在这部具有里程碑意义的著作里,杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和**的办法,解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界**重要的问题——招聘失败!”招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。
为撰写《聘谁》,作者进行了1300多个小时的采访,对象是20多位亿万富翁和300多名CEO。书中展示了“A级招聘法”,**讲述人人都能执行的基本要点,可帮你实现90%·的招聘成功率。
不管你是正在寻求新CEO的董事会成员,还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导人,或是想请新保姆的年轻父母,说到底都是聘谁的问题。阅读《聘谁》你将学会:
◆避开“错误招聘术”
◆定义想要的成果
◆运用商界成功人士推崇的“**策略”,招揽众多A级选手
◆在招聘时进行正确的提问,迅速鉴别A、B、C级选手
◆解决相中的应聘者*关注的问题,成功吸引其加入团队
在商业界,聘人决策决定成败。作者在书中提供了简便易行的操作步骤,教你如何招到合适英才,实现*大的成功。

第2章 记分卡:绘制成功蓝图
文化适应性:融入公司
能力有两个层面:一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动,二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视,文化适应性也不容小觑。
为撰写本书,我们采访了许多亿万富翁和企业CEO,他们中3个就有1个认为:忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干,也做不好工作。
考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力,但了解后会让企业大为受益,不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来,问他们一个简单问题:“你会用哪个形容词描述我们的企业文化?”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久,企业文化就能清晰地呈现出来。近来,我们引导一位新客户这么做。大家互相交流,很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚,但很真实,这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看,他们会好好考虑企业文化该怎么发展,并积极朝着那个方向努力。
考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上*伟大的推销员,但此人傲慢无礼,而你的公司强调互相尊重,那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气,自己再能干又有何用?我们见过一家客户“请走”了销售**,就因为他爱吵好斗,破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后,整个团队精诚**,很快弥补了他离去减少的销售收入。文化适应性**影响公司的收益,但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿(George Hamilton),非营利机构可持续发展社区协会(Institute for Sustainable Communities)的董事长,告诉我们一个故事,所有世界500强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺,想聘请一名真正的高手。于是,我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙,他干得棒极了。凭借一己之力,他说动总统和议员们重视艾滋病问题,并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病**款项,并设立了强大的预防系统。���是,跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争,但他智力超群,容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里,可持续发展社区协会中99%的人都是笨蛋!
“我找他推心置**交谈,赞扬了他的工作,但告诉他得合群。他回答道:‘是的,乔治,我太挑剔。’然后,他进行了一番精准的自我批评,特别能道出我的心声。再接着,他指责我们对他缺乏支持,这意见很中肯,我们为此专门制定了工作计划以便改进。但*终计划根本行不通。他的方法惹人厌,大家一点儿不配合。我不得不请他走。”亚伦·肯尼迪,爱面公司(Noodles & Company,经营平价连锁餐厅,在北美有225家分店)的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化,结果造成巨额损失。“几年前,我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工,提高质量,改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取,并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’,我还没有考虑清楚双方在理念上的不同,就直接开展工作了。”
*终,肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满,公司的财务收入也急剧下滑。
“时间长了,董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。**,管理层会议结束后,我撞上分管运营的副总裁,他抱怨道:‘浪费了我4个小时的生命,我再也不来开会了。’
“我问他到底怎么回事,他简单回答道:‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议,却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的,不知道该朝哪方面做,该做什么,或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀!’这番话,对于我这样一个崇尚行动导向的人来说,无疑是当头一棒。
“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源,便走进我办公室,关上门,说:‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员,问问他们做得怎么样。我想,你会听到他们说非常郁闷,甚至在盘算着要不要换工作。’
“人人告诉我,他们对公司的做法很困扰,都害怕来上班。还说爱面公司已经不是他们喜欢的地方了,而变得像颗恶性**,每天吞噬掉一点生命。”
鉴于此,肯尼迪迅速换掉那位破坏企业文化的CEO,对方也坦言:他干不好这份工作。肯尼迪跟我们说:“也许是我的错,也许是他的错。但我的感觉是大家合不来,从一开始就不合拍。这就像心脏捐赠和心脏移植,必须彼此适应,否则受赠者的身体会排斥新器官。我公司发生的事情跟这一样。”肯尼迪另聘了一位CEO。这次,他在选择继任者时特别注意考察文化适应性因素。用肯尼迪的话说,新任总裁凯文·瑞迪(Kevin Reddy)用事实证明:“他正是我们需要的人,他与我们公司的价值观非常契合,他的职业能力带领公司踏上一个新台阶。”
你想培育何种企业文化呢?也许,你跟我们的2位客户一样,喜欢聘请博士来推动创新。要是这样,岗位能力要求里你就得加上“高智商”一条。或者你跟艾伦·肯尼迪一样,吃过苦头才悟到要重视坦诚沟通和果断决定。要是这样,把这两点列到所有岗位能力要求上,而不仅仅是CEO和高管职位。别怕写下那些浅显、一目了然的东西。聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力,就能避免犯不考察应聘者文化适应性(它对企业极其重要)的大错误。
当马克·盖洛格里(Mark Gallogly)和杰夫·阿伦森(Jeff Aronson)于2007年联合创立中桥投资合伙公司(Centerbridge Partners)时,他们募集了有史以来*高额的收购基金——32亿美元!更瞩目的是,他们聘来管理这巨额基金的人90%以上都证明为A级选手。这支队伍居然是在创立一年内从无到有组建起来的。他们是怎么做到的呢?中桥投资制定了一套具体的录用标准,既符合公司战略又契合企业文化。如今,盖洛格里表示:“90%以上的招聘成功率绝非偶然。我们很清楚自己想要什么样的人。”中桥投资的招聘记分卡上明确地写着:每位专业投资人必须能够赢得客户管理层的信任和尊敬,而不是欺压对方。面对巨大挑战和压力,光靠自身素质去保证并不够。中桥投资没有拐弯抹角:每个岗位的关键能力都具体写明“尊重别人”和“值得信赖”。
运用记分卡,他们发现有一位非常出色的候选人居然粗鲁无礼,跟同事和管理成员摩擦不断。这个人业绩很好,但在上份工作中,他跟对方的律师谈判时说了无数次“他妈的”,结果遭到严厉申斥。这正是杰夫·阿伦森需要了解的情况。他告诉我们:“要想招聘成功,就得有规定确保剔除那些不适合的‘高人’。成立**年,我们作出的一个艰难决定就是不用这位投资奇才,因为他那难缠的个性会毁了我们公司。”
记分卡是保护组织文化的卫士。它于纸上描摹整个公司的动态经营,并确保你将之与具体招聘岗位联系起来。你应当下大力气填制公司招聘记分卡。
从记分卡到战略
记分卡有其妙处。它不仅是招聘文件,还是联系战略计划和实际执行的蓝图。它把你的经营计划分解成各个岗位的成果,并打造团队凝聚力,它统一文化并确保大家看清愿景。因此,是十分有力的管理武器。
记分卡源自战略。你也许正在运用某种年度计划周期,为次年制定经营计划。自从半个世纪前彼得·德鲁克提出“目标管理”这一术语以来,公司***都将之奉若神灵,争相把年度经营计划分解成目标和预算,但是很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。
几年前,在《财富》杂志(Fortune)组织的会议上,我们做了主题发言,询问了200名与会CEO:“你们当中有多少为下面直接汇报工作的经理人制定了书面目标?”只有10%的人举手。只有1/10的人这么做!如果不定下目标,大家怎么知道该集中精力做什么,或者该花多大力气?你又如何知道大家有没有达到要求?居然没几个经理人使用书面目标,这真令人吃惊!
记分卡可解决这一难题,保证你不仅聘到A级选手,还要他们做出A级成绩。用心对待记分卡,可帮CEO和高管们把战略目标分解成一个个清晰的成果。然后高管再把成果填到次一级员工的记分卡上,依次进行。*终,公司的所有人都有自己要完成的战略成果,以及支撑成果实现且适应企业文化的能力。
EMC,一家数据存储器公司,意识到提供良好服务比光卖数据存储设备更能击败竞争对手,于是把服务定为战略核心。罗杰·马力诺(Roger Marino),EMC公司的创始人(“EMC”中的“M”即是“Marino”的首字母)、企业家、白手起家的亿万富翁,执行该战略,让公司全体员工都致力于提供优良服务。“在EMC,我们乐于比别人多做一点点,多做一点去服务顾客。”马力诺告诉我们,“有时候,人们觉得他们的产品很好,不愁没顾客。不光是高科技领域,几乎所有行业都存在这种错误的认识。我们EMC能够成功,很大原因在于我们的服务质量远远超出竞争对手。为做到这点,我们专雇用那些有**客户服务意识的人。”马力诺不是为了填满空缺而雇人。他招聘是为了强化企业战略和文化:提供更优质的服务。结果*能说明一切。
认真填制和使用记分卡,你能把公司战略分解到实际执行的各个层面。记分卡可以:
为新人确定愿景
监督员工慢慢进步
量化年度评估系统
在评估人才的同时考察团队水平
道格·威廉姆斯(Doug Williams)发现运用记分卡大有裨益。他是爱健康技术公司(iHealth Technologies)的创始人兼CEO,该公司隶属高盛集团。威廉姆斯运用了我们的招聘方法。
他告诉我们:“花上7、8个小时面试应聘者,如果能找到一名合适的人选,这也值得!关键在于合理使用记分卡,它把我们的经营计划跟岗位工作直接联系起来。不管你是招聘、提拔或管理现有人员,都得有明确的预期。我们采用的方法有条理、有**,不仅能让你自己成为更好的经理人,还让员工更容易成功。”
是的,我们都希望员工是全能选手,可事实上很少有人能达到这个水平,能够做到的又会索取高薪,结果让我们为无需的“特长”付钱。记住:你需要的都是具体技能。
“记分卡迫使经理人作出选择,并始终坚守自己的选择。”威廉姆斯继续说道,“用好记分卡不容易,但回报很丰厚。我们的招聘成功率大大提高,并根据任务所需的技能和才华来配备相应人员。结果,公司和员工实现了双赢。”
……

本书特色
专家**投入*大的资源做*行价值的书
权威**
前言
第1章 你的头号难题
10大错误招聘术
呼唤A级选手
聘人决定成败
第2章 记分卡:绘制成功蓝图
使命:工作的实质
成果:任务必达
能力:确保胜任
文化适应性:融入公司
从记分卡到战略
案例:记分卡的应用
第3章 ;物色:招揽选手
从职业圈和人际圈中寻求**
员工**
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究:找到合适的CEO
第4章 选拔:考察选手的4次面试
筛选面试:剔除不合格者
升级面试:选准人才的模式
专项面试:了解更多选手信息
咨询证明人:检验信息真伪
决定聘谁
第5章 说服:“成交”的5大法宝
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5个波段
将说服进行到底
第6章 如何在公司内部运用A级招聘法
避开法律陷阱
组建A级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记聘人决定成败

世界500强企业*有效的招聘方法
管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子杰夫·斯玛特*新力作
招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例
用A级招聘法找到*合适的人
解决商界**重要的问题——招聘失败!
招聘到正确的人,你将拥有成功的事业,丰厚的收入,轻松美妙的生活!
平均的投入产生平均的回报,在获得人才方面也是一样的。方法有很多,有些也不是一成不变的。真正考验我们的,是能不能、敢不敢在对我们价值*大的事情上,做*大的投入。
——智联招聘CEO 刘浩
《聘谁》是一本**创新思想的人才招聘与决策著作,是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器,也是中国人才招聘服务机构提升专业能力*需要学习的一本书。
——北京东方慧博管理咨询有限公司董事长 孙大元
《聘谁》这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具,同时,也为众多的职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则,以及职业规划理念。
——新浪公司**人力资源总监 段冬
招聘,看来是一项非常基本的工作,我们都将“人”视为自己*重要的资产。但在实践中,我们究竟能给自己打几分呢?《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切实可行的指导。
——Google大中国区人力资源总监 邓涛