一个企业没有可能在各个方面都胜人一筹，能做到在关键环节上占据明显的竞争优势，使竞争对手无法模仿，就是非常成功的。本书从战略；战略至上；真正的核心竞争力；多元化还是非多元化；创新，企业发展的不竭动力；像战略家一样思维这六个方面，详细阐述了企业的中高层管理者如何才能做好正确的决策，获得持续的竞争优势，打造百年基业。

书摘
战略三角形的力量
任何一个企业的经营战略都必须考虑三个主要因素，它们分别是企业自
身、顾客和竞争对手。我们把它们称为“战略三角形”或者“战略三要素”
。
从战略三要素的角度来看，一个企业家的任务就是要在赢得比竞争对手
更多优势的同时，发掘某个确定市场的需求，并让公司的目的与市场需求相
一致。一项战略若缺少了上述三要素中的任何一个，都会使企业处于危险之
中。
不过，我们同时应该认识到，企业的这种一致是相对的，而不是**的
。比方说，它的竞争对手采取了更先进的技术或者更精良的装备，那么，企
业就有可能在竞争中处于劣势。同样，如果企业和它的竞争对手向市场提供
的产品和服务都是同质的，那么，顾客就无法把他们分辨开来。在这种情况
下，所有的竞争对手很可能会以一场价格大战来收场。*终的结果是，短期
内顾客可能会受益，但是，竞争对手却两败俱伤。
因此，我们说，一项战略是否成功，取决于它是否能协调公司各方面的
能力和市场的需求，并使之优于竞争对手。
为了制定一个成功的战略，企业可以从上述三个要素中的任何一个出发
。就顾客这一方面而言，经营战略必须面向整体市场，而不是市场的某一个
部分。如果战略划定的范围���于狭窄，那么，它就把自己局限在一个狭小的
圈子中，难以总揽整个市场；如果战略划定的范围过于宽泛，那么，它就会
缺乏明确的目标和定位。例如，如果一个企业只能提供一种农业上使用的发
动机，那么，它就无法将自己的市场扩展到其他方面；而如果它把自己的产
品定位为小型狄塞尔柴油机，那么它就拥有了足够广阔的前景和充分的战略
自由度。
为了充分满足顾客的需求，从公司的角度来看，企业必须从采购、设计
、制造、工艺、销售、服务等各个环节上协调一致。当然，我们这样说，并
不意味着企业不能采取外包或者其他策略与别的企业共享某种资源，而是说
，为了更好的赢得顾客和市场，企业必须充分发挥与顾客和竞争对手有关的
重要功能。一个企业可能无法在每个环节上都胜人一筹，但是，从战略的角
度出发，企业必须充分挖掘本公司的全部潜力使自己与竞争对手有所差异。
这种差异化的形成，可能是来自某一个环节上的差别，也可能是来自于各个
环节整合之后的差别。
P3-4

**章 战略决定成败
一开始就做正确的事
战略三角形的力理
细分市场，关心顾客
反思自身，关键因素是什么
紧盯对手，创造优势
……

管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走进一片丛林，开始清除矮灌木。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，旁边还有一片丛林，那才是需要我们去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。这是一件多么可悲的事情！假如是一个企业，发生类似的事件，将会遭受的损失几乎不可估量。所以，做正确的事情，像一个战略家一样思维，是我们每个经营管理者都需要学习的…… 书评
竞争战略是企业成败的关键。
…………………………迈克尔·波特，竞争战略之父、哈佛商学院终身教授
缺乏适当的定位仍然是当今许多企业在市场竞争中的瓶颈。
………………………………………杰克·特劳特，特劳特伙伴公司全球总裁
所有的特质归根结底是一种更为根本特性的反映：核心竞争力。
……………………………………乔治·斯托克，波士顿咨询公司**副总裁
大不是美，小不是美，只有从小到大才是美，是很有道理的。
……………………………………………………张瑞敏，海尔集团董事局主席
创新是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的
不二法门。
…………………………………………………彼得·德鲁克·现代管理学之父
要像行动中的人那样思考，像思考中的人那样行动。
…………………………………………………亨利·伯森格，伦敦商学院教授