集团化是企业帝国建立的必由之路。企业发展到一定规模后，必然要向集团管控的集团化经营模式转变。为了帮助集团型企业解决在集团管控中遇到的种种难题和挑战，《集团管控110——企业帝国的构建路线图》应运而生。本书运用大量图表和实例，分别从战略、人力资源、财务、审计和稽核等层面对集团公司的管控问题进行了详细阐述，将集团管控理论和实务紧密地结合在一起，深入浅出，形式活泼，对管理者大有裨益。

**章 集团管控的难题与挑战
第1节 集团的界定
001 浙江企业经理人老张的疑问：
我们由十几个公司组成，但并没有总部，所有公司之间的联系就是一个老板。按照某种说法我们这是“小狗经济”——规模不大但是效益高，一群小狗可以吃掉一只大斑马。我们*近也看到了很多关予构建集团的讨论，知道**也在要求大中型企业打造集团型的管理与控制。我侗内部就要不要设立总部和如何打造总部以统领所有子公司进行了很多争论。但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势玻策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做集团管控的问题*后也没定下来。
我很想知道如何把握集团这个概念的核心？集团是怎么“集”在一起的？
顾问小林给老张回了一封信：
老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，让我先从以下这几个层面简单地讲一下吧，反正想说服大家搞集团管控一定要牵扯这些基本的法理。
集团的概念
集团是现代企业的**组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资**功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为��围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团是在社会化大生产下企业为了进一步扩大有限经营规模，在日趋激烈的市场竞争下提高企业抵御风险能力而应运诞生的产物。发达**企业集团的发展以美国和日本*为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。19世纪末20世纪初，垄断性组织的重要特征为横向合并，即同一部门内部企业的联合，卡特尔（Cartel）和辛迪加（Syndicate）是这种横向合并的典型表现形式，是企业集团的雏形。……

**章 集团管控的难题与挑战
第1节 集团的界定
第2节 多元化的挑战
第3节 高速发展的挑战
第4节 跨地域发展的挑战
第5节 美国艾默生公司的集团管控
第二章 集团管控体系的原则与思路
第1节 集团战略与集团管控之间的关系
第2节 华彩管控体系的先进性
第3节 集团管控体系的三个层次
第4节 集团管控的核心准则与设计
第三章 集团治理结构及运作
第1节 集团的法人治理结构
第2节 公司董事会的决策会议功能
第3节 专业委员会的运作
第4节 如何选聘董事
第5节 母公司监事会的监督职能
第6节 公司的法人治理结构
第7节 《萨班斯一奥克斯利法案》的借鉴意义
第8节 金地集团的管理模式
第9节 治理管控
第10节 参股公司的管控
第四章 集团总部的功能与运作
第1节 集团总部的类型及其发展
第2节 集团总部常见权力的表达
第3节 集团总部的职能定位
第4节 集团总部控股化、服务化、空心化、文职化
第5节 强化集团总部自身的职能作用
第6节 集团总部组织责任体系搭建
第7节 总部如何创造价值
第8节 沃尔玛的总部运作
第五章 集团管控体系的构建
第1节 集团战略
第2节 集团战略体系
第3节 集团管控三分法的谬误
第4节 集团管控体系
第5节 集分权学说的危害
第6节 建立正确的集团管控
第7节 集团管控核心：发挥母公司作用
第六章 集团战略管控
第1节 集团公司与单体公司战略规划的差异
第2节 战略管理是战略规划的升华及应用
……
第七章 集团人力资源管控
第八章 集团财务管控
第九章 集团审计与稽核
第十章 业务管控的实现
第十一章 集团管控机制的构筑
第十二章 文化管控
第十三章 上市公司的集团管控
第十四章 大型国有企业集团管控
第十五章 管控体系的应用与展望
附录

集团管控110——集团利润的助产士；集团危机的消防员；集团发展的急救箱！