“一家人”。只要做事,尽力就算是有业绩了,至于是不是达到了公司想要的结果,那就不是自己所关心的了。
事实上,认为在工作中对任务负责,而不是对结果负责,这是对自己工作价值认识上的一个误区。要知道,虽然公司与员工不是在每一件事上都采取直接的讨价还价的关系,但员工应当清楚地知道,自己既然拿了公司的工资,就应当提供相应的价值。只有抱着这样心态去理解自己的工作,才能解决好工作上的问题。完成自己的工作使命。
工作中有很多人只看到一份工作的权限和职责要求,而看不到这个岗位背后所承载的意义和作用,即工作使命。对工作使命认识不清导致了这样的结果:很多员工虽然任务执行得很“出色”,但仍然是将一大堆的问题留给了公司和老板,这也就是“做什么”与“做到什么”之间的矛盾。
林克是一家**的管理咨询公司的业务经理。他有一个习惯。就是每次在接受客户的委托之前,总要先花点时间去拜访该客户组织的**主管。在问了一些有关业务委托方面的问题之后,林克总要向这些**主管提些诸如“你们公司现在聘用的员工数量是根据什么作出的”之类的问题。据林克统计,大部分主管的回答是“我负责的是财务”,或“我主管的是销售”。还有一些人回答是“我掌管的员工是l00名”。只有很少的一部分人才会说:“我的责任是向管理者提供决策所需要的正确信息。”或者是“比去年的任务量提升30%是我的责任”。
这两种不同的回答反映了人们对待工作价值认识上的差异。正是这种认识上的差异导致了把问题留给老板还是把业绩留给老板这两种行为上的差异。那些清楚自己工作使命,把业绩留给老板的人比较看重贡献,他们会将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩。而不是自己的报酬和升迁。他们的视野广阔,在工作中,他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业。乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系,进一步,他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。这是因为,不管生产什么产品,提供什么服务,其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。
那些把业绩留给老板的员工会经常自我反省“我究竟做到了什么”,这有利于他们提高工作责任感,充分发掘自己具备但还没有被充分利用的潜力。相反,那些把问题留给老板的员工不懂得反省“我究竟做到了什么”,他们不清楚自己的工作使命,只知道将任务完成就可以交差了。这种心态致使他们不但不能充分发挥自己的能力。而且还很有可能把目标搞错,以致南辕北辙。
解决问题的关键就在你身上
在古罗马时代。一位有名的预言家在一座城市的广场上设下了一个奇特难解的结,并且预言,将来解开这个结的人必定是亚细亚的统治者。众人都非常相信预言家的话,于是,此后很长的一段时间内,有许许多多的人来尝试解开这个结,可是他们*后都一无所获。
当时身为马其顿将军的亚历山大,也听说了有关这个结的预言,于是他率领着他的士兵进驻了这个城市。之后他独自一人骑着马来到了这个广场上,他想尽各种办法试图解开这个结,可是他一次又一次地失败了,这显然令他有些恼火。
几个月过去了,亚历山大做好了充分的准备。他又一次来到了这个广场,用他考虑很长时间的那些方法,去解那个结。可是这一次他又失败了。他久经沙场,战无不胜,想不到却被这一个小小的死结给难住了,想到这些他气愤至极,恨恨地说:我再也不要看到这个结了。说罢,他抽出了身上的佩剑,一下将那个死结切成了两半——结终于被打开了。
……

**章 把问题留给自己,把业绩留给老板
业绩决定一切
老板只看重结果
完成任务≠结果
结果比工作量重要
解决问题的关键就在你身上
越回避,问题越严重
让问题止于自己的行动
第二章 面对问题,主动承担责任
问题出来了,不要推卸责任
不要说你不知道
承认错误,问题就解决了一半
从自己身上找原因
对结果负责
不要为失职找借口
第三章 勇于承担,为老板排忧解难
当好马前卒,为老板排忧解难
提建议,而不是提问题
独当一面,不把问题留给老板
抢在老板前面思考
关键时刻挺身而出
帮助老板“开源节流”
把公司的事当成自己的事
第四章 不要只做老板告诉你的事
企业的**期望
老板不在,自动自发去工作
多做一些分外的事
主动“补位”,做公司需要的事
��老板更积极主动
加倍努力,勤奋不减
第九章 把*满意的结果留给老板
精益求精,尽善尽美
让顾客满意就是让老板满意
培养认真的做事风格
问问自己是不是做得够好了
把工作做到位
第五章 绝不拖延,该做的事马上去做
拖延不是无谓的耽搁
*佳的任务完成期是昨天
想到就做,马上行动
把问题扼杀在摇篮里
拒绝犹豫,果断出击
积极行动,不找借口
**之事**毕
第六章 积极思考,遇到问题找方法
只要思想不滑坡,方法总比问题多
把大问题分解成小目标
超越问题的水平线
问题来了积极思考
突破定式思维
发现问题的关键
把问题变成“转机”
第七章 全力以赴,保证完成任务
接受任务,尽*大努力去做
在问题面前保持勇敢
不为执行找借口
用好团队的力量
“坚持到底,绝不轻言放弃”
第八章 用效率提升工作价值
要事**
做好时间管理
简化工作
**次就把事情做对
制订工作计划
一次做好一件事

绝不拖延,该做的事马上去做。勇于承担,为老板排忧解难。把问题留给自己,把业绩留给老板,积极思考,遇到问题找方法,把*满意的结果留给老板。